В компании идёт совещание по планам на следующий год. Когда очередь выступать дошла до Ассистента директора, он встал и начал экспрессивно пересказывать предложения директора, всячески выражая свою поддержку. Руководитель отдела продаж не выдержал и сказал:
— Саш, прогиб засчитан. Сядь, пожалуйста!
В выходной день сотрудники отдела вместе со своим Руководителем отправились на
пикник. Нашли симпатичную полянку на берегу реки и начали обустраиваться. Все самостоятельно распределились по видам работ: кто-то отправился за дровами для костра, другие стали ставить палатки, кто-то занялся приготовлением еды. Руководитель отдела, оставшись без конкретного дела, взял на себя лидерские функции и начал раздавать указания. На это Один из сотрудников сказал:
— Ты в офисе командуй, а здесь мы сами справимся!
В компании дорабатывает до пенсии Специалист. Женщина стояла у истоков компании, показывала самые лучшие результаты. Времена изменились, стало пошаливать здоровье, появились внуки... Работает по принципу: не спросят – не сделаю. Руководитель неоднократно проводил разъяснительные беседы, предлагал варианты выхода из ситуации. Во время очередной встречи, после слов Руководителя о предстоящей пенсии, Специалист громко заявила:
— Вы меня не пугайте. Я еще Вас переживу в этой компании!
Инициативная Сотрудница регулярно организует пятничный досуг для сотрудников отдела в формате игры в покер. В очередную пятницу к коллективу решил присоединиться и Руководитель отдела. После очередного раунда игры оказалось, что Руководитель отдела, используя блеф, выиграл у Сотрудницы значительное количество фишек. В ответ Сотрудница заметила:
— А ты, оказывается, хорошо врать умеешь.
В крупной фирме в отдел рекламы привезли новую мебель. Начальник отдела рекламы встречает в коридоре Начальника отдела продаж и говорит:
— Дай мне своих ребят на пару часов. Нам тут в отдел мебель привезли, надо перетаскать. Всё равно твои сидят, бездельничают.
Производитель открыл собственный склад на территории работы своего партнеёра — эксклюзивного регионального Дистрибьютора. Благодаря двухлетним усилиям Дистрибьютора товар Производителя успешно продвигается и продаётся. Встречаются Руководитель компании-дистрибьютора и Руководитель компании-производителя. Дистрибьютор обращается к Производителю:
— Ну как Вам нравится клиентская база, которую мы вам наработали?
На совещании рабочей группы по доработке электронной торговой площадки компании недавно принятый на работу Проектировщик интерфейсов предлагает внести усовершенствования, которые, по мнению менеджера проекта, ломают налаженные бизнес-процессы. После короткого выяснения обстоятельств Проектировщик интерфейсов в эмоциональной форме спрашивает у Менеджера проектов:
— А в этой компании так принято, работать по старинке?
Главный редактор солидного журнала и его знакомый, крупный рекламодатель сидят в кабинете редакции, пьют чай, разговаривают. Рекламодатель недоволен тем, что журнал, в котором он заказал по договору свою «срочную» статью за 100 тысяч рублей, не выходит уже две недели от назначенного срока. Главный редактор заверил того, что машина с тиражом уже вышла из типографии два часа назад. Раздается звонок. Секретарь по громкой связи сообщила, что «в типографии какие-то неполадки и печать последнего номера задерживается на неопределенный срок». Рекламодатель:
— Ты знаешь, я все-таки в другом месте буду рекламироваться, ты ведь быстро вернешь деньги…
Партнёры по бизнесу встретились для обсуждения совместной стратегии по выходу из кризиса и восстановления работы компании. Первый партнёр обстоятельно и аргументированно излагает своё видение ситуации и предложения. Но вдруг Второй партнёр прерывает его:
— Давай короче, мне пора бежать!
В активно развивающуюся ИТ-компанию пришёл новый Менеджер проекта. С большим трудом он усваивает все инструменты управления, принятые в этой компании: скрамы, канбаны и прочие аджайлы. Но сложнее всего дело обстоит с постановкой и контролем выполнения задач. Члены его команды постоянно дерзят, срывают сроки выполнения задач, ответственность на себя не принимают. Когда, наконец, Менеджер проекта решил навести порядок в привычном для себя стиле, то услышал от Менеджера разработки:
— Так ты не впишешься в нашу корпоративную культуру!
Сотрудник начал периодически выкладывать ссылки на новостные статьи, где руководитель дает экспертные комментарии, в общий чат с руководителем. Часто такие сообщения от Сотрудника сопровождаются восхищенными комментариями в сторону руководителя. При встрече Коллега интересуется у Сотрудника:
— Любимчиком решил стать?!
Коллеги поспорили по одному принципиальному вопросу. Слово за слово, диалог перешёл в острую перепалку. Первый коллега выразил нежелание продолжать общение в таком ключе, на это Второй коллега ответил:
— У меня внучка так говорит. А Вы же, вроде, взрослый человек?!
Ведущий специалист по продажам докладывает Начальнику отдела о выполнении своего персонального плана работ за месяц и достижении требуемого KPI. Кроме того, он сообщает о наличии крупного заказа на следующий месяц. Между тем, план продаж по отделу и по компании в целом не выполнен. Премия всех сотрудников компании зависит от выполнения плана продаж. Начальник отдела просит Ведущего специалиста успеть выполнить крупный заказ в текущем месяце для того, чтобы все сотрудники получили премию. Ведущий специалист отвечает:
— А в следующем месяце я что буду делать?! Я свой KPI закрыл!
