Старший партнер имеет в фирме 80% собственности, он председатель Совета директоров и президент в одном лице. Его старый школьный товарищ — Младший партнер — имеет 20% собственности в фирме и возглавляет службу маркетинга. У младшего партнера — натянутые отношения с Менеджером по безопасности, который безраздельно предан старшему партнеру, а младшего партнера вообще не воспринимает «всерьёз», расценивая его «историческим балластом» для фирмы, поскольку все сколько-нибудь значительные решения, в том числе, и в части маркетинга, так или иначе принимает «сам президент», т. е. старший партнер. Охранники, вслед за своим шефом, также иногда бывают недостаточно почтительны с младшим партнером, хотя и не хамят ему открыто.
Однажды, во время командировки старшего партнера, младший партнер устроил в офисе фирмы бурный праздник, и когда под утро гости начали расходиться, один из гостей повздорил с кем-то из охранников. Младший партнер, на нетрезвую голову, не потрудившись разобраться в сути дела, осыпал охранников оскорблениями, чувствительно задевающими их мужское достоинство. Закончилось дело тем, что один из охранников съездил младшему партнеру по физиономии, и тот на глазах у собственных гостей полетел в грязь. На следующий день младший партнер потребовал от менеджера по безопасности немедленно уволить злополучного охранника. Но менеджер отказался, мотивировав тем, что «не нужно горячиться», «охранник не виноват», «хорошего охранника найти очень трудно», «охранники — народ грубый, и не нужно их без причины оскорблять».
Младший партнер прилюдно заявил, что «если охранник не будет уволен сегодня, то завтра уволен будешь ты!». Однако, охранник не был уволен ни сегодня, ни завтра, ни послезавтра, а на третий день вернулся старший партнер.
Старший партнер — уладить отношения между младшим партнером и остальными работниками фирмы, поднять уровень дисциплины в фирме.
Младший партнер — наказать обидчика, повысить свой авторитет в глазах работников фирмы.
Менеджер по безопасности — уладить отношения между младшим партнером и охранниками, не дать уволить охранника.
Охранник — отстоять правомерность своих действий и избежать увольнения.
У президента фирмы честный, добросовестный и очень энергичный референт, незамужняя дама лет сорока пяти, которая всю себя отдает работе и работает за пятерых. Она работает в фирме уже семь лет со дня основания фирмы. Ее заслуги в процветании фирмы никем не оспариваются. Она охватывает своим взором тысячи мелочей, редкий вопрос так или иначе не замыкается на нее. Если президент интересуется, почему у нас в фирме то, или почему это, он тут же получает от референта исчерпывающий ответ с фамилиями, фактами, цифрами.
Однако фирма растет. Президент ощущает некоторое беспокойство: он уже не в состоянии видеть своими глазами все в ней происходящее и, хотя референт готова ответить на любой вопрос, президент ощущает нехватку других информационных каналов, хотя бы для подстраховки. Но его попытки получить иные источники информации, в обход своего референта, терпят неудачу. Президент ощущает себя как бы в информационной блокаде из-за плотной опеки референта: «В чем проблемы?! Скажите, какая Вам нужна информация и она тут же будет на Вашем столе!».
Недавно президент сам прошелся по подразделениям и один из менеджеров по продажам уж слишком много ему рассказал. Тут же референт стала снабжать президента фактической информацией о больших, средних и мелких промахах и проступках этого менеджера, неумолимо подвигая дела к его увольнению. Под давлением неопровержимых фактов президент был вынужден пригласить этого менеджера для беседы на предмет увольнения, хотя чувствует, что коллектив на стороне увольняемого хотя бы потому, что недоволен всесильным референтом.
Президент — иметь независимые от референта каналы информации о положении дел в фирме, объективно и рационально решить конфликт между референтом и менеджером по продажам.
Референт — сохранить свой статус в фирме и добиться увольнения менеджера по продажам.
Менеджер по продажам — избежать увольнения и упрочить свое положение в фирме.
