Студентка 3 курса биологического факультета Ирина активно занимается танцами, является лауреатом и победителем танцевальных конкурсов университетского, городского и краевого уровней. Однако занятия в университете частенько пропускает по причине репетиций или участия в конкурсах, контрольные работы выполняет на низкие баллы или вообще не выполняет, на лабораторные занятия приходит изредка.
Наступает сессия. Ирина не допущена до сдачи экзамена по биологии. Для получения допуска ей нужно выполнить 3 лабораторных и две контрольных работы. Времени на это практически нет, так как «на носу» Всероссийский фестиваль «Студенческая весна», в котором Ирина представляет свой университет.
Кроме биологии критическое положение со сдачей экзаменов и зачетов еще по 3 дисциплинам. Среди студентов биологического факультета есть и другие, которые хорошо учатся, но их достижения в танцах на порядок ниже, чем у Ирины. Одним из условий участия в фестивале является успешная сдача сессии студентами.
Преподаватель биологии — принимать экзамен у всех студентов в соответствии с нормативными документами университета, сохранить благоприятные отношения со студентами, не потерять свой авторитет строгого, но справедливого преподавателя.
Студентка Ирина — побыстрее сдать экзамен по биологии, реализовать свои амбиции, подчеркнуть свою значимость для университета.
Руководитель танцевального клуба университета — побыстрее решить вопрос о сдаче сессии Ириной, чтобы отправить ее на фестиваль, получить похвалу и премию от университета за удачное участие студентов вуза в фестивале, использовать успешное выступление Ирины для достижения собственных карьерных интересов.
Декан биологического факультета — сделать так, чтобы университет на фестивале представляла именно студентка биологического факультета, не испортить отношения с преподавателями факультета и поддержать имидж справедливого руководителя, не понизить мотивацию студентов к качественному освоению образовательной программы.
Компания «СтройИнструмент» — розничная сеть, включающая в себя 3 крупных торговых центра. Для их оформления, как внутри, так и снаружи, а также для подготовки рекламных листовок, отдел маркетинга обращается к сторонним дизайнерам-фрилансерам. За работу с дизайнерами отвечает Маркетолог, и он уже полгода сотрудничает с Дизайнером, заказывая ему время от времени однотипные работы. Дизайнеру также нравилось работать с этим заказчиком, и как постоянному клиенту он делал существенные скидки на свои услуги. Исходя из требований компании Дизайнер всегда дробил всю сумму в счете на мелкие операции.
В очередной раз, когда Дизайнер выставила счет за выполненные работы, Маркетолог сообщил, что новый Директор отдела маркетинга отказывается оплачивать часть услуг, таких, например, как подбор и согласование картинок для составления макета. Дизайнер в недоумении, так как прайс-лист перед каждой работой он согласовывал с Маркетологом и никогда не было проблем с перечнем работ. Официальный договор при этом не заключался.
Дизайнер — возмущен тем, что заказчик без предупреждения меняет правила. Хочет получить оплату за свои работы в полном объеме. Тем более что все материалы Заказчику уже переданы и даже использованы в оформлении.
Маркетолог — хочет сохранить хорошие отношения с Дизайнером, так как именно с ним до сих пор удавалось достичь хорошего качества работ при ограниченном бюджете и сжатых сроках. При этом не хочет, чтобы вопрос с дизайнером решился за счет его премии.
Директор отдела маркетинга — хочет выстроить более оптимальное взаимодействие с дизайнерами и за счет этого сократить расходную часть. Считает, что в предоставленном счете часть работ невозможно проверить и готов заплатить за те работы, по которым есть очевидный результат.
Молодая семья в течение полутора лет снимает однокомнатную квартиру. Последний месяц Муж несколько раз заводил разговоры о том, что хорошо бы переехать к его матери в двухэтажный коттедж, мотивируя тем, что будет существенная экономия на арендной плате. Жена не хочет совместного проживания со Свекровью, предпочитает жить на своей территории. В итоге Муж настроился категорично и теперь рассматривает ситуацию так: «жить в съемной квартире я отказываюсь, мы будем жить в коттедже!».
Муж — хочет переехать в коттедж, где много пространства и свежий воздух, сэкономить на арендной плате.
Жена — категорически не хочет жить со свекровью. Хочет быть хозяйкой на своей кухне. Мнение своего мужа по поводу переезда не разделяет.