Менеджер постоянно сталкивается с попытками Руководителя дать домашнее задание и обижаться на их невыполнение. По мнению Руководителя, Менеджер должен прийти домой, сесть за собственный компьютер, перелопатить большое количество материала и подготовить отчет.
Хотя при трудоустройстве график работы согласовывался, и Менеджер уже неоднократно озвучивал желание работать в отведенной время. В очередной раз Руководитель задаёт вопрос:
— Я Вам высылал задание на почту неделю назад, почему не отвечаете?
Начальник отдела поручил Менеджеру решить вопрос с клиентом и обозначил особо, что дело важное и срочное. Но, как только Менеджер приступил к выполнению задания, ему позвонил коммерческий директор и поручил другое важное дело, обозначив, что оно должно быть сделано с наивысшим приоритетом и максимально срочно. В конце дня Начальник отдела интересуется у Менеджера, решен ли вопрос с клиентом. Услышав, что Менеджер лишь недавно занялся этим вопросом, Начальник отдела негодует:
— Да это саботаж! Вам что, надоело работать в нашей компании?!
Высококвалифицированный Сотрудник постоянно привлекается к решению проблем, которые, как он думает, можно было предусмотреть. В очередной раз, во время обсуждения вариантов выхода из очередной сложной ситуации Руководитель увидел, что Сотруднику явно есть что сказать по обсуждаемому вопросу, и дал ему слово. Сотрудник ответил с негодованием:
— Какой смысл искать выход? Завтра снова здесь окажемся…
Кандидат в менеджеры приглашён на собеседование в престижную фирму и ждёт в приёмноий несколько часов. Секретарь советует ему дождаться. В седьмом часу вечера дверь кабинета приотворилась, Президент выглянул, увидел Кандидата и, узнав, по какому вопросу тот ожидает, извинился и попросил прийти завтра. Что Кандидат и сделал. Назавтра повторилось то же. У Кандидата уже сложилось впечатление на основе случайно услышанных реплик, что вопрос его трудоустройства для фирмы не очень важен. Вдруг дверь кабинета снова открывается, выглядывает Президент и говорит:
— Еще буквально полчасика, и мы с вами поговорим!
Во время собеседования на должность менеджера по продажам HR-специалист дала Кандидату свой ноутбук и предложила продать его ей. Кандидат взял ноутбук, встал со стула и направился к выходу из переговорной. HR-специалист выразила возмущение таким поведением, на что Кандидат, остановившись, ответил:
— Вы просили продать Вам ноутбук? С Вас 300 долларов!
Клиент заказал тренинг на 5 человек. Согласовали программу, стоимость, порядок работ. Через два дня Клиент сообщил, что будут обучаться не 5, а 7 человек. Менеджер подтвердил такую возможность и сообщил новую сумму, выше согласованной ранее. Раздражённый Клиент заявил:
— Ну вот, началось… Какая разница, 5 или 7?!
Студия дизайна получила дорогой и важный заказ. Однако, когда техническое задание дошло до опытного и уважаемого Главного дизайнера, тот отказался его выполнять и сказал Аккаунт-менеджеру:
— Это просто треш… Иди и объясни клиенту, что он не прав.
Влиятельнейшая Руководительница канала после окончания прямого эфира подошла к недавно нанятой Ведущей и жёстко заявила:
— Сделайте ринопластику, иначе вам на телевидении не работать!
В ходе стратегической сессии Собственник компании озвучил ряд смелых идей, реализация которых позволила бы уже в ближайшей перспективе кратно увеличить обороты бизнеса. Однако у Генерального директора предложения энтузиазма не вызвали. Он начал высказывать возражения, но Собственник вдруг прервал его неожиданным вопросом:
— А может ты просто с масштабными задачами неспособен справиться?
В торговой фирме, которая хорошо зарекомендовала себя на рынке и, несмотря на кризис, успешно работает и развивается, был принят на работу новый Начальник отдела продаж. По предварительным данным, которые предоставила HR-служба торговой фирмы, этот специалист должен был стать на порядок сильнее и результативнее своего предшественника. Генеральный директор возлагал на нового Начальника отдела продаж большие надежды по увеличению объемов продаж.
Прошло некоторое время. Уровень сбыта остался прежним, в основном из-за того, что рынок стал более жестким, появились агрессивные конкуренты. Тем не менее, авторитет нового Начальника отдела продаж вырос до уровня Генерального директора. Работники фирмы все более ориентируются на мнение и решения Начальника отдела продаж, воспринимая Генерального директора как “декоративную фигуру” и считаясь с его мнением лишь постольку поскольку.
На последнем собрании трудового коллектива в поддержку позиции Начальника отдела продаж открыто выступил один из наиболее результативных Менеджеров по продажам.
Генеральный директор — поднять свой авторитет, показать Начальнику отдела продаж его место, восстановить управляемость в коллективе;
Начальник отдела продаж — остаться в фирме, наладить отношения с Генеральным директором, сохранить свой авторитет и влияние в коллективе;
Менеджер по продажам — сохранить свое рабочее место, отстоять Начальника отдела продаж, продвинуться по службе.