Представитель коллектива — положить конец постоянному превышению референтом своих полномочий.
Пять лет назад два друга — Сергей и Влад — учредили с долями 50 на 50 маленькую (на тот момент) компанию, основным направлением деятельности которой стали все вопросы по согласованию различных перепланировок жилых и нежилых помещений. Сергей выполнял функции генерального директора, его слово оказывалось ведущим. Влад же в основном занимался построением связей и отношений, часто ленился и не раз подводил Сергея, забывая что-нибудь сделать, но дружба выдержала всё.
Однажды к ним обратился Андрей — сотрудник очень известного крупного строительного холдинга за помощью в согласовании сложной перепланировки для одного из клиентов компании. Двое молодых ребят успешно справились с задачей, и Андрей после этого еще не раз обращался к ним за помощью и рекомендовал их своим клиентам. Между тремя молодыми людьми — Сергеем, Владом и Андреем — возникла дружба, хорошие деловые связи и совместный отдых, причем связующим звеном был именно Сергей. Андрей часто направлял к Сергею своих клиентов и помогал в тех вопросах, когда связей молодых собственников оказывалось недостаточно. Спустя полгода в маленькой компании стали появляться новые задачи: разработка дизайн-проектов, решение вопросов с ремонтом и пр. Компания стремительно начала набирать обороты, и работа только в паре перестала быть эффективной: нужны были люди.
Как-то раз Сергей в дружеской беседе, услышав о большой загрузке Андрея и его фактическом режиме работы с 8:00 до часа ночи, предложил перейти Андрею в качестве партнера в их компанию, проговорив, что первые четыре месяца сможет обеспечить ему заработок не более 2000 долларов в месяц. Андрей задумался. Спустя две недели Андрей, узнав об очередном абсурдном решении своего руководства провести совещание руководителей подразделений в 23:00, и понимая, что раньше трех ночи оно не закончится, решился на предметный разговор с Сергеем. Однако, он наткнулся на растерянность и неготовность Сергея к этому разговору и на неожиданное предложение работать не как партнеры, а в подчинении Сергея. По поведению Сергея, у Андрея сложилось впечатление, что «воду мутит» Влад. В отношениях трех друзей возникло напряжение.
Сергей — заинтересован в успешном развитии своей компании, был бы рад такому партнеру как Андрей, зная его как человека ответственного и работящего, который готов отдавать все силы и время ради результата, однако не готов идти вразрез со взглядами Влада, хочет сохранить отношения с ним.
Влад — обеспокоен возможностью появления нового компаньона, не желает перераспределять доли, опасается сильного партнера.
Андрей — хочет спокойно работать, заинтересован в получении доли: «иначе, чем эта компания отличается от другой, все тот же найм»; готов принять предложение Сергея, однако не желает обострять отношения между двумя компаньонами.
Владелец небольшой сети магазинов Константин решил поглотить конкурирующую сеть, однако это оказалось непростым делом. Тогда он вошел в переговоры с ее владельцем Владиславом на предмет возможного картельного соглашения, поскольку конкуренция мешала обеим сторонам. Владислав охотно поддержал тему. В ходе переговоров они прониклись взаимной симпатией и решили попросту слить обе сети в единое целое, образовав новую торговую компанию с равным распределением долей (50 на 50), и выступать под новой торговой маркой. Жену Константина взяли бухгалтером (как верного человека), а школьного товарища Владислава — коммерческим директором (как смышленого и проворного).
Даже новый офис построили с абсолютно симметричным кабинетом: двумя красивыми рабочими столами и двумя комнатами отдыха по обеим сторонам. Все серьезные решения принимали вместе и не оспаривали уже принятые другим партнером решения. Результат объединения дал себя знать, и дела быстро пошли в гору. Однако по мере разрастания фирмы и освоения новых рынков стали накапливаться серьезные организационные проблемы. Все чаще принимать решения совместно становилось технически затруднительным. К тому же менеджмент компании исподволь разделился на две группы: одни менеджеры больше ориентировались на Константина и его жену, другие — на Владислава и коммерческого директора. Все чаще начали возникать сбои из-за невнятности и противоречивости управления.