Свекровь — хочет, чтобы молодая семья проживала с ней, мотивируя тем, что ее постоянно нет дома (то работа, то деревня). Предлагает оборудовать гараж под отдельную комнату для молодых с отдельным выходом на улицу.
Молодой Коммерческий директор компании, недавно назначенный на свою должность, начал резко увеличивать объемы продаж. У Коммерческого директора возникла личная антипатия к одному из менеджеров по рекламе. Этот Менеджер по рекламе – человек уже немолодой, он долго и успешно работает в компании.
В итоге в один из дней возникла конфликтная ситуация: во время проведения выставки возбужденный мелочными придирками Менеджер по рекламе в присутствии других сотрудников в грубой форме отказался выполнять прямое указание Коммерческого директора. Уязвленный Коммерческий директор требует от Директора компании немедленного увольнения Менеджера по рекламе.
Директор — доволен работой и Коммерческого директора, и Менеджера по рекламе, заинтересован в урегулировании конфликта мирным путем.
Коммерческий директор — ощущает дискомфорт, требует немедленного увольнения Менеджера по рекламе, грозя Директору в противном случае покинуть компанию.
Менеджер по рекламе — хочет, чтобы его оставили в покое и дали спокойно работать.
Молодая фирма в период кризиса столкнулась с проблемой нехватки оборотных средств. Банки кредиты не дают. Два учредителя с равными долями по 50% пытаются найти решение. Первый учредитель работает директором фирмы. Второй учредитель, оказывая совещательную помощь в управлении, нашел потенциального Инвестора, который может вложить реальные деньги в развивающуюся структуру.
Второй учредитель, считая, что предложение абсолютно логичное, сталкивается с категорическим сопротивлением первого. Можно с потенциальным Инвестором открыть новую фирму и раскручивать ее без первого, но это дополнительные затраты времени и денег. Инвестор может привнести не только деньги, но и знания со связями, что позволит увеличить клиентскую базу, усилить позиции на рынке.
Первый учредитель — сохранить распределение долей, выдержать кризисное время за счет жесткой экономии, не допустить вхождения инвестора в состав учредителей: пусть голодные, но независимые.
Второй учредитель — сохранить со всеми хорошие отношения, привлечь дополнительные ресурсы на фирму, не потерять директора.
Инвестор — войти в состав учредителей фирмы с максимальной долей, обеспечить возврат вложений и получение в дальнейшем прибыли.
Роман — генеральный директор и Евгений — исполнительный директор являются оба представителями собственника и работают на предприятии с момента его образования. Генеральный директор исполняет функции управляющего компанией по договоренности. Исполнительный директор обладает одной функцией — контроль финансов, тоже по предварительной договоренности с собственником.
При этом исполнительный директор хочет перехватить управление и усилить свой авторитет на предприятии путем создания искусственных конфликтов, пользуясь поддержкой одного из собственников. Генеральный директор в этой ситуации работает хорошо, предприятие развивается. Но действия исполнительного директора все больше мешают развитию предприятия, и уже начинаются конфликты между собственниками.
Генеральный директор — сохранить управление, авторитет, привести в «адекват» исполнительного директора.
Исполнительный директор — перехватить управление, дискредитировать генерального директора.
Первый собственник — лоббирует интересы исполнительного директора, при этом хочет оставаться как бы нейтральным, поддерживая интригу.
Второй собственник — не допустить, чтобы личные конфликты мешали развитию предприятия, сохранить хорошие отношения с первым собственником.
В компании принято решение дополнительно к Первому специалисту, проработавшей в компании 3 года, принять на тех же условиях Второго специалиста (такая же должность и заработная плата, работа не является сдельной). На эту вакансию по рекомендации Первого специалиста принимают ее хорошую подругу, которая до этого работала в другой организации с меньшей заработной платой.
При приеме Второму специалисту в присутствии Первого также обещают, что заработная плата по занимаемой ею должности будет увеличена на 20% через полгода. Через полгода, во время отсутствия Первого специалиста (находится на больничном) Директор сообщает Второму специалисту о решении повысить ее в должности и поднять зарплату, мотивируя это тем, что на увеличение заработной платы двоим специалистам нет денег, обещание давалось только Второму специалисту, Второй специалист фактически выполняет больший объем работы.
Первый специалист — увеличить свою зарплату или остаться в равном положении со Вторым специалистом. Считает решение директора несправедливым, т. к. ее стаж работы гораздо больше.
