Благодарим авторов ситуаций нашего турнира:
Кейсы взяты с разных мероприятий, проводимых по технологии В.К. Тарасова. К сожалению, не у всех известны авторы. Если вам известен автор конкретного кейса, где он не указан, сообщите, пожалуйста, организатору +7 967608 70 08 (WA, Эдуард). Организаторы с уважением относятся к авторскому труду.
Кейсы подобраны Романом Гришкиным, чемпионат "Сила Сибири"
Фирма занимается поставками сезонного товара. Товары с высоким спросом обычно есть на складе, с низким — поставляются под заказ. На один из таких эксклюзивных товаров Клиентом была сделана предоплата с устной договорённостью о сроке поставки в 1,5 месяца. Менеджер Фирмы уверил Менеджера Клиента, что поставка такого товара осуществляется даже быстрее — в течение месяца, поэтому срок в договоре закреплён не был. Из-за кассового разрыва Фирма не смогла своевременно оплатить заказ своему Поставщику, который из-за отсутствия сырья отправил контейнер с товаром Фирме за 2 дня до окончания обещанного Клиенту срока. Контейнер идёт около 1 месяца. Менеджер Клиента приехал забирать товар в назначенный срок — через месяц после заказа, и, узнав, что товара нет, а будет только «недельки через две-три», требует возврата денег, т. к. он знает, где можно купить этот товар сейчас. Поставщик по сложившейся практике возврата товара не производит и никаких компенсаций за задержку не выплачивает.
Директор фирмы — деньги не возвращать, ведь товар уже оплачен и практически поставлен. В случае отказа Клиента от этого товара, он будет лежать на складе до следующего сезона. Недоволен работой Менеджера, из-за которого сложилась вся эта ситуация. Намерен лишить Менеджера премии, если договорённость с Клиентом не будет достигнута.
Менеджер фирмы — не считает себя виноватым, обижен на то, что его пытаются сделать «козлом отпущения» за финансовые проблемы в компании. Хочет успокоить Клиента, так как боится лишиться премии.
Менеджер Клиента — возмущен тем, что его ввели в заблуждение. Больше доверять на слово Фирме не готов. Требует возврата предоплаты.
Поставщик — не выплачивать никаких компенсаций и не делать возврат. Сами виноваты — оплатили поздно.
Собственник розничной сети по продаже товаров для детей хочет провести конкурс для сотрудников своих 20 магазинов с целью повышения продаж перед новым годом. Он поручает Руководителю HR-службы разработать концепцию и бюджет конкурса, утвердить план проведения с Директором розничной сети, организовать и провести конкурс до новогодних праздников. Руководитель HR-службы с радостью взялась за выполнение данной задачи, но после первой же встречи с Директором розничной сети поняла, что всё будет не так легко, как ей изначально казалось. Директор розничной сети на встрече сообщил, что не видит смысла в проведении данного конкурса, а тем более перед новогодними праздниками. В конце декабря и так планируется пик продаж, и сотрудники будут загружены работой. Также он не готов тратить свой бюджет на проведение конкурса, так как таким образом увеличатся затраты розничной сети и, как следствие, прибыль по итогам года будет ниже.
Собственник — хочет провести конкурс и оценить эффективность: действительно ли можно с помощью данного инструмента повысить продажи в сети магазинов. Не хочет вмешиваться в операционные вопросы руководителей, считает, что должны сами уметь договариваться и работать в команде.
Руководитель HR-службы — важно хорошо провести конкурс и показать нужный результат. Это крупный проект, который доверили HR-службе, и в случае успешного проведения имидж HR-службы начнет меняться от обслуживающего подразделения к бизнес-партнёру. И можно будет продвигать и другие масштабные HR- проекты в компании.
Директор розничной сети — сомневается в том, что с помощью конкурса будет увеличена выручка магазинов. Считает, что у сотрудников HR-службы недостаточно компетенций для качественного проведения конкурса, рассчитанного на 400 сотрудников магазинов. Считает, что повышать товарооборот нужно за счет повышения профессионализма руководителей магазинов, а не за счет каких-то конкурсов.
