Интервью с В. И. Федотовым

Когда Вы познакомились с Владимиром Константиновичем Тарасовым?

Познакомился я с Владимиром Константиновичем в 1985 году. В то время я работал директором швейной фабрики. Это были времена перестройки, как мы тогда говорили, ускорения. Я думал, как можно было бы повысить эффективность работы моего предприятия. Тогда я и наткнулся на то, что в Таллинне есть группа людей, которая ищет совершенно необычные для того времени формы взаимодействия с людьми, формы, которые имеют своей базой психологию человека. Мне стало интересно. Это была возможность увидеть свежие идеи, общаться и взаимодействовать с такими людьми. Во время визита Владимира Константиновича в Саратов мне удалось с ним познакомиться. Я принял участие в тренинге Таллиннской Школы Менеджеров, где понял значение роли менеджмента как профессии, как образа жизни.

Я вспоминаю первые вступительные слова Владимира Константиновича: «Не зависимо от того, на какой Вы должности, на каком посту, Вас должен беспокоить урожай риса в Китае, наводнение в Бразилии...». Я всегда думал, что поскольку я работаю на фабрике, то меня должна беспокоить проблема, как лучше организовать работу на ней. А он начал не с этого. Он говорит, что меня должно беспокоить, какой урожай риса в Китае, есть ли наводнение в Бразилии. Так почему меня это должно беспокоить? Оказывается, мир настолько взаимосвязан, планета такая маленькая, что событие, происходящее в любой точке, приводит к обратной реакции в другом месте. Т. е. это может повлиять и на экономику, условно говоря, и на продукты питания в Саратове, на изменения логистики, направления товара, изменится спрос на продукцию, а это глобальная проблема. Это первое, что меня действительно поразило.

Второй тезис из самых первых занятий тоже очень интересен. Менеджер, пусть даже у него один-два человека в подчинении, может управлять людьми. Тезис неожиданный. Как же так? Как может человек управлять миром, допустим, работая в диспетчерской моей швейной фабрики? Владимир Константинович говорит: «Может». Технология очень простая. Если этот менеджер, умный, мыслящий аналитик, он дает предложения своему вышестоящему начальству. Придет, например, к директору и скажет, что есть хорошая идея, давайте ее реализуем. Если это трудно для директора, но он понял значимость идеи, он пойдет еще выше, и объяснит тому, кто может это сделать. Таким образом, независимо от того, какую вы занимаете должность, младший менеджер или генеральный управляющий трансконтинентальной корпорации, не зависимо от того, в какой отрасли вы работаете, вы можете управлять миром. Вот это второе «ударило» меня сильно.

Третье, что я запомнил, это управленческая борьба. Тогда это была только маленькая частичка большой оболочки менеджмента. Управленческая борьба — это диалог двух мыслящих людей. Тогда это еще не называлось управленческой борьбой. Диалог заключался в том, чтобы психологически преодолеть своего противника, загнать его в угол, но не оставлять там. Потому что, загнав человека в угол, как говорит Владимир Константинович, вы получаете более агрессивного врага. Т. е. вы должны загнать его в угол, но дать ему возможность из этого угла достойно выйти. Эта китайская философия, которая учит «выигрывать войну не обнажая меча», — удивительная философия, и именно ее трактует В. К.Тарасов. Поэтому любая война, любой конфликт, это война умов. И тот из менеджеров, который не обнажил меча, считается гениальным. Мир соткан из конфликтов, все в равной степени конфликтны, пусть меньший конфликт, пусть больший, но надо уметь побеждать на любом уровне этой шкалы. Побеждать не обнажая меча.

Вот это великая философия, вот эти три идеи — первая, меня должны беспокоить урожай в Китае и дожди в Бразилии, вторая — я могу в любой должности управлять миром, и третья — я должен побеждать не обнажая меча, это те основы менеджмента, которые заложил мне Владимир Константинович Тарасов. Это уникально. А дальше пошла техника.