Партнеры начали искать новые организационные решения: один стал называться председателем совета директоров (Константин), а другой — президентом (Владислав). Однако это осталось, фактически, только на бумаге, и ничего не изменило по существу. Оба ощущали, что кто-то один должен стать главнее, а кто-то отойти на более подчиненную роль. Однако затрагивать столь щекотливую тему они не решались. И тут произошел решающий инцидент: жена Константина (как бухгалтер) отказалась в присутствии коммерческого директора выполнить распоряжение Владислава о переводе $250,000 на указанный им счет «пока не будет распоряжения Константина». Владислав в ярости.
Константин — считает происшедшее естественным результатом двоевластия, готов извиниться перед Владиславом, но считает, что, по существу, жена права, и что пришла пора поставить точки над i и определиться, кто будет N1, а кто — N2.
Жена Константина — считает, что перевод такой большой суммы денег должен осуществляться с согласия представителя собственников — председателя Совета директоров Константина, который итак уже и есть — N1.
Владислав — требует отставки главного бухгалтера за демонстративное неподчинение Президенту компании (он готов отвечать за свои действия перед Константином, но не перед его женой).
Коммерческий директор — считает, что «деньги в компании делает Владислав», что все беды и проблемы из-за главбуха, которая путает свое семейное и служебное положение и к тому же настраивает коллектив против Владислава.
Юрист адвокатской конторы, которая обслуживает небольшую компанию, звонит Генеральному директору этой компании и сообщает о необходимости напечатать к послезавтрашнему дню большое количество документов для судебного заседания. Генеральный директор находится в командировке, поэтому по телефону перепоручает этот вопрос своему Заместителю.
Заместитель в срочном порядке находит Исполнителя, отвозит ей черновики, но поскольку и сам должен срочно выехать в командировку, то дает электронный адрес юриста и просит напечатанные документы отправить тому по электронной почте. По возвращении из командировки оплачивает эту работу Исполнителю.
Через два месяца юрист снова звонит Заместителю и говорит, что «хорошо бы доделать все те документы». На вопрос, что значит доделать, ведь по представлению Заместителя документы были сделаны все и оплачены им в полном объеме, юрист говорит, что он получил тогда не все документы, а не сообщал об этом ранее, поскольку все ждал и ждал, когда они поступят. Теперь он опять требует их «изготовить» к послезавтра. Заместитель отказывается снова предпринимать такой демарш, так как считает, что юристом проявлена халатность. Он должен был проверить наличие всех документов, а в случае их нехватки – сообщить Заместителю.
Заместитель — не заниматься изготовлением документов, заставить юриста самого теперь делать эту работу. Кроме того, он ставит перед Генеральным вопрос о целесообразности работы с таким юристом, или конторой, где позволительно запрашивать документы на послезавтра, а через два месяца сообщать, что он их не получал.
Юрист — хочет снять с себя ответственность, так как принятие на себя вины грозит ему как минимум тем, что ему самому придется печатать все эти документы, а кроме того, ему не избежать наказания на работе.
Генеральный директор — хочет, чтобы в результате этих разбирательств не просрочен был порядок подачи документов в суд. Ему хочется разобраться, что же произошло, куда делись документы. Он хочет решить, может ли он впредь работать с таким юристом, либо у него все претензии должны быть к Заместителю – в конце концов, почему ему не прислали копии этих документов.
Директор юридической конторы — не хочет скандала, не хочет своими силами делать документы, хочет разобраться, кто же действительно в этой истории виноват.
Исполнитель — считает, что к нему не может быть никаких претензий – работу она выполнила всю, в полном объеме, и отослала юристу. Копии документов она сохраняла 1,5 месяца и недавно все удалила.