В финансовой службе торговой компании работают два сотрудника. Первый сотрудник обрабатывает входящие документы, Второй — исходящие. Количество обрабатываемых документов у обоих сотрудников примерно одинаковое, при этом Второй устроился в компанию позже и получает более высокое вознаграждение. Некоторое время назад Генеральному директору компании стали поступать жалобы на задержку с обработкой документов, которыми занимался Второй сотрудник. После проверки жалобы были признаны обоснованными. При этом система стимулирования финансовой службы устроена так, что при наличии объективно справедливых жалоб на работу кого-либо из сотрудников вся служба лишается части вознаграждения. Финансовый директор попытался поручить Первому сотруднику ту долю работы, которую не успевает выполнить Второй. Однако Первый сотрудник отказывается работать «за двоих», так как считает, что лучше получить штраф, чем выполнять чужую работу.
Первый сотрудник — не хочет брать дополнительный объем работ; не понимает, почему Второй сотрудник зарабатывает больше; намерен инициировать вопрос о повышении заработной платы.
Второй сотрудник — считает, что работает с полной отдачей сил; недоволен штрафами; хочет инициировать вопрос о выделении дополнительных ресурсов для обработки исходящих документов.
Финансовый директор — стремится наладить работу финансовой службы, хочет изменить систему мотивации своего подразделения и получить дополнительные ресурсы.
Генеральный директор — требует от Финансового директора решить проблему с обработкой документов, не намерен менять систему мотивации и выделять для решения задачи дополнительные ресурсы.
В компании, занимающейся аттестацией рабочих мест, уже в течение года работает группа Молодых специалистов. Молодые специалисты талантливы, перспективны и амбициозны, работу выполняют хорошо, вносят интересные и креативные предложения. Поскольку эта сфера деятельности оплачивается недостаточно высоко, компания испытывает некоторый кадровый голод. В связи с этим Начальник отдела, в котором работают Молодые специалисты, приглашает на работу в отдел своих старых знакомых, работавших с ним в предыдущей организации. Те с удовольствием соглашаются. Спустя месяц Молодые специалисты начинают замечать, что группа новых, но более Опытных специалистов начинает ущемлять их интересы, поскольку Начальник отдела является хорошим знакомым Опытных специалистов и между ними даже на работе существуют приятельские отношения. При этом Молодые специалисты всегда соблюдают субординацию по отношению к руководству. Между старшим и младшим поколениями возникает конфликт, который обостряется с каждым дн?м. У Генерального директора компании появляется интересный и выгодный заказ, который он должен отдать в исполнение специалистам. Он понимает, что это может стать очередным яблоком раздора между группами специалистов.
Генеральный директор — удержать на рабочем месте как Опытных специалистов, поскольку они приносят хорошую прибыль в данный момент, так и перспективных Молодых специалистов, поскольку те уже зарекомендовали себя как хорошие, трудолюбивые и добросовестные работники.
Начальник отдела — самому принимать решения, кого жаловать. Больше доверяет Опытным сотрудникам. Хочет сохранить с ними дружеские отношения, не заинтересован «выносить сор из избы».
Лидер группы молодых специалистов — добиться равноправного отношения между работниками.
Лидер группы опытных специалистов — иметь особые условия работы, поскольку и приглашены-то они были как раз на особое положение. Не позволять Молодым специалистам контролировать их работу и вмешиваться в их отношения с руководством.
В Компанию «Зебра» назначен новый Генеральный директор. Два месяца новый руководитель внимательно изучал предприятие, знакомился с процессами и с людьми. Собственниками поставлены амбициозные задачи. Для их достижения нужны и изменения технологий, и внедрение новых продуктов, и кадровые перемены. Оказалось, что в Компании на руководящих должностях много возрастных директоров и замов, стоящих у основания компании. Все — замечательные люди. При этом, работают по старинке. Предложенные на годовом совещании нововведения не всеми приняты однозначно. Начальник финансового отдела категорически против, его поддерживает Директор по персоналу. Получен список лиц, подлежащих увольнению. Среди них и начальник финансового отдела, и несколько «нужных» людей — специалистов, устроенных на работу по рекомендациям высокопоставленных в городе лиц.