Второй специалист — увеличить свою зарплату и сохранить дружбу с Первым специалистом.
Директор — не хочет увеличивать зарплату двоим сотрудникам.
В компании регулярно проводятся аттестации уже длительное время. По традиции один раз в год аттестацию проходят продавцы-консультанты и управляющие. Нововведение состоит в том, что планируется проведение обучения и аттестация в оптовой службе. Однако проблема в том, что один из менеджеров, который работает 19 лет в компании и является лучшим продавцом, не хочет в этом участвовать вплоть до того, что готов уволиться.
Генеральный директор — хочет, чтобы работники каждый в отдельности и все вместе достигли взаимопонимания. Он знаком с менеджером уже 19 лет и по-особенному к нему относится, но и требования дисциплины ему не чужды.
Зам. генерального директора — считает, что требования ко всем едины. Хочет построить систему обучения и единую для всех аттестацию.
Руководитель оптовой службы — понимает, что менеджер самый опытный и действительно лучший, да и клиенты его любят. Но опасается, что «особые условия» для одного повлекут за собой неуправляемые последствия.
Менеджер по продажам — «зачем мне эти переживания, когда сердце побаливает, а результат в работе у меня лучший». Не хочет проходить аттестацию, готов уволиться.
Предприниматель и его Приятель проживают по соседству в коттеджном поселке, на самой дальней улице. Однажды, после большого снегопада, Предприниматель утром был вынужден заказать трактор для уборки снега, иначе на легковой машине проехать по улице не представлялось возможным. Трактор приехал к 11 часам утра и быстро расчистил дорогу.
Предприниматель рассчитался с Трактористом, и предварительно по телефону согласовал с Приятелем, что расходы поделят пополам. В 14 часов жена Приятеля не смогла выехать из ворот, поскольку трактор при уборке улицы наглухо завалил ворота снаружи снегом. Поскольку сам Приятель в это время был на важной встрече, дозвониться до него жена не смогла и самостоятельно полтора часа лопатой расчищала снежный завал.
Предприниматель — получить с Приятеля половину стоимости работ по уборке снега.
Приятель — не платить Предпринимателю, поскольку тот не проконтролировал должным образом организацию работ и «доделывать» ее пришлось его супруге. Предлагает Предпринимателю взять деньги с тракториста.
Тракторист — ничего никому не платить: что ему сказали, то он и сделал.
Компания «Сигма» оказывает услуги аутсорсинга учета своим клиентам. На рынке она всего два года, клиентов немного, как говорится, «только встает на ноги». Для оказания услуг имеет программный продукт, доступ к которому дает своим клиентам для просмотра отчетности. Продукт был выбран акционером компании и оказался не настолько хорош, как о нем отзывались. Начались проблемы с клиентами.
На одной из встреч Начальник коммерческого отдела в разговоре с Директором компании-клиента «Альфа», дабы успокоить клиента и не потерять его, пообещал его сотрудникам доступ напрямую к разработчику программного обеспечения, с которым имеются договорные отношения у «Сигмы». Ведущему специалисту IT-отдела данная идея показалась очень неразумной: ведь он занимается приемкой изменений в программном продукте, тестированием и презентацией их клиентам. В связи с чем он сообщил Техническому директору компании «Сигма», что доработки продукта, которые возникнут в результате общения сотрудников клиента и разработчика, будут проходить мимо него. В компании назрел конфликт.
Начальник коммерческого отдела — действовал в интересах компании, не считает себя виноватым, хочет добиться от IT-отдела большего сотрудничества и понимания.
Ведущий специалист IT-отдела — хочет освободить себя в подобных ситуациях от ответственности за продукт либо добиться от коммерческого отдела полного согласования своих действий в части продукта с ним.
Технический директор — стремится уладить конфликт между отделами. Когда компания в таком положении, бунты ей ни к чему. Выстроить в компании эффективное взаимодействие между отделами.
Директор компании «Альфа» — получить доступ к разработчику программного обеспечения напрямую.
Одним из отделов коммерческого департамента компании «Альфа» на протяжении нескольких лет руководит опытный Менеджер. В разработке этого отдела имеются ряд готовых проектов, которые на протяжении длительного времени приносят постоянную прибыль. Но при подведении итогов за год выясняется, что объемы поставок по этим проектам заметно снизились по сравнению с предыдущим годом.
