Тендерный отдел известной группы компаний выиграл сложный тендер на организацию питания в 40 школах города «А». Заказ не просто выгоден для компании, но и даёт возможность укрепить репутацию, занять более прочное положение на рынке, получить преимущество в следующих тендерах. Информация о начале услуги питания передана в Департамент закупа.
Директор департамента закупок сообщает о том, что компания должна основным поставщикам мяса по 10 млн. рублей и уже пять раз менеджеры департамента закупок были вынуждены переносить сроки оплаты. Это всего три компании на рынке и основные поставщики. Поставщиков мяса настораживает ситуация неясности сроков оплат и на текущий момент все три компании полностью прекращают отгрузку, требуя немедленного погашения задолженности. Других проверенных поставщиков нет.
Финансовый директор компании предлагает вновь отправить поставщикам гарантийное письмо. Директор департамента закупок ставит всем менеджерам задачу найти решение и организовать поставку. Ситуация критическая — по условиям контракта мясо должно быть на объектах через два дня.
Директор департамента закупок — недоволен работой финансового департамента. Не понимает, почему невозможно дать точные сроки оплаты поставщикам в соответствии с БДДС. Понимает, что срыв заказа может повлечь нежелательные и даже катастрофические последствия для репутации компании. Требует от менеджеров срочного решения вопроса.
Менеджер департамента закупок — находится в подавленном состоянии, считает, что так подставлять его несправедливо. Уже устал от жёстких обвинений поставщиков в бесчестности и подозрений в неплатежеспособности. Ищет решение вопроса, понимая, что за 2 дня нового поставщика проверить практически невозможно.
Финансовый директор — недоволен работой департамента закупок. Считает, что с поставщиками можно легко договориться на новую отсрочку платежа. А сейчас в первую очередь нужно платить % по кредитам, налоги и зарплату сотрудникам.
Поставщик мяса — требует немедленного погашения 100% задолженности, после чего готов отгрузить мясо, но уже по новой цене.
Собственник и генеральный директор молодой быстро развивающейся региональной компании принял на работу опытного Коммерческого директора из Москвы с блестящим резюме, который произвёл на него огромное впечатление как профессионал на специализированной выставке, где они познакомились. Договорились на заработную плату в размере 150 тыс. рублей в месяц. 100 тыс. ежемесячно, а 50 тыс. — по достижению результата. Конкретные критерии и задачи однако не обговорили, договорённости никак не зафиксировали. «Сделаю, что смогу» — многообещающе заверил Коммерческий директор Собственника.
За три месяца новый сотрудник влился в коллектив, стал душой компании — сотрудники полюбили его как очень интересного, творческого человека и хорошего друга. Но за этот период, при всей видимой бурной деятельности, он не заключил ни одной сделки. Собственник был разочарован таким результатом и принял решение о расторжении трудового договора. Договорились о выплате 150 тыс. «премиальных» рублей с будущих продаж, когда Коммерческий директор доведёт все имеющиеся у него лиды до сделок. Никакого письменного соглашения не заключили, оформив увольнение сотрудника «по собственному желанию».
Через некоторое время Собственник получил от бывшего Коммерческого директора письмо с требованием срочно выплатить задолженность по заработной плате и с угрозами испортить репутацию и «прислать парней» в случае отказа. Удивлённый Собственник позвонил ему и напомнил об обещании довести лиды до сделок, которое не было исполнено. Коммерческий директор от своих обещаний отказался, обвинив Собственника в нечестности, и только усилил угрозы. После этого разговора ещё и написал жалобу в трудовую инспекцию.
Собственник — защитить репутацию, решить конфликт мирно и по справедливости. Чувствует себя обманутым и платить 150 тыс. рублей не хочет.
Коммерческий директор — чувствует собственную правоту. Сделал для этой компании, что смог. Хочет любой ценой получить 150 тыс. рублей как можно быстрее.
Сотрудник трудовой инспекции — разобраться в ситуации в соответствии с трудовым законодательством.