Начальник финансового отдела — готов бороться за свои права и место в этой компании. Директора приходили и уходили, а он исправно работает с самого основания.
Директор по персоналу — просто в панике, это ж сколько слёз и жалоб придется разбирать: только пенсионеров работающих 17 человек, а «нужных» людей куда? А потом ещё заполнять вакантные места… Подумывает, стоит ли оставаться работать.
«Нужный» человек» - работа и условия полностью устраивают, спокоен за себя, уверен, что за него «есть кому слово замолвить», убеждён — всё проходит.
В департаменте по управлению персоналом банка в связи с расширением штата открылась новая вакансия — Начальник отдела по HR-проектам. Директор Департамента по управлению персоналом обещал данную должность Начальнику отдела обучения и развития персонала, хотя документально данное обещание зафиксировано не было. Начальник отдела обучения и развития персонала — один из лучших и старейших сотрудников банка, давно разработал и наладил систему обучения в компании, вырастил для себя достойную замену в лице одного из сотрудников отдела. Создание отдела по HR-проектам было его идеей, кроме того, он является инициатором целого ряда проектов и давно хотел немного изменить сферу деятельности — прежняя работа уже изучена вдоль и поперёк, не даёт простора для креативных идей и, откровенно говоря, наскучила. И поэтому Начальник отдела обучения и развития персонала с нетерпением ожидает перевода и даже преёмнику, по секрету, сообщил о предстоящих изменениях и, как следствие, назначении преёмника на его должность. Однако вскоре становится известно, что на должность Начальника отдела по HR-проектам принят протеже Генерального директора — сотрудник без опыта работы в банковской сфере.
Начальник отдела обучения и развития персонала — занять обещанную ему должность, не испортив при этом отношения с Генеральным директором.
Директор Департамента по управлению персоналом — понимает, что Начальник отдела обучения и развития персонала больше подходит на эту должность и лучше бы справился с задачами отдела, но не хочет идти против Генерального директора.
Протеже Генерального директора — зарекомендовать себя в новой должности и наладить нормальные рабочие отношения со всеми начальниками Департамента по управлению персоналом.
Генеральный директор — по просьбе крупного и постоянного клиента Банка устроил его родственника на должность Начальника отдела по HR-проектам. Пересматривать свое решение не намерен.
На крупном, известном в городе торговом предприятии открыта вакансия на должность менеджера по персоналу. Директор по персоналу после собеседования даёт согласие кандидату о приёме на работу. Договорились, что кандидат в назначенное время подъедет для оформления на работу. Кандидат объявил об этом руководителю крупной сети ресторанов, где он на данный момент работает специалистом по подбору кадров. Руководитель очень эмоционально и негативно отреагировал на известие, фактически приравнял к предательству решение кандидата уйти. Приказал рассчитать по минимуму и уволить кандидата без отработки. Кандидат в назначенное время приходит для оформления на работу в отдел персонала торгового предприятия. Директор по персоналу, искренне удивляясь, утверждает, что такой договорённости не было и что вакансию уже закрыли внутренним резервом.
Директор по персоналу — уверен, что окончательного решения о приёме кандидата не принимал. Не понимает, на основании чего кандидат уволился с прежнего места работы. Вакансии для такого кандидата в компании нет.
Кандидат — восстановить справедливость, максимально быстро трудоустроиться.
Руководитель крупной сети ресторанов — возмущён ситуацией, сгоряча уволил и помощника, которого принял на работу специалист. Срочно ищет сотрудника в отдел персонала накануне открытия нового ресторана в крупном торговом центре.