Клиент (производитель минеральной воды с большой рекламной кампанией) размещает регулярно свои рекламные статьи на последней странице еженедельного журнала через рекламное агентство. По согласованному графику, материал выходит на всю полосу или на половину полосы. При очередном размещении выясняется, что материал о воде размещен на одной полосе со статьей о структурированной воде, основная мысль которой в том, что минеральную воду можно пить только по рецепту врача, что она вредна для организма, так как проходит специальную обработку, наполняясь отрицательной энергией. Клиент возмущен, считает подобные действия провокацией со стороны рекламного агентства, требует компенсации.
Клиент — получить компенсацию в двойном размере от рекламного агентства; не желает знать все особенности размещения рекламы в прессе; в противном случае намерен расторгнуть контракт с агентством и перейти на обслуживание в другое.
Директор рекламного агентства — сохранить контракт с клиентом; заставить журнал заплатить компенсацию.
Начальник отдела рекламы журнала — не собирается ничего компенсировать, так как материал вышел по утвержденному графику, в хорошем качестве печати, а соседство не оговаривалось ни одной из сторон. Очень заинтересован в продолжении сотрудничества с рекламным агентством.
Молодая фирма в период кризиса столкнулась с проблемой нехватки оборотных средств. Банки кредиты не дают. Два учредителя с равными долями по 50% пытаются найти решение. Первый учредитель работает директором фирмы. Второй учредитель, оказывая совещательную помощь в управлении, нашел потенциального инвестора, который может вложить реальные деньги в развивающуюся структуру. Второй учредитель, считая, что предложение абсолютно логичное, сталкивается с нежеланием первого привлечь инвестора. Можно с потенциальным инвестором открыть новую фирму и раскручивать ее без первого, но это дополнительные затраты времени и денег. Инвестор может привнести не только деньги, но и знания со связями, что позволит увеличить клиентскую базу, усилить позиции на рынке.
Первый учредитель — сохранить распределение долей, выдержать кризисное время за счет жесткой экономии, не допустить вхождения инвестора в состав учредителей: пусть голодные, но независимые.
Второй учредитель — сохранить со всеми хорошие отношения, привлечь дополнительные ресурсы на фирму, не потерять директора.
Инвестор — войти в состав учредителей фирмы с максимальной долей, обеспечить возврат вложений и получение в дальнейшем прибыли.
Исторически сложилось так, что генеральный директор, помимо управления всей компанией, управлял ещё и одним из её филиалов. Но в один момент он нанимает директора филиала со стороны. К этому моменту в филиале много новых сотрудников, и старый костяк, который очень лоялен к генеральному директору и который сплачивается вокруг одного из начальников отдела. Старый костяк зачастую саботирует решения директора филиала, а новые, неопытные сотрудники не всегда точно их выполняют. Ситуация осложняется.
Начальник отдела начинает убеждать генерального директора вернуться к старой схеме управления, выставляя нового директора филиала и его решения в негативном свете, возможно, имея в виду занять место директора филиала самому. При этом решения директора филиала из-за недостатка опыта имеют принципиально верное содержание, но не всегда лучшую форму, что влияет на отношение сотрудников филиала к ним.
Директор филиала — заставить точно и неукоснительно выполнять его решения, добиться авторитета, сохранить доверие генерального директора.
Начальник отдела — добиться возврата к старой схеме управления, возможно, занять место директора филиала.
Генеральный директор — вернуть ситуацию под контроль, в нормальное русло. Понять, правильным ли был выбор директора филиала. Продолжить реформу управления филиалом.
Компания «Дигидон» производитель соков. В январе для доставки на склад филиала компании из Москвы в Екатеринбург было заказано 2 автомобиля для доставки соков. Заказаны были специально оборудованные изотермические фургоны для обеспечения сохранности температуры продукции, однако компания перевозчик «Альфа» поставила вместо заказанного транспорта обычные тентованные фургоны, которые не сохраняют температуру продукта. Товар в Екатеринбург пришел замороженный, на что на складе Дигидона были составлены Акты забраковки из-за нарушения условий температурного режима перевозки продуктов. С обоих водителей на складе Дигидона взяли подписи при составлении актов. Но в одном водитель написал, что он, проходя мимо выгруженных паллет, видел, как сок вытек из некоторых коробок на пол, а он подошел, взял одну из коробок и потряс ее, и по звуку в коробке была жидкость, а не лед. Эти наблюдения водитель и отразил в Акте. Стоимость забракованной продукции составила 1 800 000 рублей.