На предприятии происходит смена нескольких руководителей, и постепенно недавно назначенный Коммерческий директор заменяет состав сотрудников своих подразделений знакомыми и доверенными людьми, устраняя старых работников.
После увольнения очередного сотрудника Коммерческий директор принимает менеджером в отдел продаж сотрудницу, знакомую по предыдущему месту работы. Новый менеджер не знает специфики работы данной компании и не владеет всеми необходимыми навыками. При этом её оклад, установленный Коммерческим директором, превышает оклад менеджеров, уже проработавших на предприятии много лет.
Начальник отдела продаж — опытный сотрудник, который прекрасно владеет всеми деталями работы коммерческой службы компании. Перед ним поставлена задача — обучить Нового менеджера. Но Начальник отдела продаж не считает нужным делиться накопленным за время работы опытом, оклад, установленный Новому менеджеру, считает несправедливо высоким. Он опасается, что в скором времени его могут отправить «на пенсию».
Начальник отдела продаж — не включаться в обучение Нового менеджера. Обозначить свою роль в отделе и компании. Отстоять своё право самостоятельно набирать себе сотрудников и руководить отделом по своему усмотрению.
Новый менеджер — стремится получить необходимые для работы навыки и информацию для активной деятельности, так как в перспективе — карьерный рост и сопутствующий рост зарплаты.
Коммерческий директор — заинтересован в быстром вовлечении в работу нового сотрудника, поскольку это проверенный человек. А нынешний Начальник отдела, человек хоть и компетентный, но не за горами тот день, когда он может уйти на заслуженный отдых.
Сотрудник компании около года работал под руководством Помощника генерального директора, имеющего на генерального директора большое влияние.Помощник много сделал для того, чтобы Сотрудник успешно влился в коллектив. В течение этого года к компании присоединилась небольшая фирма на правах обособленного подразделения.
Руководитель обособленного подразделения и Сотрудник быстро нашли общий язык. Через некоторое время Сотрудник сообщил Помощнику генерального директора о своем намерении перейти на работу в обособленное подразделение. Помощник ответил категорическим отказом – он считает, что готовил Сотрудника не для других подразделений, а для того, чтобы он мог помогать лично ему в работе.
Помощник Генерального директора пригрозил Сотруднику, что в случае самовольного перехода на работу в обособленное подразделение, он «работать в компании не будет и может сразу искать себе новую работу».
Сотрудник — считает, что крепостного права в современных компаниях быть не должно, хочет перейти на работу в обособленное подразделение и сохранить нормальные рабочие отношения с Помощником генерального директора.
Помощник Генерального директора — воспрепятствовать переходу Сотрудника в обособленное подразделение, подтвердить свою самостоятельность и влияние на генерального директора, в частности, в решении кадровых вопросов.
Руководитель обособленного подразделения — помочь переходу позитивного и способного Сотрудника в свой коллектив, преодолеть конфликт, сохранить хорошие отношения с Помощником генерального директора.
В торговую компанию был принят на работу перспективный Менеджер по продажам. В компанию он пришел с обширной клиентской базой. Довольно быстро выяснилось, что Менеджер по продажам достаточно агрессивен по отношению к коллегам, ориентирован на результаты работы и не заинтересован в выстраивании человеческих отношений.
За месяц он по разным причинам разругался со всеми другими менеджерами отдела продаж. Так сложилось, что должность начальника отдела продаж в настоящее время не занята. Новый менеджер крайне заинтересован в том, чтобы в короткий срок получить эту должность. Но коллектив отдела продаж не воспринимает Менеджера ни как коллегу, ни как руководителя. Мало того, на стихийно возникшем собрании «старички» выбирают Представителя коллектива в качестве делегата для передачи Директору требования немедленно уволить «новенького».
Директор, понимая трудности для коллектива в работе с конфликтным сотрудником, тем не менее, не хочет увольнять менеджера по продажам, поскольку на подходе несколько больших сделок с клиентами, которых привел менеджер.
Менеджер по продажам — занять должность начальника отдела, наладить отношения с коллективом.
Представитель коллектива — добиться немедленного увольнения Менеджера по продажам.
Директор — не увольнять Менеджера по продажам, погасить конфликт, принять верное управленческое решение и соблюсти баланс – не повышать Менеджера до начальника отдела, но и не игнорировать требований коллектива.
Четыре менеджера работали в компании со дня её основания. Все четверо были профессионалами и хорошо выполняли свои обязанности. Когда в компании было принято решение о создании отдела, один из этих менеджеров был назначен Начальником отдела. Поскольку опыта руководителя у этого менеджера не было, решения он принимал коллегиально, советуясь по всем вопросам с тремя Менеджерами.
Прошло некоторое время, и Начальник отдела, обучаясь на различных семинарах и тренингах, стал иначе видеть ситуацию в отделе, научившись воспринимать ее с позиции руководителя. И вот Начальник отдела разработал и утвердил у Директора компании план реорганизации структуры отдела и системы оплаты его сотрудников. Этим планом подразумевается существенное увеличение объемов продаж, продвижение компании на новый уровень.
Однако, план предусматривает также ограничение некоторых «свобод» трех менеджеров. Поэтому они выступили против своего начальника, обратившись с коллективной жалобой к Директору компании.