Одним из отделов коммерческого департамента компании «Альфа» на протяжении нескольких лет руководит опытный Менеджер. В отделе запущен ряд проектов, которые на протяжении длительного времени приносят постоянную прибыль. Но при подведении итогов за год выясняется, что объёмы поставок по этим проектам заметно снизились по сравнению с предыдущим годом.
Коммерческий директор компании считает, что Менеджер просто не справляется с таким объёмом работы. Для того, чтобы немного разгрузить Менеджера и дать ему возможность исправить ситуацию с имеющимися проектами, Коммерческий директор принимает решение о передаче одного из проектов в другой отдел. Вместе с проектом, по распоряжению Коммерческого директора, перешёл в другой отдел и ведущий его специалист. Менеджер отреагировал на решение Коммерческого директора открытым негодованием, поскольку считает, что снижение прибыли обусловлено рядом объективных причин, не зависящих от его действий, а также убеждён, что эта ситуация временна. Ещё большее недовольство было вызвано тем, что переданный проект, взятый под пристальный контроль другого отдела, начал приносить больше прибыли.
Факт передачи именно этого проекта очень задевал самолюбие Менеджера и существенно сказывался на размере премии. В сложившейся ситуации Менеджер начал задумываться об увольнении из компании, но всё же решил добиваться справедливости: в случае, если Коммерческий директор не изменит принятого решения в отношении переданного проекта, Менеджер готов вынести данный вопрос на обсуждение Генеральному директору компании.
Менеджер — добиться возвращения проекта, в противном случае уволиться из компании. Предложения по трудоустройству имеются.
Коммерческий директор — не потерять ценного сотрудника, не менять своего решения. Помочь Менеджеру правильно перераспределить свои усилия на оставшиеся проекты, добиться эффективной его работы как управленца и специалиста.
Генеральный директор — не потерять ценного сотрудника, увеличить производительность проектов.
Руководитель взял на работу в своё подразделение своего Друга, так как знал, что он является профессионалом в своей области. За короткий срок Друг отладил работу своего участка, выстроил процессы. Участок с минимальным уровнем контроля со стороны Друга стал уверенно двигаться к достижениям плановых показателей, при этом у Друга высвободилось значительное количество времени, он стал регулярно приезжать на работу попозже, а уходить пораньше, в середине дня часто заглядывать в кабинет Руководителя с чашечкой кофе и отвлекать его разговорами на посторонние темы.
Всё это не могло пройти незамеченным со стороны других членов команды. Сотрудник подразделения смотрел на праздное времяпровождение Друга и недоумевал, почему при равном уровне заработной платы он должен вкалывать, а новичок, только что устроенный «по блату» и пользующийся дружеским расположением Руководителя, не знает, чем себя занять в рабочее время. Внутреннее раздражение Сотрудника усиливается, нет-нет, да и выходит наружу при общении с Другом в виде едких замечаний, подковырок и поисков недочетов в его работе. Друг это видит, смеётся в душе, считает Сотрудника чрезвычайно токсичным человеком и иногда на колкости отвечает колкостями.
Руководитель чрезвычайно доволен тем, как Друг преобразовал свой участок, он оправдал его доверие на 200%. Однако он всё чаще и чаще становится свидетелем перепалок между Сотрудником и Другом и понимает, что это ведёт к разрушению его команды. Долго так продолжаться не может. Кто сделает первый шаг и каким он будет?…
Руководитель — хочет сохранить команду в том же составе и улучшить психологический климат в коллективе, понимает, что надо поговорить с Другом, но боится потерять его расположение.
Друг — всем доволен, даже перепалки с Сотрудником его не особо задевают, его устраивает всё как есть, однако если подвернётся что-то интересненькое, то можно им заняться.
Сотрудник подразделения — категорически не устраивает, как поставлена работа в подразделении, не хочет работать вместе с «блатными».