Водитель отдела доставки транспортной компании, при подъезде к городу N попал в ДТП. В протоколе ГИБДД указано, что именно он виновник аварии, водитель это признаёт. В результате ДТП поврежден товар на сумму 15 тыс. руб. Восстановление автомобиля оценено в сумму 150 тыс. руб. Клиент транспортной компании, чей товар не был доставлен, потребовал от Директора транспортной компании возмещения ущерба и компенсацию упущенной выгоды в размере 40 тыс. рублей.
Директор транспортной компании — хочет «повесить» максимум затрат на водителя.
Начальник транспортного отдела — жалеет водителя и не хочет его терять, но обязан выполнить распоряжение директора.
Водитель — не хочет оплачивать убытки, но если их на него «повесят», то готов уволиться, но этот шаг поставит в крайне затруднительное положение его семью, т. к. у него двое маленьких детей и отец инвалид.
Клиент — получить возмещение ущерба и компенсацию упущенной выгоды в размере 40 тыс. рублей.
В одном из филиалов крупного федерального холдинга выявлена недостача на сумму более 10 млн. рублей. Начались проверки. Внешняя аудиторская компания виновных в недостачах определить не смогла, однако зафиксировала, что потери происходят при транспортировке продукта. Кроме того, один из водителей был пойман на том, что фактическое количество продукта в машине на 40% превышало, указанное в накладной, после чего был немедленно уволен.
Служба безопасности в ходе тайного расследования получила информацию о том, что Директор филиала при заработной плате 130 тыс. рублей гасит кредит сверх плана платежами в размере 230 тыс. рублей в месяц, имеет коттедж в Сочи, там же новенький Lexus. В Свердловской области ездит на работу на стареньком праворульном автомобиле. Среди всех подразделений холдинга только в этом филиале нет подписанного договора комплексной материальной ответственности с руководством. Директор филиала под разными предлогами затягивает решение этого вопроса.
Вокруг территории филиала висят объявления о продаже продукта по демпинговым ценам. МВД пока не установило цепочку поставок. Начальнику службы безопасности понятно, что недостачи являются следствием хищений, происходящих с участием Директора филиала. Но явных улик для привлечения к ответственности нет. Руководство холдинга ставит Службе безопасности задачу убедить Директора филиала и его Заместителя уволиться по собственному желанию без скандалов и происшествий. В этом случае компания не будет иметь к ним претензий по возмещению недостачи.
Начальник службы безопасности — убедить Директора филиала и его заместителя «уйти по-хорошему». Опасается последствий, т. к. был прецедент принудительного увольнения руководства в другом филиале холдинга при аналогичных обстоятельствах, после которого произошёл пожар, причинивший значительный ущерб компании.
Директор филиала — не намерен увольняться. Подозрения считает оскорбительными. Недостачи объясняет несовершенствами оборудования и учёта продукта.
Заместитель директора филиала — боится потерять высокооплачиваемую престижную работу. Ни в чём признаваться не собирается. Все так работают.
Арендатор — компания «Дельта» заключила договор аренды помещения под автосервис с Арендодателем — компанией «Астра». Через год договор не пролонгировали, но компания «Дельта» продолжала свою деятельность на арендуемой площадке, исправно выплачивая договорную стоимость аренды. В конце второго года аренды у Арендатора наступили тяжёлые времена и компания «Дельта» закрылась и съехала. Все обязательные платежи по договору на момент передачи помещений были произведены.
Через две недели Энергоснабжающая организация провела проверку исправности счётчиков электроэнергии в помещении, бывшем в аренде у компании «Дельта», и выяснила, что пломба на щите сломана и электроснабжение осуществлялось без учёта, на основании чего был составлен акт и компании «Астра» начислен штраф в размере 72 тыс. рублей.