Директор — повысить объем продаж, поддержать Начальника отдела, сохранить управляемость коллективом, урегулировать конфликт.
Начальник отдела — утвердить разработанный план, закрепить свои позиции руководителя и сохранить хорошие отношения с менеджерами, которых он считает профессионалами, и которых не хочет терять.
Менеджер — не допустить ущемления своих прав, не испортить отношений с Директором.
Директор никак не может подобрать начальника отдела продаж так, чтобы он его устроил как серьезный управленец, а для сотрудников отдела стал бы лидером, способным вдохновлять коллектив на трудовые подвиги. Сам Директор отдел продаж не вдохновляет, менеджеры его попросту боятся.
После увольнения очередного начальника отдела продаж директор попросил лучшего менеджера стать начальником отдела продаж, хотя бы временно. После долгих переговоров он согласился. Из уважения к Директору — не мог подвести!
Через полгода Начальник отдела продаж взмолился: «Или отпустите обратно в отдел, или совсем уйду! С одной стороны – Вы давите, с другой — сотрудники. А с третьей — клиенты. А все конфликты приходится разбирать мне. Сил нет! Не могу быть начальником!».
К этому моменту уже и Сотрудники отдела продаж недолюбливают своего Начальника: «Бывший коллега, а как зазнался! Каждый день заседает с Директором по три часа, стал против своих работать, наши интересы не отстаивает. Информацию Директору так подает, как будто только он хороший, а мы во всем виноваты!».
Директор — хочет, чтобы Начальник отдела продолжал работу в этой должности.
Начальник отдела продаж — хочет или вернуться в отдел менеджером, или уйти совсем. Деньги тут не при чём, здоровье дороже!
Сотрудник — не хочет, чтобы Начальник отдела продаж вернулся в менеджеры: став начальником, он раздал сотрудникам свой пакет заказов, с которого они получают проценты. А вернется — отберёт!
Менеджер собирается уходить из рекламного агентства и открывать свой собственный бизнес, он знает, что часть клиентов уйдёт с ним в его новое агентство. Менеджер открыто объявляет Директору о своём решении, предлагая несколько альтернатив дальнейшего возможного сотрудничества, но уже в рамках «директор — директор».
Директор не хочет отпускать Менеджера, понимая, что с его уходом фирма может потерять значительную часть прибыли. Директор предлагает Менеджеру подписать контракт, в соответствии с которым он не будет взаимодействовать с клиентами агентства три месяца. Менеджер отказывается. Директор грозит уволить Менеджера по статье за разглашение коммерческой информации.
Один из клиентов готов уйти в новое рекламное агентство, поскольку работает не столько с фирмой, сколько лично с Менеджером. По этическим соображениям Клиент переживает, что, проработав с агентством два года и имея с ним юридически оформленные отношения, будет непросто уйти в новое агентство.
Менеджер — хочет уйти по собственному желанию, организовав свой бизнес, остаться в хороших отношениях с прежним руководителем.
Директор — хочет заставить Менеджера подписать контракт, либо уволить по статье.
Клиент — хочет работать с Менеджером, уйти из старого агентства, но так, чтобы это не повредило его репутации.
Руководитель департамента и его подчиненный Специалист в течение длительного времени не могли «сработаться». При этом должность начальника отдела, в котором работал Специалист, была вакантна. Между ними часто возникало недопонимание, вспыхивали ссоры, Руководитель департамента нередко переходил на крик.
В итоге Руководитель департамента выдвинул Специалисту ультиматум: «либо увольняешься по собственному желанию, либо тебя из компании выживут, но работать ты здесь не будешь». Специалист стал искать себе новую работу и вскоре получил предложение от нового работодателя. В это время в отдел, в котором работал Специалист, по протекции Генерального директора компании был принят на работу новый начальник отдела.
Специалист обратился к начальнику отдела с заявлением об увольнении. Начальник отдела был категорически против ухода ценного, компетентного сотрудника, но, зная о непростых отношениях Сотрудника и Руководителя департамента, обратился за помощью к Генеральному директору. Генеральный директор заверил Сотрудника: если он останется, то все указания будет получать только от Начальника отдела, а возможное негативное влияние Руководителя департамента будет «сведено к минимуму».
Сотрудник остался работать в отделе. Прошло ещё несколько месяцев. Начальник отдела пошёл на повышение, должность начальника отдела опять стала вакантной. Буфер между Сотрудником и Руководителем департамента исчез, и вновь обострились проблемы их взаимоотношений.
Специалист — отстоять возможность самостоятельного принятия решений по рабочим вопросам, опереться на помощь Генерального директора в урегулировании возможных конфликтов с Руководителем департамента.
Руководитель департамента — выжить непокорного Специалиста, или, во всяком случае, поставить его под свой полный контроль, добиться управляемости.
Генеральный директор — урегулировать конфликт между сотрудниками, сохранить управляемость коллективом, определить для подчиненных понятные правила совместной работы.
Заказчик заключил с Исполнителем, которого рекомендовал Постоянный клиент, договор на строительство промышленного объекта на сумму 600 млн. рублей. Исполнитель в ходе выполнения заказа обратился в мэрию за согласованием проекта. Мэрия начала затягивать согласование, увязывая его с оказанием благотворительной помощи.