В отдел продаж приняли новую Сотрудницу — девушку очень приятной внешности и оптимистичного настроя. Несмотря на отсутствие опыта, продажи ей даются легко. Руководителя отдела, работающего в компании уже третий год, это поначалу радовало, однако со временем он стал обращать внимание, что Директор компании все чаще и больше прислушивается к новой Сотруднице, практически не обращаясь к Руководителю отдела: так, с подачи Сотрудницы и моментального одобрения Директора, было приобретено факсимиле, закуплены новые рабочие телефоны, а под Новый год — собраны и отправлены подарки ключевым клиентам. В связи с этим, оставаясь наедине с Сотрудницей, Руководитель стал оказывать моральное давление фразами: «Ты доиграешься!», «Соблюдай иерархию в компании», «Я твой руководитель, не ходи лишний раз к Директору и так часто не общайся с ним». Притом, находясь при Директоре, Руководитель крайне любезен со всеми, в том числе и с Сотрудницей. Самой же Сотруднице её должность, обязанности и в целом работа очень нравятся, она очень рада, что приносит компании пользу и что Директор ею доволен, однако разговоры с Руководителем наедине её очень сильно подавляют. К карьерному росту особо не стремится, но случись он — была бы рада.
В один из дней Сотрудница обратилась к Директору за советом: ей удалось договориться о скидке на тренинг по переговорам, но сумма для неё всё-таки большая (половина ее заработной платы), и вопрос стоял в том, стоит идти или нет (оплатить она планировала за свой счёт). Выслушав её, Директор позвонил в бухгалтерию и дал распоряжение оплатить обучение Сотрудницы за счёт компании, о чём в скором времени узнал Руководитель.
Руководитель отдела — добиться оплаты обучения на этот тренинг и для себя, восстановить реальную иерархию в компании, где подчинённые общаются с Директором через него, а не «прыгают через голову».
Директор — видя перспективность, свежий взгляд и амбициозность Сотрудницы, назначить руководителем отдела продаж её, а нынешнего Руководителя сделать рядовым менеджером по продажам, при этом не обижая его и не повлияв пагубно на его эффективность.
Сотрудница — продолжать работать в этой компании на должности не ниже занимаемой. Добиться нейтральных отношений с Руководителем или вовсе выйти из-под его контроля.
Менеджер собирается уходить из рекламного агентства и открывать свой собственный бизнес. Менеджер знает, что часть клиентов уйдёт с ним в его новое агентство. Менеджер открыто объявляет Директору о своём решении, предлагая несколько альтернатив дальнейшего возможного сотрудничества, но уже в рамках «директор — директор». Директор не хочет отпускать Менеджера, понимая, что с его уходом фирма может потерять значительную часть прибыли. Директор предлагает Менеджеру подписать контракт, в соответствии с которым он не будет взаимодействовать с клиентами агентства три месяца. Менеджер отказывается. Директор грозит уволить Менеджера по статье за разглашение коммерческой информации. Один из клиентов готов уйти в новое рекламное агентство, поскольку работает не столько с фирмой, сколько лично с Менеджером. По этическим соображениям Клиент переживает, что, проработав с агентством два года и имея с ним юридически оформленные отношения, будет непросто уйти в новое агентство.
Менеджер — хочет уйти по собственному желанию, организовав свой бизнес, остаться в хороших отношениях с прежним руководителем.
Директор — хочет заставить Менеджера подписать контракт, либо уволить по статье.
Клиент — хочет работать с Менеджером, уйти из старого агентства, но так, чтобы это не повредило его репутации.
Собственник небольшого придорожного приморского отеля, учитывая ситуацию на туристическом рынке и закрытие границ, решил отстроить отель побольше и увеличить номерной фонд до 150 номеров Есть проект, есть концепция работы измененного отеля. На этапе строительства был нанят Директор Отеля, бывший менеджер отдела продаж одного из поставщиков. Директор Отеля завершает строительство и готовит запуск. Для этого обратился к Менеджеру по продажам Поставщика оборудования и текстиля, Компании, в которой некогда работал сам. Директор Компании-Поставщика, узнав, что Директором Отеля является бывший сотрудник Компании, назвал Директора Отеля «предателем» и запретил своим менеджерам появляться в этом отеле, пока не сменится Директор Отеля. Директор Отеля поддерживает приятельские отношения с бывшими коллегами, обладает инсайдерской информацией и понимает, что в данной Компании есть всё, что нужно для запуска нового Отеля.