Коммерческий директор компании, разобравшись в сложившейся ситуации, понимает, что Менеджер не справляется с таким объемом работы. Для того, чтобы немного разгрузить Менеджера и дать ему возможность исправить ситуацию с имеющимися проектами, Коммерческий директор принимает решение о передаче одного из проектов в другой отдел. Вместе с проектом по распоряжению Коммерческого директора перешел в другую группу и ведущий его специалист. Менеджер отреагировал на решение Коммерческого директора открытым негодованием, поскольку считает, что снижение прибыли обусловлено рядом субъективных причин, не зависящих от его действий, а также убежден, что эта ситуация временна.
Еще большее недовольство было вызвано тем, что переданный проект, взятый под личный контроль другого отдела, начал успешно продвигаться. И факт передачи именно этого проекта очень задевал самолюбие Менеджера и существенно сказывался на получении премии. В скором времени в свете последних событий Менеджер начал задумываться об увольнении из компании, предварительно решив добиться справедливости в сложившейся ситуации в разговоре с Коммерческим директором. В случае, если Коммерческий директор не изменит принятого решения в отношении переданного проекта, Менеджер готов вынести данный вопрос на обсуждение Генеральному директору компании.
Менеджер — добиться возвращения проекта, в противном случае уволиться из компании. Предложения по трудоустройству имеются.
Коммерческий директор — не потерять ценного сотрудника, не менять своего решения. Помочь менеджеру правильно перераспределить свои усилия на оставшиеся проекты, добиться эффективной его работы как управленца и специалиста.
Генеральный директор — не потерять ценного сотрудника, увеличить производительность проектов.
Сотрудник компании в связи с большим объемом текущей работы задержал на несколько дней исполнение ответа Клиенту. Об этом он не поставил в известность Клиента и не согласовал с ним перенос сроков. Клиент позвонил Начальнику отдела, в котором работает Сотрудник, и сообщил, что ответ ему нужен срочно. Начальник отдела пообещал разобраться и ускорить подготовку ответа, после чего вызвал Сотрудника и дал ему распоряжение немедленно подготовить ответ и держать Клиента в курсе подготовки ответа.
В это же время Директор компании вызвал этого Сотрудника и поручил ему срочное дело, выполнение которого заняло у Сотрудника несколько часов работы. В результате он еще на день задержал исполнение ответа Клиенту, не сообщив о новой задержке ни Клиенту, ни Начальнику отдела. На следующий день рассерженный Клиент звонит Директору и сообщает, что он намерен расторгнуть договор с компанией.
Клиент — добиться, чтобы в дальнейшем ответы на его запросы компания давала в тот же день, а иначе расторгнуть договор.
Директор — не допустить расторжения договора, наказать виновного.
Сотрудник — снять с себя вину за задержку, обеспечить себе нормальные условия работы.
Начальник отдела — разрешить ситуацию с Клиентом, сохранить хорошие отношения и с Директором, и с Сотрудником; обеспечить, чтобы подобных ситуаций в дальнейшем не возникало.
Специалист, который был в фирме на хорошем счету, с согласия Президента фирмы устраивается по совместительству на вторую работу на стороннее предприятие. Эта работа, как уверял его при найме Генеральный директор предприятия, должна занимать не более недели каждые два месяца.
Однако, когда Специалист впервые вышел на работу, на предприятии, оказалось, что его участие требуется на гораздо более длительный срок. Он даже взял в фирме отпуск за свой счет. Президент фирмы при личных встречах со Специалистом каждый раз тактично намекает ему, что дела без него идут плохо, и лучше бы ему вернуться на основную работу. Специалист и сам хотел бы вернуться, однако он связан моральными обязательствами перед Генеральным директором предприятия и полученным денежным авансом в размере 500 тыс. рублей, потраченным на ремонт квартиры.
Специалист — хочет вернуться на основную работу, сохранить самоуважение, уважение со стороны Генерального директора предприятия и денежный аванс.
Генеральный директор предприятия — хочет, чтобы Специалист закончил начатую работу и в дальнейшем, при необходимости, был бы в его распоряжении.
Президент фирмы — хочет непременно вернуть своего работника обратно, однако без силового давления на него.