Заказчик, уверявший Исполнителя до заключения договора, что в мэрии «всё схвачено», делом помочь не смог. Исполнитель, чувствуя, что срывает сроки исполнения договора, пообещал Представителю мэрии от имени Заказчика оказание благотворительной помощи в размере 2 млн. рублей. Объект построен, сдан, оплачен Заказчиком.
Неожиданно Заказчик обнаруживает отсутствие одной из согласующих подписей мэрии. Обязанность Исполнителя получить данную подпись в договоре не прописана. Не поставить подпись у мэрии законных оснований нет. Заказчик требует от Постоянного клиента немедленно подключиться к решению проблемы. Весь годовой бюджет благотворительности Заказчика чуть больше 2 млн. рублей.
Представитель мэрии — добиться получения обещанной благотворительной помощи, прибегнув при этом к любому давлению, но без публичного скандала.
Заказчик — получить недостающую подпись мэрии. Не желает этим заниматься сам, платить не хочет, желает избежать широкой огласки.
Исполнитель — обеспокоен возможностью потерять заказы в сложное время, не считает своё поведение неэтичным, так как изначально полученная от Заказчика информация не предполагала затруднений с согласованиями.
Постоянный клиент — обеспокоен возможностью потерять расположение Заказчика, раздражён поведением Исполнителя. Не желает принимать вину на себя, так как в части качества работ претензий к Исполнителю у Заказчика нет.
Компания, занимающаяся обучением персонала, успешно работает под руководством наёмного Генерального директора. Собственник компании живёт в другом городе, изредка появляется, особо не вникая в дела.
Для укрепления финансовой дисциплины Собственник назначает в компанию "своего" Финансового директора. Между Финансовым директором и Генеральным директором возникает конфликт.
Генеральный директор угрожает уйти из компании совместно с коллективом и клиентской базой, что может повлечь за собой распад компании.
Собственник — предотвратить распад компании, наладить и сохранить управление и контроль;
Генеральный директор — убрать Финансового директора, обеспечить себе безграничную власть или уйти со всем персоналом и создать новую фирму;
Финансовый директор — наладить полный финансовый контроль, сохранить рабочее место и доверие Собственника.
Руководитель компании находился в служебной командировке. По возвращении он узнает, что Менеджер заключил устное соглашение с Поставщиком оборудования и ждет, когда Руководитель подпишет договор. Цены на оборудование высокие, они на 10% выходят за рамки запланированного бюджета.
Руководитель отказывается подписывать договор на таких условиях и требует от Менеджера найти другого поставщика, который предложит цены в соответствии с выделенным бюджетом. Менеджер напоминает Руководителю, что была поставлена задача – осуществить поставку оборудования в течение 10 дней. Выбранный Поставщик готов, он может быстро осуществить изготовление и поставку необходимого оборудования. Поскольку время было ограничено, Менеджер выбрал компанию, с которой уже не раз работал, и которая хорошо себя зарекомендовала. Найти другого поставщика в такое короткое время нереально.
Положение осложняется тем, что Поставщик, несмотря на отсутствие письменного договора, уже начал изготовление оборудования, поскольку сроки поставки минимальны, а Менеджер просил ускорить процесс.
Поставщик — хочет осуществить поставку на оговоренных условиях, поскольку уже выделил деньги и запустил производство оборудования.
Менеджер — хочет сохранить хорошие отношения с Руководителем и выполнить поставку вовремя, за невыполнение сроков поставки ему грозит лишение премии.
Руководитель компании — требует, чтобы оборудование было поставлено в установленные сроки и с необходимым качеством, но цены не выходили за рамки заданного бюджета.
В компанию с долгами пришел новый Директор по развитию, составил антикризисный план и за 4 месяца показал результат, как за 2 года до этого.
Неожиданно Генеральный директор предложил Директору по развитию уйти… по собственному желанию. Директор по развитию отказался и обратился к одному из акционеров. Всего основных акционеров было два, не считая миноритариев. Директор по развитию обратился ко Второму акционеру, поскольку Генеральный директор являлся ставленником Первого акционера.
Второй акционер разобрался в ситуации, назначил Директора по развитию 1-м заместителем Генерального директора и начал лично курировать процесс. Первого акционера такая ситуация не устраивает, хотя до этого момента он в дела компании особо не вникал, всю информацию получал от Генерального директора.
Директор по развитию - довести антикризный план до конца, завоевать авторитет и поддержку коллектива, сплотить команду вокруг себя.
Генеральный директор - считает, что Директор по развитию перетягивает одеяло на себя, принимает скорые непродуманные решения, которые в долгосрочной перспективе негативно отразятся на компании.
Первый акционер - не нравятся несогласованные действия Второго акционера. Генеральный директор устраивает, компания стабильная, понемногу растет, дивиденды платит.
Второй акционер - любыми методами улучшить ситуацию в компании, в течение года существенно увеличить оборот и капитализацию компании.
Амбициозный и талантливый Кинопродюсер, запуская телесериал в производство, предложил 1-му телеканалу страны показать его сериал, только оплатив расходы по его производству. Владелец 1-го канала ответил: «Сделаешь – приноси!»
Когда через полгода была снята пилотная серия, слухи о сериале разошлись, и было получено предложение, в два раза превышающее расходы, от Владельца 10–го канала, значительно менее престижного. Нуждаясь в деньгах и надеясь, что Владелец 1-го канала забыл о предложении, Кинопродюсер взял деньги.