Собственник — хочет создать эффективно работающий Отель, отличный от предыдущего и приносящий прибыль нового уровня. Ценит нового Директора Отеля. Не желает заниматься операционной работой отеля, чтобы не демотивировать нового Директора.
Директор Отеля — с энтузиазмом реализовывает идеи Собственника, хочет эффективно строить бизнес, знает рынок и готов работать конструктивно без и эмоций — если для бизнеса это выгодно, то «хоть с самим чёртом».
Менеджер по продажам Поставщика — знаком с Собственником и Директором Отеля. Имеет кредит и заинтересован в заработке. Был расстроен год назад, когда узнал, что Директором Отеля Собственник пригласил не его, а его (уже бывшего) коллегу.
Директор Компании-Поставщика — давно знает Собственника Отеля. Всегда работали в партнёрстве. «Кого назначать Директором — его дело, но я предательства не потерплю!». Не хочет иметь дело с новым ЛПР Отеля, потому как нет доверия, да и возможен сговор по старым связям. Портить отношения с Клиентом в лице Собственника не хочет (мир тесен, а клиенты между собой имеют разговоры).
В динамично развивающейся торговой компании Президент чётко обозначил круг замов и руководителей подразделений, входящих в команду ТОПов. Два года компания работала успешно и занимала лидирующее положение в своём секторе рынка. Спустя некоторое время Президент начал замечать, что два члена его команды, Главный бухгалтер компании и Вице-президент по продажам, которые выросли благодаря ему в высококвалифицированных и уважаемых в коллективе специалистов, что называется, «спелись». Образовали своего рода коалицию и стали потихоньку забирать управление и власть: вместе блокировать или поддерживать те или иные решения Президента и ориентировать других руководителей и специалистов именно на себя, а не на Президента.
Разговоры Президента с каждым из «сладкой парочки» результатов не дали. Стало понятным, что «заправляет» всем Главный бухгалтер. Президент решил в течение 4-6 месяцев заменить Главного бухгалтера по следующей схеме. Вводится новая должность: вице-президент по финансам, Главный бухгалтер повышается в должности до вице-президента по финансам, тщательно подыскивается и принимается новый главный бухгалтер, должность вице-президента по финансам сокращается. Президент предложил Главному бухгалтеру повышение, тот взял время подумать, но неожиданно Президент обнаружил в своей почте заявление на увольнение от Главного бухгалтера. И это тогда, когда у Президента нет еще никакой кандидатуры на освободившееся место.
Президент — разбить коалицию, сохранить реальную власть и управление в фирме за собой, понять, что, собственно, происходит.
Главный бухгалтер — уволиться, не испортив отношений с президентом, или остаться, получив реальные гарантии своего социального, материального и морального благополучия.
Вице-президент по продажам — остаться, получив реальные гарантии своего социального, материального и морального благополучия.
Пока Младший брат учился на программиста, Старший брат уже освоился в крупной IT- компании в Москве. В рамках дополнительного стартапа вошел сам и ввёл Младшего брата в состав учредителей, наравне с Основным учредителем. Младший брат возглавил отдел разработки, не испугался поставленной задачи, вывел проект на лидирующие позиции в стране. Компания, благодаря его заслугам, вышла на международный рынок. Лицензионные сборы оформлены, деньги идут.