Директор компании «Дельта» долг не признает и платить отказывается утверждая, что это сделали предыдущие арендаторы. Директор компании «Астра» выяснил, что предыдущая ревизия производилась полтора года назад и в актах написано, что оборудование в порядке. Однако Директор компании «Дельта» сообщил, что тогда представитель энергоснабжающей организации был его знакомый и подписал акт, фактически не проводя проверку.
Директор компании «Дельта» — свою вину не признаёт, платить по акту за электричество не собирается. Если снятие пломбы и изменения в схеме были сделаны до него, то и ответственность полностью Арендодателя.
Директор компании «Астра» — либо найти пути снять санкции, либо компенсировать штраф за счёт виновных арендаторов.
Руководитель энергоснабжающей организации — должен наказать злостных нарушителей, тем более что три года назад по этому помещению уже было зафиксировано незаконное подключение к электроэнергии, но до штрафа дело так и не дошло, ограничились только письменным предупреждением и требованием исправить ситуацию. Хочет как можно скорее получить деньги, либо передать дело в суд.
Компания–системный интегратор заказала у Поставщика 500 ноутбуков. Перед отгрузкой товара Поставщик должен был распаковать ноутбуки, полученные им от производителя, и на каждый установить Windows и пакет прикладных программ. Поставщик уложился в срок, вовремя передал в транспортную компанию 500 мест товара. Компания–системный интегратор получила все необходимые документы от Поставщика и передала их в транспортную компанию. Транспортная компания приняла товар на складе компании–системного интегратора и оформила все необходимые сопроводительные документы.
В транспортной компании машину пломбировали, но сам товар не упаковали фирменным скотчем. Заказчик получил 500 мест и расписался в товарной накладной, поблагодарил за выполненную в срок поставку. Однако после распаковки товара на складе Заказчика выяснилось, что вместо двух ноутбуков в коробках лежат кирпичи. Ноутбуки шли под заказ в течение шести недель, а такого времени на замену уже нет. Заказчик требует от Директора компании–системного интегратора уплатить неустойку или срочно поставить взамен два новых существенно более дорогих ноутбука в соответствии с договором. Директор компании–системного интегратора в свою очередь направляет претензию на имя Директора транспортной компании.
Поставщик — не считает себя виноватым, так как он отгрузил все 500 ноутбуков, что подтверждается сопроводительными документами.
Директор компании–системного интегратора — получить компенсацию от транспортной компании в размере стоимости двух существенно более дорогих ноутбуков для поставки их Заказчику.
Директор транспортной компании — считает, что недогруз произошел не по вине транспортной компании. Выплачивать компенсацию отказывается, но и портить отношения со своим крупным клиентом — системным интегратором — не хочет.
Заказчик — настаивает на выплате неустойки, прописанной в договоре с Компанией–системным интегратором, или поставке взамен пропавших двух новых существенно более дорогих ноутбуков.
На предприятии происходит смена нескольких руководителей, и постепенно новый коммерческий директор заменяет состав сотрудников знакомыми и доверенными людьми, устраняя старых работников. После увольнения очередного сотрудника коммерческий директор принимает на работу в отдел продаж сотрудницу, знакомую по предшествующему месту работы.
Новый менеджер не знает специфики работы данной компании и не владеет всеми необходимыми навыками. При этом её оклад, установленный коммерческим директором, превышает оклад менеджеров уже проработавших на предприятии много лет.
Начальник отдела продаж — опытный сотрудник (45 лет), который прекрасно владеет всеми нюансами. Перед ним поставлена задача — обучить нового менеджера деталям работы. Делиться накопленным за время работы опытом он не считает нужным, считает несправедливым установленный новому менеджеру оклад. Опасается, что в скором времени его могут отправить «на пенсию».
Начальник отдела продаж — не включаться в обучение нового менеджера. Обозначить свою роль в отделе и компании. Отстоять своё право самостоятельно набирать себе сотрудников и руководить отделом по своему усмотрению.
Новый менеджер — стремится получить необходимые для работы навыки и информацию для активной деятельности, так как в перспективе – карьерный рост и сопутствующий рост зарплаты.