Но неожиданно Владелец 1-го канала позвонил и напомнил о разговоре. Кинопродюсер знает, что Владелец 1-го канала не прощает отказавших ему продюсеров и артистов.
Владелец 1-го канала — первым показать сериал.
Владелец 10-го канала — первым показать сериал или получить неустойку в двойном размере (сериал уже поставлен в программу).
Кинопродюсер — сохранить хорошие отношения с Владельцем 1-го канала, не платить неустойку Владельцу 10-го канала – денег нет.
Компания-Исполнитель выполнила проект, внедрив у компании-Заказчика информационную систему. Работы были выполнены в точном соответствии с техническим заданием.
В ходе опытной эксплуатации продукта Заказчик понял, что не учел в техническом задании некоторые важные моменты, и поэтому этого эффект от внедрения информационной системы существенно ниже ожидаемого.
На высказанные претензии по недостаточной функциональности системы Исполнитель ответил в том духе, что Заказчики – взрослые люди, и сами должны понимать, чего хотят, а читать мысли в обязанности Исполнителя не входит.
Директор компании-Заказчика — возложить на Исполнителя работы по приведению ИС в соответствие со своими потребностями без каких-либо доплат, считает, что опытный Исполнитель сам должен был прояснять ожидания и потребности Заказчика;
Директор компании-Исполнителя — избежать выполнения без дополнительной оплаты каких либо работ, не предусмотренных техническим заданием, не растерять эффективную команду своих сотрудников.
Сотрудники Исполнителя — получить бонусы за успешно выполненный проект, поскольку все сделано в срок, в соответствии с бюджетом и техническим заданием, не втягиваться в бесплатные доработки.
Фирма существует на рынке пять лет. За это время она успела завоевать свой сегмент, и бизнес стал понятным, устойчивым и стабильным. Состав фирмы — 25 человек, три отдела, очень взаимосвязанных между собой: Финансовый, Торговый и отдел Маркетинга, что делает каждого руководителя значительной и очень важной фигурой в фирме.
Все руководители работают в фирме со дня основания и являются признанными профессионалами своего дела. Директор использует стиль управления «Разделяй и властвуй». Считает, что по отдельности каждый руководитель на своем месте, но боится хороших отношений между ними, так как это может привести к преступному сговору, от которого может пострадать не только фирма, но и он, и его кресло.
За время жизнедеятельности фирмы возник большой список дебиторской задолженности, которым надо заниматься, обзванивать клиентов и добиваться погашения задолженности.
Руководитель финансового отдела считает, что это задача торгового отдела, так как это именно они отпускали товар. Руководитель торгового отдела считает, что раз отдел маркетинга придумал акцию со льготной системой расчетов («Сейчас бери, заплатишь потом!»), то они и должны выбивать деньги. Руководитель отдела маркетинга считает, что дебиторской задолженностью должен заниматься финансовый отдел, так как все переговоры в большинстве случаев ведутся с финансовыми отделами фирм-должников.
Директор — найти, кто виноват, и определить, кто будет этим заниматься, свое мнение еще не сформировал;
Руководитель финансового отдела — срочно разобраться в ситуации, так как рост дебиторской задолженности негативно отражается на показателях эффективности предприятия;
Руководитель отдела маркетинга — творческая личность, плохо представляет себе, что такое дебиторская задолженность, но, конечно, никогда в этом не признается и не хочет этим заниматься;
Руководитель торгового отдела — придерживается принципа в жизни «могу копать, могу не копать», считает поиск должников дополнительной работой, которая не является обязанностью его отдела, считает возможным согласиться только за дополнительное вознаграждение.
У компании-производителя действуют условия, согласно которым дистрибьютор может при заключении договора выбрать полную компенсацию брака или скидку 1% при отказе от компенсации брака. Статистика по браку за предыдущие годы составляла примерно 0,6%, и дистрибьютор предпочел дополнительную скидку 1%, прописав в годовом договоре отказ от возврата брака производителю.
Но за первое полугодие вследствие производственного сбоя количество брака по продукции составило 2,5%, и при объеме продаж в 200 миллионов рублей затраты на обмен брака приближаются к 5 миллионам рублей. Генеральный директор дистрибьютора возмущен увеличением количества брака, считает себя обманутым и хочет вернуть условия с возможностью обмена брака «задним числом».
Территориальный менеджер компании-производителя только что устроился на работу и хочет показать себя эффективным сотрудником, не желая начинать карьеру с увеличения убытков компании. Коммерческий директор компании-производителя получает заработную плату от валовой прибыли, он уже получил и потратил свои бонусы и также не желает пересмотра условий договора.
Генеральный директор дистрибьютора — хочет получить компенсацию брака за первое полугодие, отказавшись от скидки 1%, и изменить условия на второе полугодие. Хочет сохранить отношения с производителем, поскольку продукция отлично продается и приносит прибыль.
Территориальный менеджер компании-производителя — считает, что договор подписан и разговаривать здесь не о чем. Дистрибьютор сделал свой выбор, а после драки кулаками не машут.
Коммерческий директор компании-производителя — готов на пересмотр условий второго полугодия, но не согласен идти на уступки по прошедшему периоду. При этом хочет сохранить крупного клиента и, по возможности, увеличить его объемы продаж.