Еще в те времена на тренинге Владимира Константиновича мы разбирали такой пример: Идет война. Император Китая посылает своего лучшего друга фельдмаршала командовать войсками. А в то время в Китае было правило: полководец на войне обладает властью и полномочиями императора, т. е. он может казнить. Родной брат императора опоздал к месту сражения и фельдмаршал должен был его казнить. Что ему делать? Если он казнит брата императора, то будет вечным врагом. Если он простит брата, это будет его личное поражение. Он приказал найти самого маленького ребенка из обоза, а в то время обозы сопровождали женщины и дети, и казнить. И мы разбирали этот психологический феномен. Почему он поступил так? Ведь он казнил не в чем невинного ребенка. Но он остался фельдмаршалом с правами императора, его почитают, его уважают. И он предупредил возможные такие ситуации в будущем. Действительно жестокий эксперимент, но он нас как-то встряхнул, т. е. условно говоря, заставил задуматься о том, что нужно сделать ради большой цели?

В. К. Тарасов заставляет думать, и за это я его люблю, я его уважаю. Владимир Константинович должен быть нашим Гуру в менеджменте, должен писать книги, должен учить людей. Я ему об этом говорил. Главное, что он любит свое дело, главное, что он уже многое увидел экономически. Я знаю, потому что мне пришлось в советский период быть директором крупного объединения, насчитывающего 6 тысяч человек. Я хорошо знал своих коллег в то время, советских директоров. Не было у нас таких мыслей в этом кругу. Владимир Константинович Тарасов внес новую струю, потому что подготовка менеджмента началась с Таллиннской и Новосибирской школы. Вот два центра, которые в России начали давать серьезные знания по управлению.

Сегодня, когда Россия вступает в ВТО нам нужно 10 тысяч таких Тарасовых, иначе мы опоздаем, иначе нас захватят врасплох. Вступим мы в ВТО, а что такое права иностранным предпринимателям на территории, допустим, Саратова? Куда потекут деньги? Страна может превратиться в огромный пылесос. Кто должен это предупредить? Только те управляющие, которые понимают, только они способны что-то преобразовать. Для примера, сейчас не на всей продукции саратовских предприятий есть штрих-код. А в Европе уже 5 лет невозможно купить товары без штрих-кода. Сколько магазинов в Саратове работает по шрих-кодам? А ведь очень удачный менеджмент. Штрих-код выдает не только марку, где изготовлен товар, но и сколько в данную секунду продукции на складе, сколько на прилавках, сколько продано, как движется товар по магазинам. А когда вступим в ВТО, иностранные компании осядут, первое, что они сделают — введут систему штрих-кодов, снизят стоимость с продаж, их товар будет дешевле по сравнению с нашим. Это маленький пример того, как надо готовится сегодня к вступлению в ВТО. Владимир Константинович Тарасов дает ответы на все эти вопросы на его занятиях, встречах, дискуссиях. То, что сейчас создали Федерацию управленческой борьбы, это маленькая веточка всего направления. Мне кажется, наряду с тренировками управленческой борьбы, безусловно, надо отрабатывать и технологии. Дело в том, что недостаточно просто диалога за приз чемпиона, этого мало. Владимир Константинович создал это дитя, управленческую борьбу, пусть она течет, развивается сама, ему надо продолжать то, с чего он начал. Его задача — вот эта философия. Я считаю, что каждый управляющий должен пройти у В. К.Тарасова хотя бы недельный курс, получить несколько определенных навыков, правил, без которых просто нельзя назначить на эту должность. Это надо ввести в норму, как, допустим, получение прав для водителя.

В последующие годы были периодические встречи. Когда Владимир Константинович проводил свои тренинги, я обязательно старался их посещать. Мне всегда интересно с ним общаться, это взаимообогащение. Я сожалею, что не стал его продолжателем. Я все время был занят, все время занимался своим делом. Мне в жизни повезло, что я с Владимиром Константиновичем так долго общаюсь. Дай Бог ему здоровья, новых книг, новых успехов!