Коммерческий директор — заинтересован в быстром вовлечении в работу нового сотрудника, поскольку это проверенный человек. А нынешний начальник, человек хоть и компетентный, но не за горами тот день, когда он может уйти на заслуженный отдых.
Генеральный директор — заинтересован в новом коммерческом директоре, которого сам пригласил, однако считает, что разрушить прежний коллектив легко, а построить новый — сложно. Хочет разобраться в ситуации, предостеречь от ошибок и направить активность коммерческого директора в первую очередь на увеличение объёмов продаж.
Крупное Предприятие–заказчик регулярно проводит конкурсные процедуры на закупку различной орг. техники и оборудования. Компания–системный интегратор регулярно участвует в данных процедурах, но объём выигранной к поставке техники невелик. Менеджер отдела снабжения Предприятия–заказчика (молодая женщина 27 лет, хамоватая, склочная, заносчивая, только недавно устроилась на новую работу в снабжение) стоит препятствием в работе всей процедуры закупки. В частности, она без согласования с Директором по IT Предприятия–заказчика, отправляет цены на дальнейшее согласование, выполняет поручения руководства в соответствии со своей внутренней логикой, а не как было поручено и т. д.
Менеджер отдела снабжения Предприятия–заказчика — показать себя перед руководством предприятия с лучшей стороны, стать «незаменимой» на новой для себя должности. Показать Менеджеру Компании системного интегратора равнозначность для нее всех поставщиков и безразличие к тому, кто именно будет поставлять товар.
Менеджер Компании–системного интегратора — наладить взаимоотношения с Менеджером отдела снабжения Предприятия–заказчика, увеличить объемы поставки орг. техники и оборудования на Предприятие.
Директор по IT Предприятия–заказчика — направить амбиции Менеджера отдела снабжения Предприятия–заказчика в «мирное русло», отстоять свой статус на предприятии. Заинтересован в продолжении и расширении сотрудничества с Компанией–системным интегратором, которая проявила себя надёжным поставщиком.
На крупном, известном в городе торговом предприятии открыта вакансия на должность менеджера по персоналу. Директор по персоналу после собеседования даёт согласие Кандидату о приёме на работу. Стороны договорились, что Кандидат в назначенное время подъедет для оформления на работу. Кандидат объявил об этом Руководителю сети ресторанов, где он на данный момент работает специалистом по подбору кадров.
Руководитель сети ресторанов очень эмоционально и негативно отреагировал на известие, фактически приравнял решение Кандидата об уходе к предательству. Руководитель отдал приказ рассчитать Кандидата по минимальной ставке, а затем уволить его. В назначенное время Кандидат приходит для оформления на работу в отдел персонала торгового предприятия. Директор по персоналу крайне удивлен, он объясняет, что договоренности не было, что Кандидат его неправильно понял, и что вакансию уже закрыли внутренним резервом, в настоящий момент вакансии нет.
Директор по персоналу — уверен, что окончательного решения о приёме Кандидата не принимал, искренне не понимает, на основании чего Кандидат так поспешно уволился с прежнего места работы.
Кандидат — восстановить справедливость, максимально быстро трудоустроиться.
Руководитель крупной сети ресторанов — возмущен ситуацией, срочно ищет сотрудника в отдел персонала накануне открытия нового ресторана в крупном торговом центре.
Дистрибьютор компании «Счастье» заключил контракт с Торговой сетью «Радость» на поставку продукции, по истечении трёх месяцев Дистрибьютор понял, что неверно посчитал прибыльность по контракту и теперь несёт значительные убытки. Чтобы вывести контракт на прибыль, он предложил Категорийному менеджеру Торговой сети «Радость» повысить входные цены, но получил ответ: «Если повысите цены, мы вас выведем». Тогда Дистрибьютор попросил подключиться Территориального менеджера компании «Счастье» и либо помочь вывести контракт с сетью хотя бы «по нулям», либо пересмотреть соглашение между Компанией «Счастье» и Дистрибьютором со снижением цен закупа на 15%. Иначе он будет вынужден расторгнуть договоры.