Директор компании Дигидон — получить возмещение с компании Альфа в полном объеме за замороженную продукцию, при этом оставив продукт у себя. Выяснить причину происшедшего и наказать виновного.
Менеджер компании Альфа — считает, что его вины нет, так как перед подачей 2-х тентованных машин написал предварительно гарантийное письмо, что компания Альфа вправе поставить другой транспорт не по заявке, и, таким образом, предупредил логиста в Дигидоне. Дальше реакция должна была быть логиста.
Логист компании Дигидон — не считает себя виновным, так как четко указал требования к транспорту в заявке и получил подписанную заявку как подтверждение условий. Гарантийное письмо, по его мнению, не имеет значения.
Директор компании Альфа — не платить за забракованную продукцию, а если и платить, то получить ее в полном объеме себе в собственность. При этом нужно сохранить отношения с Дигидоном, так как они достаточно крупный заказчик. Считает, что на складе Дигидона в Екатеринбурге умышленно засчитали весь объем продукции забракованным, хотя, судя по информации от водителей, заморожена была не вся продукция, а только несколько коробок по внешней стороне. Считает, что нужно делать профессиональную экспертизу ТПП.
В одну коммерческую фирму по рекомендации хорошего знакомого пришёл работать специалист, молодой, талантливый человек. Генеральный директор фирмы определил ему круг сложных задач, с которыми специалист успешно справился. В результате этого, через год доходы фирмы стали стабильнее, и она стала одной из ведущих в регионе. Специалисту было предоставлено со стороны фирмы всё необходимое для достижения им задуманного. Оплата работы также вполне соответствовала его интересам. В это время знакомый генерального директора фирмы становится вице-президентом крупной компании, профиль деятельности которой в данном значении оказался таким же, что и у фирмы, куда им был в своё время рекомендован специалист.
Перед Знакомым встаёт задача комплектации штата высококвалифицированными специалистами и выведение данного направления деятельности компании на ведущие позиции в стране. В связи с этим знакомый вспоминает о некогда рекомендованном им специалисте, интересуется по своим каналам о его профессиональных достижениях и решает попросту «перекупить» его. Он предлагает генеральному директору встретиться за чашкой кофе, вспомнить «старые добрые времена» и обсудить возможности перехода специалиста к нему на работу.
Генеральный директор — удержать ценного специалиста, который, кроме всего прочего, может предоставить очень много полезной информации о деятельности данной фирмы в случае ухода; не допустить нанесения какого-либо ущерба фирме, в то же время, не испортить хороших отношений со знакомым.
Хороший знакомый — добиться зачисления специалиста в свой штат, предложив ему более выгодные условия работы, но при этом постараться сохранить полезное знакомство и не «подмочить» собственную репутацию.
Специалист — обеспечить дальнейший профессиональный рост, упрочить своё материальное положение, не оказаться «между двух огней».
Предприниматель ведет успешный бизнес. К нему с предложением о совместной деятельности обратился Давний знакомый, проживающий в другом регионе. Предложение интересно для обоих, поскольку Предприниматель понимает необходимость развития, в том числе за счет работы в других регионах, а Давний знакомый видит возможность реализовать успешную бизнес-модель. Организовали компанию, договорились о соотношении долей 60/40 в пользу Предпринимателя. На должность Директора приняли человека, которого порекомендовал Давний знакомый.
Предприятие начало работать, через некоторое время вышло на безубыточность и даже стало приносить прибыль. Однако, ни при начале деятельности, ни в последствии, компания не выходит на плановые показатели. Многое из того,что планировалось, реализовано не в полной мере или вовсе не реализовано. Все чаще нарушаются сроки предоставления отчетности перед собственниками, а среди ключевых сотрудников появляется все больше родственников Директора и Давнего знакомого.