В условиях увеличения конкуренции Генеральный директор компании по продаже теплоизоляционных материалов для улучшения переговорных навыков сотрудников отдела продаж, увидев рекламу тренинговой компании с лозунгом: «Мы научим Вас убеждать кого угодно в чём угодно!», связался с Руководителем тренинговой компании, описав свой запрос.
После проведенного трехдневного тренинга сотрудники отдела продаж указали, что ничего особенного от тренинга не получили.
Через три месяца Генеральный директор, проанализировав уровень продаж, обнаружил, что продажи не выросли, и он, учитывая немалую стоимость тренинга, потребовал от Руководителя тренинговой компании вернуть 350 000 рублей.
Руководитель тренинговой компании - считает, что проведен очень качественный тренинг, а неспособность извлечь из него пользу - проблема заказчика. Деньги не возвращать.
Генеральный директор компании по продаже теплоизоляционных материалов - считает, что если реклама тренинговой компании гарантирует, что научит убеждать кого угодно в чем угодно, то увеличение продаж должно быть закономерным результатом тренинга. В противном случае – это мошенничество. Выяснил, что у тренинговой компании нет лицензии на осуществление образовательной деятельности. В случае невозврата стоимости тренинга готов обратиться в правоохранительные органы и суд.
Специалист, проводивший тренинг - считает, что с клиентом нужно договориться на взаимоприемлемых условиях. Сам факт судебных тяжб поставит под сомнение компетенции компании в области обучения переговорам.
Менеджер компании «Июль» в процессе работы по дебиторской задолженности был вынужден общаться по телефону с Бухгалтером компании «Подсолнух». Разговор явно не сложился. Более того, Бухгалтер компании «Подсолнух» написал жалобу на имя Директора компании «Июль» с требованием принести извинения и наказать Менеджера за возмутительно хамское отношение к клиентам. С этим Менеджером работать компания «Подсолнух» больше не будет.
До решения вопроса платежи по счетам компании «Июль» приостановлены. Директор Компании «Июль» раздражен этой ситуацией. Некогда заниматься всякой ерундой! Он уверен, что работать с компанией «Подсолнух» сможет только этот Менеджер.
Директор компании «Июль» — требует от Менеджера восстановить репутацию профессионала, разрешить конфликт и получить оплату по выполненным поставкам. Иначе…
Менеджер компании «Июль» — не видит причин для извинений. Считает, что, напротив, извиняться должна компания «Подсолнух» за просрочку оплаты по контракту и поведение своего бухгалтера, а остановку платежей считает безосновательной и незаконной.
Бухгалтер компании «Подсолнух» — требует официальных извинений и увольнения Менеджера компании «Июль». Без этого ничего оплачивать не собирается.
Директор компании «Подсолнух» — поддерживает Бухгалтера, настаивает на пересмотре условий контракта с увеличением отсрочки платежа ещё на 30 дней и дополнительной скидке.
Фермер в доверительной беседе пожаловался двум своим друзьям на плохой сбыт своей молочной продукции в пакетах. Первый Друг и Второй Друг, опытные руководители торговых компаний, имеющие бизнес-образование и разбирающиеся в маркетинге, указали на возможные причины неуспеха: невзрачная упаковка, отсутствие рекламы, низкая цена продукта, отсутствие в торговых сетях в областном центре. Друзья дали Фермеру несколько советов, как улучшить ситуацию. На что Фермер ответил, что он производственник, в тонкости продвижения и продаж вникать не хотел бы и предложил им создать совместный бизнес.
Друзья согласились и принялись за дело: создали концепцию модного молочного бренда «Андреевская ферма», подготовили соглашение о сотрудничестве, в котором было подробно прописано, кто что делает и за что отвечает, как распределяется прибыль и прочие детали.
Двое друзей за свой счёт разработали стратегию, бизнес-план, логотип, бутылку, рекламную кампанию, провели опрос, съездили на выставку, подобрали оборудование. Затем с 3D макетами новых бутылок Друзья встретились с ведущими торговыми сетями и заручились их поддержкой по сбыту через эти сети молока «Андреевская ферма» по цене вдвое выше, чем оно продавалось в магазинах ранее.
После того, как была проведена вся подготовительная работа по запуску проекта, Фермер взял паузу под предлогом подготовки нового цеха. Когда цех был подготовлен, Друзья сообщили Фермеру о готовности внести деньги за свои доли и начать реализацию проекта.Фермер уклонился от ответа, а через некоторое время, встретившись с каждым Другом отдельно, намекнул, что совместного бизнеса, скорее всего, не будет. Друзья предложили всё обсудить открыто, расставить все точки над «i», но на всякий случай перед разговором подали на регистрацию в Роспатент товарный знак «Андреевская ферма».
Первый Друг — не видит смысла входить в проект с непостоянным Фермером, при этом хочет получить от Фермера компенсацию в размере 500 000 рублей за разработанную под ключ торговую марку и разойтись, сохранив нормальные отношения.
Второй Друг — жалеет о потраченных силах и времени; отказываться от выгодного дела не хо- чет, собирается реализовать проект без Фермера, закупая молоко в других фермерских хозяйствах.
Фермер — увидел стратегию для своего бизнеса, посчитал, что более не нуждается в помощниках и теперь может самостоятельно запустить проект «Андреевская ферма». Ценит дружеские отношения, но платить за разработку не хочет.