Дистрибьютор компании «Счастье» — добиться выгодных для себя условий, получать прибыль по контракту.
Территориальный менеджер компании «Счастье» — урегулировать вопрос, сохранив цены закупа. Считает, что виноват в этой ситуации только сам Дистрибьютор. Теперь пусть за свои ошибки сам и платит.
Категорийный менеджер Торговой сети «Радость» — не собирается менять условия. Однако понимает, что продукция Компании «Счастье» пользуется большим спросом у покупателей и вывести её из ассортимента ТС без последствий не получится. Опасается недовольства руководства и в случае необходимости повышения цен, и в случае потери популярных продуктов.
В начале года Директор компании «Альфа» поручил Финансовому менеджеру подготовить отчет о текущем состоянии дебиторской задолженности клиентов «Альфы». Из представленного отчета выяснилось, что основным должником «Альфы» является компания «Бета», с которой «Альфу» связывают более десяти лет взаимовыгодного сотрудничества. Сумма задолженности «Беты» превысила 5 млн. руб.
Директор «Альфы» дал финансовому менеджеру поручение добиться от «Беты» погашения долга в кратчайший срок. В течение последующих двух месяцев Финансовый менеджер неоднократно докладывал директору «Альфы» о том, что переговоры идут в целом успешно, не за горами подписание с «Бетой» графика погашения задолженности. Всё это время «Альфа» не прекращала поставки товаров «Бете», и за два месяца размер задолженности «Беты» увеличился еще на 1 млн. руб.
Директор «Альфы» вызвал Финансового менеджера для беседы, в процессе которой выяснилось, что Менеджер два месяца назад в ходе телефонного разговора с Директором компании «Бета» на предложение начать погашение долга получил отказ в резкой форме. Последующие два месяца Финансовый менеджер пытался самостоятельно найти выход из сложной ситуации с задолженностью «Беты», однако получал только отказы под разными предлогами. Из статьи в профильном журнале Директор «Альфы» узнает, что компания «Бета» участвует в финансировании строительства складского комплекса. До ввода комплекса в эксплуатацию остается около полугода. Директор «Альфы», понимая, что время сейчас работает против него, решает лично встретиться с директором «Беты».
Директор «Альфы» — добиться от «Беты» погашения задолженности, сохранив при этом хорошие отношения с давним торговым партнером, разобраться в причинах поведения Финансового менеджера и уволить его, в случае необходимости.
Директор «Беты» — любым способом отложить начало погашения задолженности, как минимум, на полгода, до завершения строительства складского комплекса, сохранить хорошие отношения с торговым партнером.
Финансовый менеджер — занизить в глазах своего Директора масштабы своей профессиональной некомпетентности, снять с себя ответственность за срыв погашения задолженности, попытаться каким-либо способом договориться с «Бетой» о начале выплат долга.
Торговые представители компании «Знак», получив планы продаж с приростом в 30%, сообщили Территориальному менеджеру, что план на месяц нереален и они не намерены его выполнять. На собрании торговых представителей Территориальный менеджер отметил, что кол-во клиентов, которые были отгружены в предыдущем месяце, составляет всего 50% от всей клиентской базы. На что Торговый представитель насмешливым тоном заявил: «Мечтать не вредно! Все же знают, что эта база мёртвая!» Директор департамента продаж узнаёт о том, что ситуация вышла из-под контроля и вызывает Территориального менеджера к себе, чтобы принять решения…
Территориальный менеджер — растерян, не ожидал такого «бунта на корабле», не знает, как добиться управляемости и уважения торговых представителей. Возмущён тем, что они прикрывают своё нежелание работать какими-то отговорками.
Торговый представитель — не считает нужным исполнять глупые распоряжения Территориального менеджера. Чувствует в себе силы занять его место. А что? Для всех торговых представителей он авторитет. Хочет встретиться по этому поводу с Директором департамента продаж.