Предприниматель — добиться выполнения поставленных задач, для этого считает необходимым заменить Директора, готов приступить к поиску альтернативного кандидата.
Давний знакомый — менять Директора не намерен, считает что он с работой справляется успешно и прибыльность компании в текущих условиях — лучшее тому подтверждение, а сдвижки по срокам происходят под влиянием внешних факторов, которые начальными планами не предусматривались.
Директор — сохранить рабочее место, считает своей заслугой, что предприятие довольно быстро стало приносить прибыль, добиться пересмотра плановых показателей.
Директор компании, которая занимается установкой сетевого оборудования, выделил инженерам для перевозки оборудования, персонала, закупки оборудования и комплектующих три служебных автомобиля. Управление автомобилем и его обслуживание (техосмотр, страховка, мытье, ТО и т. п.) производится самими инженерами в рабочее, а иногда и в личное время.
Начальник отдела, к которому прикрепили автомобили, недоволен тем, что на его инженеров легла дополнительная нагрузка, его сотрудникам (инженерам) приходится заниматься не своими прямыми обязанностями. Вместо того чтобы выполнять работы по проектам заказчиков, они тратят свое время на менее квалифицированный труд. В отделе возникают конфликтные ситуации между инженерами по поводу того, кто возьмет на себя дополнительную нагрузку по вождению и обслуживанию автомобилей, т.к. она не оплачивается. Также Начальнику отдела приходиться ежедневно решать вопрос кто сегодня будет выполнять роль водителя, а кого нагрузить дополнительной работой в отсутствии этого сотрудника. Сотрудникам периодически приходится задерживаться для выполнения своих прямых обязанностей, но они согласны совмещать, при условии денежной компенсации. Директор компании никак не реагирует на сложившуюся ситуацию, т. к. отдел в сроки выполняет поставленные перед ними задачи. Кроме того он попросил отвозить на почту секретаря для отправки писем (делопроизводителя).
Директор — не хочет увеличивать расходы, связанные с эксплуатацией автомобилей (найм водителей или доплата за совмещение).
Начальник отдела — считает, что нужно взять в компанию водителей, чтобы освободить своих сотрудников от не профильной работы и сосредоточиться на выполнение его отделом прямых обязанностей.
Сотрудники (инженеры) — не против совмещения, но при дополнительной оплате. Если нет денежной компенсации, тогда они против совмещения.
Представители известной компании ДЕЛЬТА по экспресс-доставке провели переговоры с руководителем интернет-магазина и заключили договор о сотрудничестве. После этого все заказы интернет-магазин стал отправлять компанией ДЕЛЬТА, т. к. были предложены более выгодные, чем у аналогичных компаний, тарифы и более короткие сроки доставки. Вскоре было выяснено, что качество услуг компании ДЕЛЬТА не соответствует обещанному на переговорах: были сорваны сроки доставки (вместо 2 дней — 10 дней), переносились дни доставки без оповещения клиента и менеджера интернет-магазина.
Интернет-магазин прекратил отправки заказов через компанию ДЕЛЬТА и написал претензию по трем отправкам с требованием возмещения убытков в размере стоимости доставки заказов, т. к. посылки пришли возвратом от клиентов и клиенты жаловались на работу курьеров.(грубость, несоблюдение сроков доставки).
Руководитель интернет-магазина — считает себя обманутым обещаниями, не готов возобновлять отправки заказов и намерен получить компенсацию за возвраты посылок из-за сорванных сроков доставки. Считает, что такая услуга нанесла вред репутации магазина.
Руководитель отдела продаж компании ДЕЛЬТА — хочет убедить партнера возобновить отправки заказов, признает недостатки в обслуживании и заверяет, что недостатки устранены, а у компании ДЕЛЬТА большие задачи по развитию региона и хочет предложить новую выгодную услугу по доставке.