Прошло десять лет. У Младшего брата появилась семья, он стал задумываться о смысле жизни, о том, что оставит детям, о признании, об увеличении капитала и о том, как уже выйти из процесса. Составил список предложений по реорганизации отдела и компании: как захватить новые рынки, усилить продукт, четко выделить роли, обеспечить регулярное управление людьми и выдачу результата. Необходимый бюджет RnD сопоставим с половиной всего нынешнего ФОТа компании. Но ведь и результат будет принципиально другой. Старший брат против изменений. Основной учредитель считает, что бюджет 30 млн. в год — это мечты. Не собирается подтягивать инвестиции или делиться долей. Всё и так хорошо работает.
Младший брат — внедрить изменения, усилить свою должность в компании за счёт дополнительных полномочий. Работать на пределе возможностей скоро уже не будет сил. Но, если он уйдёт из компании, бизнес может рухнуть.
Старший брат — ничего не менять, всё работает как часы, всех денег не заработаешь, надо жить в кайф. Хочет поставить Младшего брата на место, слишком много возомнил о себе.
Основной учредитель — всё работает, всего хватает, а звезду отдела разработки и новую можно найти. Компания должна сама обеспечить себя. Будет расти — будет и отдел разработки увеличиваться.
Племянник Собственника компании, работающий в отделе продаж менеджером по продажам три месяца (без высшего образования и опыта в продажах, возраст – 38 лет), стал много себе позволять: хамит руководству, раздаёт указания другим менеджерам, позволяет себе делать выводы о компетенции сотрудников и правильности ассортиментного портфеля. По указанию Собственника Племяннику были переданы в работу очень перспективные дистрибьюторы, однако за этот короткий промежуток времени он их потерял. Собственник по неизвестным причинам оформил компанию на имя Племянника, а затем всем объявил, что это номинально. После оформления Племянник совсем распоясался. В коллективе создалась нервозная обстановка. Собственник проблемы не замечает. Племянник отказывается соблюдать порядок отчетности и другие требования Начальника отдела продаж, в котором работает. Начальник отдела задал вопрос о Племяннике Генеральному директору, а в результате получил следующий ответ: «Это твой сотрудник, ты что, не можешь его на место поставить?». Ситуация накалилась и требует срочного решения.
Собственник — пристроить племянника, чтобы он хоть что-то сам зарабатывал и не морочил ему голову.
Начальник отдела продаж — добиться увольнения племянника или соблюдения им общих требований.
Генеральный директор — понимает проблему, но не хочет вмешиваться, чтобы не портить отношения с Собственником.
Племянник — дорожит хорошим отношением и доверием Собственника, стремится укрепить своё влияние в коллективе.
Крупный Бизнесмен приобрёл футбольный клуб с большой историей и активно взялся за его развитие: ускорил ремонт стадиона, основал детский спортивный фонд, начал проектирование дополнительного спортивного зала. Все эти проекты курировала Жена бизнесмена. Со временем Жена бизнесмена глубже погрузилась в дела футбольной команды. У неё сложилось мнение, что клубные бизнес-процессы можно организовать гораздо более эффективно. Чтобы это сделать, она стала регулярно запрашивать у руководства клуба документацию и дополнительную отчётность, а затем замкнула на себя окончательное решение всех ключевых вопросов. Сложившаяся ситуация не устраивает руководство команды — Генерального директора. По его мнению, без опыта в индустрии кардинально улучшить работу клуба невозможно, а вмешательство Жены бизнесмена ведёт к затягиванию процесса согласований и грозит срывом важнейших проектов.
Бизнесмен — хочет уладить скрытый конфликт между своей Женой и менеджментом клуба, сомневается в способности Жены эффективно управлять командой, не готов мириться со срывом сроков новых проектов.
Жена бизнесмена — считает профессиональную подготовку менеджмента слабой, готова сменить руководство команды, но не хочет нести единоличную ответственность за реализацию новых проектов.
Генеральный директор клуба — хочет согласовывать ключевые решения напрямую с Бизнесменом и ограничить влияние его Жены, выступает против кардинальных изменений в работе клуба, при необходимости готов перейти в другую команду вместе с ключевыми топ-менеджерами.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