Директор департамента продаж — добиться не просто принятия, но и гарантий исполнения плана. Восстановить порядок и управляемость в подразделении.
Ежегодно в крупной федеральной компании проходит новогодний корпоратив. Ранее это были роскошные праздники с приглашёнными звёздами, организованные полностью за счёт компании. Но в связи с кризисом и новыми установками высшего руководства «чтоб понимать ценность, нужно платить цену», принято решение собрать часть средств на корпоратив с сотрудников. Начальник отдела требует обеспечить 30% явку от руководителей групп. Но у руководителей групп не получается набрать сотрудников, так как те отказываются, ссылаясь на финансовые сложности. У руководителя группы разработчиков на корпоратив записались только 2 человека из 15.
Начальник отдела — обеспечить 30% явку сотрудников отдела и обеспечить значительный финансовый вклад в организацию праздника. Показать вышестоящему руководству высокую лояльность и вовлеченность сотрудников.
Руководитель группы разработчиков — считает, что такой подход демотивирует сотрудников. Хочет найти иные пути решения вопроса и провести полезное командообразующее мероприятие достойно, чтоб участвовать могли все. Сохранить хорошие отношения, как с начальником отдела, так и со своими сотрудниками.
Сотрудник — возмущён таким подходом. В текущей финансовой ситуации не может себе позволить выбрасывать деньги на ветер, т. к. выплачивает ипотеку и обеспечивает платное обучение старшего сына в университете. И вообще не понимает смысла всех этих «корпоративов».
Партнёр 1 является владельцем 1/3 акций и одновременно директором компании «Промкор», Партнёру 2 принадлежит 2/3 акций этой компании: 1/3 – как физическому лицу и 1/3 – ООО «Найс», учредителем которого является Партнёр 2. По итогам полугодия компания «Промкор» показывает прибыль, и Партнёр 1 отправляет Партнёру 2 письмо с предложением направить часть прибыли на выплату дивидендов. В ответ приходит просьба отложить распределение дивидендов на две недели в связи с некими вопросами, которые надо решить с ООО «Найс».
Через две недели Партнёр 1 снова обращается к Партнёру 2, но оказывается, что ситуация ещё не решена и называется новый срок, через который всё повторяется. Через полтора месяца на вопрос Партнера 1: «Что за таинственные вопросы?» Партнёр 2 отвечает: «Ничего серьёзного». И выплата дивидендов постоянно откладывается.
Партнёр 1 — выяснить причину задержки выплаты дивидендов, добиться их скорейшей выплаты. Возмущён и встревожен сложившейся ситуацией, но боится испортить отношения с Партнёром 2, от которого во многом зависит.
Партнёр 2 — не понимает спешки партнёра, не считает нужным посвящать его в дела, к которым тот не имеет никакого отношения. Хочет спокойно решить все вопросы, никому не раскрывая истинную причину задержки, а выплату дивидендов максимально отложить.
Главный бухгалтер компании «Промкор» — советует Партнёру 1 отложить выплату дивидендов. Размещает нераспределенную прибыль на депозиты. Считает, что, несмотря на прибыль по итогам полугодия, Компания по итогам года может показать убыток в силу сезонных перепадов или изменения рыночных условий, а доходы от размещения на депозитах страхуют от этого. Считает вопрос выплаты дивидендов прямой угрозой своей премии и премиям других топ-менеджеров Компании, которые зависят от финансовых результатов по итогам года.
Инжиниринговая компания «Энергия» выиграла тендер на модернизацию систем связи крупной федеральной компании. Работы были выполнены ранее срока на три недели по всем разделам: поставка оборудования и материалов, строительно-монтажные и пусконаладочные работы. Идёт сдача объекта. Оплата по контракту определена в срок 60 дней после подписания всех документов приёмки работ и сдачи объекта.