Руководитель претензионного отдела компании ДЕЛЬТА — не видит предмета для компенсации. Считает, что минимальные сроки не зафиксированы в договоре, не прописаны условия компенсации в случае несоблюдения сроков. Считает, что проблемы по доставкам были на стороне интернет-магазина: ошибки в номерах телефона клиента и клиенты не мотивированы на выкуп посылок.
Отдел закупок крупной оптовой компании за 2 месяца до Нового года закупает большую партию элитных наборов шоколадных конфет с истекающим сроком годности у поставщика из ближнего зарубежья по рекордно низкой цене. Руководитель отдела закупок считает эту сделку большой удачей для компании. Руководитель отдел продаж принимает задачу по реализации всей партии. В конце ноября отдел продаж проводит переговоры с банком, который хочет приобрести наборы для поздравления своих клиентов и партнеров. В результате отгружено 500 наборов на условиях 100%-ой предоплаты.
Незадолго до Нового года управляющий банка лично вручает один из наборов VIP-клиенту. Тот предлагает открыть коробку к чаю и вместе попробовать подарок. В коробке обнаружились явно несвежие шоколадные конфеты, покрытые белым налетом, и поздравительная открытка с прошлым Новым годом на казахском языке. Управляющий банка звонит директору компании и требует объяснений.
Директор компании — разобраться в ситуации и наказать виновных.
Руководитель отдела продаж — считает свою задачу перед компанией выполненной. Требует от руководителя отдела закупок объяснений, т. к. именно он формирует ассортиментный портфель по согласованию с директором компании.
Руководитель отдела закупки — переложить ответственность за случившееся на поставщика из ближнего зарубежья. Сохранить свою профессиональную репутацию перед директором компании.
Представитель поставщика из ближнего зарубежья — сохранить отношения с партнером, не потерять репутацию на рынке, т. к. срок годности и срок хранения товара – не скрывались от покупателя, более того, низкая цена товара была обусловлена ограниченным сроком годности.
Управляющий банка — требует полного возмещения материальных потерь и морального вреда.
Компания ООО «Гранит» занимается производством теплоэффективных строительных блоков по новой технологии. Блоки сертифицированы в установленном порядке. Заказчик — Иванов И. И., заключил договор с компанией «СпецСтрой» на строительство дома под ключ из блоков производства компании «ООО Гранит». Компания «СпецСтрой» построила и сдала дом заказчику 1 сентября, о чем был подписан акт приема-передачи. Претензий у заказчика на момент сдачи дома не было.
Весной заказчик предъявил претензию к компани «СпецСтрой» о том, что дом не соответствует нужным тепловым характеристикам (зимой было очень холодно), и потребовал устранить проблему. Компания «СпецСтрой» ссылаясь на то, что материал новый, преложила разбираться с производителем строительных блоков, т. к. заказчик сам выбирал материал для строительства дома.
Заказчик — получить теплый дом без дополнительных затрат.
«СпецСтрой» — исключить дополнительные расходы на переделку дома, переложить ответственность на производителя строительных материалов, сохранить репутацию.
ООО «Гранит» — сохранить репутацию качественного производителя.
Мария отдала свой бизнес лучшей подруге Юлии. Договорились на словах, что Юлия будет платить кредит, оформленный официально на Марию 20 тысяч рублей в месяц в течение 2,5 лет, так как бизнес был организован в кредит. По истечении 3 лет Марии поступило письмо от банка на новую работу с требованием оплатить просроченный долг перед банком 200 тысяч рублей. Раннее банк не мог связаться с Марией, т. к. ею был сменен телефон и место жительства. Все это время подруги плотно общались и для Марии это ситуация стала неприятным сюрпризом. В дальнейшем поступило требование и от поставщиков товара об оплате задолженности 35 тысяч рублей.
Мария — не платить по долгам, т. к. бизнес последние 2,5 года был передан другому человеку.
Юлия — не платить по своим долгам, так как из-за неумелого управления бизнесом он перестал приносить доходы, и она постеснялась сообщить об этом Марии.
Поставщик — добиться оплаты товара.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