Торговые представители компании «Знак», получив планы продаж с приростом в 30%, сообщили Территориальному менеджеру, что план на месяц нереален, и они не намерены его выполнять. На собрании торговых представителей Территориальный менеджер отметил, что количество клиентов, которые были отгружены в предыдущем месяце, составляет всего 50% от всей клиентской базы. На что Торговый представитель насмешливым тоном заявил: «Мечтать не вредно! Все же знают, что эта база мертвая!» Директор департамента продаж узнает о том, что ситуация вышла из-под контроля и вызывает Территориального менеджера к себе, чтобы принять решение.
Территориальный менеджер — растерян, не ожидал такого «бунта на корабле», не знает, как добиться управляемости и уважения торговых представителей. Возмущен тем, что они прикрывают свое нежелание работать какими-то отговорками.
Торговый представитель — не считает нужным исполнять глупые распоряжения Территориального менеджера. Чувствует в себе силы занять его место. А что? Для всех торговых представителей он авторитет. Хочет встретиться по этому поводу с Директором департамента продаж.
Директор департамента продаж — добиться не просто принятия, но и гарантий исполнения плана, восстановить порядок и управляемость в подразделении.
Компания «Системный интегратор» заказала у Поставщика 500 ноутбуков. Перед отгрузкой товара Поставщик должен был распаковать ноутбуки, полученные им от производителя, и на каждый установить Windows и пакет прикладных программ.
Поставщик уложился в срок, и Кладовщик Компании–Поставщика вовремя передал в Транспортную Компанию 500 мест товара.
Логист Компании «Системного интегратора» получил все необходимые документы от Поставщика и передал их в Транспортную Компанию. Транспортная Компания принял товар и оформил все необходимые сопроводительные документы. Машину пломбировали, но сам товар не упаковывали фирменным скотчем. Заказчик получил 500 мест, Менеджер Компании–Заказчика расписался в товарной накладной, поблагодарил за выполненную в срок поставку.
Однако, после распаковки товара выяснилось, что вместо двух ноутбуков в коробках лежат кирпичи. Ноутбуки шли под заказ в течение шести недель, а такого времени на устранение неисправности нет. В соответствии с договором, Компании «Системному интегратору» придется платить неустойку Заказчику или поставлять ему взамен два новых существенно более дорогих ноутбука.
Кладовщик Компании–Поставщика — не считает себя виноватым, так как он отгрузил все 500 ноутбуков, что подтверждается сопроводительными документами.
Логист Компании «Системного интегратора» — получить компенсацию от Транспортной компании в размере стоимости двух существенно более дорогих ноутбуков для поставки их Заказчику.
Транспортная Компания — считает, что недогруз произошел по вине Поставщика. Выплачивать компенсацию отказывается, но и портить отношения со своим крупным клиентом – «Системным интегратором» не хочет.
Менеджер Компании–Заказчика — настаивает на выплате неустойки, прописанной в договоре с Компанией «Системным интегратором», или поставке взамен пропавших двух новых существенно более дорогих ноутбуков.
Сотрудница работает в компании уже четыре года, из них в течение двух лет занимает должность Начальника отдела продаж. Заместителя у нее нет, обязанностей с каждым годом становится все больше и больше, зарплата не растет, а в отпуск всякий раз не получалось уйти – у нее ответственная и важная должность, на кого она оставит дела? Итог – четыре года работы без отпуска. Уволиться сейчас Начальник отдела продаж не может, поскольку у нее ипотека, которую она должна выплачивать сама.
Начальник отдела продаж устала, в последнее время стала срываться на сотрудников и клиентов. Один из клиентов прислал на нее жалобу в головной офис. Для компании Начальник отдела продаж – важный и ценный сотрудник, в компании понимают, что у нее ипотека, и уверены, она никуда от них не уйдет. Подходит время очередного отпуска по графику. Начальник отдела продаж приносит заявление своему непосредственному руководителю – Коммерческому директору – с просьбой отпустить хотя бы на две недели. Коммерческий директор не отказывает ей прямо, а ставит условия, которые выполнить нереально.
Генеральный директор — дистанцироваться от конфликта, ему все равно кто в отпуске, кто нет, главное, чтобы работа не останавливалась, а планы выполнялись.
Коммерческий директор — считает, что люди должны отдыхать, но заменить Начальника отдела продаж, как всегда, некем, поэтому ее можно отпустить только в том случае, если отдел выполнит месячный план продаж за две недели.
Начальник отдела продаж — устала эмоционально, должна добиться отпуска с минимальными для себя потерями, потребовать повышения оклада.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