Руководитель проекта компании «Энергия» не только рассчитывает ускорить поступление денежных средств, но и получить от Заказчика положительный отзыв. От этого зависит его вознаграждение. Для этого он приглашает Главного инженера Заказчика обсудить завершение дел в кафе, предлагая тому самому выбрать место встречи. Главный инженер в неформальной беседе с Генеральным директором и ИТ-директором упомянул об этом приглашении, и, почувствовав, что коллеги могут неправильно понять ситуацию и заподозрить его в получении «отката», сказал, что и они могут к этой встрече, конечно же, присоединиться.
Генеральный директор Заказчика выбрал для ужина один из самых престижных и дорогих ресторанов города. Главный инженер Заказчика позвонил Руководителю проекта компании «Энергия» и сообщил о том, что кроме него будут на встрече ещё генеральный и ИТ-директора и назвал ресторан. Руководитель проекта не предвидел такого развития событий и обратился к Директору компании «Энергия» с просьбой выделить средства на представительские расходы из бюджета фирмы. Директор отказал ему, сославшись на регламент: эта встреча появилась спонтанно, по инициативе руководителя проекта и не была согласована и, соответственно, запланирована. На текущий момент бюджет представительских расходов исчерпан.
Отменить ужин Руководитель проекта всё же не решился, но договорился с Менеджером ресторана о меню банкета и специальной цене. И вот, в назначенную дату в ресторане появляются его гости… с супругами. Жена генерального директора — гламурная «светская львица» отказывается от предложенных блюд, требует основное меню и заказывает деликатесы. Её примеру следуют остальные дамы. Приближается момент оплаты счёта…
Руководитель проекта компании «Энергия» — в панике. Таких денег у него нет. Нужно сохранить и репутацию своей компании, и не уронить уважение к себе. Понимает, что от этого банкета зависит и скорость согласования оплат, и новые заказы.
Главный инженер Заказчика — не собирается участвовать в оплате счёта. Он Руководителя проекта обо всём предупредил заранее. По этикету платит приглашающая сторона.
Директор компании «Энергия» — не хочет выделять средства из бюджета компании. Понимает однако ценность Заказчика.
Менеджер ресторана — сочувствует Руководителю проекта, понимая, в какое положение он попал. Но требует полной оплаты счёта, поскольку о скидках они договаривались только на определённые позиции, заказов по которым почти не было. Не хочет, чтоб были какие-то проблемы и скандалы с гостями в ресторане.
Искусствовед художественной галереи случайно узнает, что картина, которую собираются выставлять в галерее, поддельная. Об этом свидетельствуют результаты химической экспертизы, которые оказались в распоряжении Директора галереи. Искусствовед подозревает, что Директор галереи хочет скрыть факт подделки. Полотно для экспозиции предоставил Меценат, щедро финансирующий галерею. Он приобрел полотно за большую сумму и пребывает в полной уверенности, что картина подлинная.
Помощник мецената объясняет Директору галереи, что лучше на все закрыть глаза, тогда меценат продолжит помогать галерее. Искусствовед хочет разоблачить подделку, но у картины есть сертификат подлинности, который выдал его Друг, тоже искусствовед. Чтобы все прояснить окончательно, Искусствовед идет к Другу, и тот признается, что вынес ложный вердикт за деньги: за сертификат подлинности ему заплатил продавец холста. Друг уверен, что доказать умышленную ошибку эксперта в такой ситуации практически невозможно, но опасается, что огласка этой истории ударит по его профессиональному имиджу.
Директор галереи — скрыть факт подделки, сохранить мецената.
Искусствовед — находится в затруднительном положении, выдавать коллегу и друга не хочет, но и молчать не позволяет совесть и профессиональная честь.
Друг Искусствоведа — поскорее замять дело, не допустить разглашения информации.
Меценат — как можно скорее выставить свою картину в галерее, хочет организовать по этому поводу широкую PR-кампанию.
Помощник мецената — скрыть факт подделки, избежать скандала любой ценой.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