В городе планируется открытие новой сети фитнес-клубов. Консультант, нанятый руководством новой сети, приобретает клубные карты в лучший действующий фитнес-клуб города «Фитнес-Маг».
На правах Клиента этого клуба он общается с самыми востребованными тренерами с целью переманивания в новую сеть. Один из таких Тренеров соглашается и начинает формировать из своих нынешних коллег команду на работу в новом клубе.
Об этом узнают Руководитель тренера и Директор клуба «Фитнес-Маг». Руководитель тренера разговаривает и с тренером, и с его коллегами, совместно с Директором клуба обсуждают сложившуюся ситуацию и возможные стратегии управления ею.
Консультант — качественно выполняет свою работу, ничего предосудительного не делает, правила клуба соблюдает. Это решение человека – где ему работать.
Тренер — имидж и престиж сформированы в «Фитнес-Маге», не совсем удовлетворен на данный момент тем, как складывается его карьера в этом клубе. Хочет доработать до открытия новой сети и уйти вместе со своей командой.
Руководитель тренера — возмущён поведением Тренера, хочет предотвратить массовый уход сотрудников.
Директор клуба — ситуацию уже не раз проходили, своего рода проверка и отсев нелояльных. При этом «держит руку на пульсе», хочет повысить лояльность и приверженность сотрудников.
Коллега тренера — «и хочется, и колется»: в клубе работать нравится, всё устраивает... Но уж очень хорошие перспективы открываются в новом клубе.
Новый Генеральный директор затеяла масштабные перемены в рамках вверенного ей в управление IT-холдинга. Чтобы донести свое видение, она лично приехала в крупный филиал для инспекции и постановки задач.
Филиал является технологическим и аналитическим центром холдинга. Его IT-командой руководит Технический директор — умный и опытный сотрудник, у которого есть лишь одна особенность: при невеликом росте он весит килограммов сто пятьдесят.
Инспекция показала, что филиал блестяще справляется со своими задачами, поэтому визит Генерального директора в целом прошел хорошо. Но перед отъездом она пригласила Руководителя филиала и Технического директора в отдельный кабинет и дала распоряжение о том, что Технический директор должен похудеть на 50 килограммов за следующие полгода. Контроль за выполнением распоряжения возложен на Руководителя филиала.
Технический директор — шокирован произошедшим, в целом доволен своим телом, не желает выполнять распоряжение, которое не относится к его рабочим обязанностям.
Руководитель филиала — дорожит своей должностью, обескуражен отданным распоряжением, считает, что худеть с такой скоростью вредно для здоровья.
Генеральный директор — хочет сформировать команду из здоровых и работоспособных сотрудников, настаивает на выполнении своего распоряжения.
Производственная компания занимается выпуском специализированного оборудования в течение многих лет. За эти годы компания определила для себя приоритетные регионы и отрасли поставки оборудования, нашла заказчиков и установила с ними деловые отношения. Компания занимается непрерывным расширением рынков сбыта, поэтому потеря любого региона поставки может иметь существенные последствия для финансового положения компании.
Месяц назад на имя Начальника отдела по работе с рекламациями пришло письмо от Заказчика о том, что на четырех из пяти единиц оборудования, поставленного на объект Заказчика в истекшем году, выявлены неисправности различного рода. А одна единица и вовсе вышла из строя, при том, что указанный срок службы оборудования составляет 30 лет.
После изучения протоколов испытаний и проверок узлов и агрегатов выяснилось, что гарантия на оборудование закончилась за месяц до появления неисправностей и выхода оборудования из строя.
Начальник отдела по работе с рекламациями имеет устное указание от Генерального директора тратить как можно меньше денежных средств на гарантийные заказы, поэтому он отправил в адрес Заказчика ответ с предложением приобрести неисправные узлы за свой счёт и самостоятельно отремонтировать оборудование, поскольку гарантийный срок истёк.
После получения ответа Заказчик принял решение больше не покупать оборудование данной компании-производителя. Отдел продаж компании-производителя, который ведет все продажи оборудования, ничего не знал ни о полученной рекламации, ни об ответе Заказчику.
Новость о том, что направивший рекламацию Заказчик принял решение больше не покупать оборудование компании, стала полной неожиданностью для Начальника отдела продаж. Этот клиент — самый крупный и перспективный в регионе, и его потеря для компании недопустима.
Начальник отдела по работе с рекламациями — переложить всю вину с себя как с компании-производителя на организацию, на которой эксплуатируется оборудование — на Заказчика, чтобы не расходовать дополнительных средств на его ремонт.
Начальник отдела продаж — не упустить перспективную фирму из круга клиентов.
Генеральный директор — сохранить клиента, но без лишних затрат, мотивировать своих сотрудников найти выход из сложившейся ситуации, выстроить понятный регламент работы по вопросам гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Заказчик — произвести ремонт либо выполнить замену неисправных узлов за счёт компании-производителя, учитывая, что оборудование уже не гарантийное.
Благодарим авторов ситуаций нашего турнира:
Уважаемые авторы, по всем возникающим вопросам относительно использования ваших ситуаций и в случае обнаружения неточностей, просим писать на почту Московского Регионального отделения Федерации Управленческой Борьбы: moscow@poedinki.ru
C уважением, оргкомитет Кубка Вызова
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
