Четыре приятеля-однокурсника шесть лет назад основали компьютерную фирму, простодушно определив каждому по 25% собственности в ней. Дела шли по-разному, но в итоге фирма выстояла, и её годовой оборот составил более 10 млн. долларов. Они обладали разными способностями, и хотя первые годы пытались управлять фирмой «на равных», все же в качестве её первого руководителя выделился, утвердился на должности генерального директора и стал приобретать все большую власть один из них. Вскоре он стал комплектовать фирму своими кадрами и, практически, единолично решать все важные вопросы, советуясь с остальными совладельцами формально, скорее, из уважения к ним, как «всё-таки совладельцам», чем по существу.
Пока прибыль фирмы, которая образовывалась достаточно «серым образом», была сравнима с их общими затратами на поддержание достойного образа жизни, всех такая ситуация устраивала. Но когда «серая» прибыль выросла еще больше, один из совладельцев, работающий в фирме директором по персоналу, под влиянием своей жены стал активно интересоваться вопросом, как он сможет получить свою долю, «если что-то случится». Бодрые заверения генерального директора о том, что ничего не случится, его всё меньше устраивали. Он понял, что фирма настолько разрослась, обросла дочерними, подставными и оффшорными фирмами, проблемы имущества и собственности стали столь запутаны, что какая-либо «технология определения и вытаскивания своей доли из бизнеса» вообще отсутствует.
И хотя жизненной потребности выхода из бизнеса у директора по персоналу не было, он, мучимый сомнениями и опасениями, решил не дожидаться, пока «если что-то» случится, а выйти из бизнеса уже сейчас. Он написал заявление, обращённое к своим компаньонам, и вручил его генеральному директору как главной фигуре среди совладельцев. Но тот советовал не торопиться и под всякими предлогами уклонялся от того, чтобы дать заявлению какой-либо ход, понимая, что выход одного из совладельцев может нанести непоправимый удар по всей фирме и её имиджу.
Тем временем жена директора по персоналу «накручивала» своего мужа и вела сомнительные разговоры с женами двух других совладельцев, убеждая их в том, что «если что, то их мужья останутся ни с чем». Наступил решительный момент: директор по персоналу написал генеральному директору заявление, где угрожал, в случае не выделения его доли в бизнесе до 1 числа следующего месяца, собрать общее собрание и обратиться к «трудовому коллективу».
Генеральный директор — сохранить «статус-кво» и надежно успокоить директора по персоналу.
Директор по персоналу — существенно повысить степень своего контроля за финансами фирмы или забрать из нее свою долю, не дав себя обмануть в технологии расчета ее размера.
Жена директора по персоналу — побудить мужа защитить его собственные интересы и получить гарантии финансового обеспечения семьи в случае, если с мужем «что-нибудь» случится.
Один из двух других совладельцев — не допустить развала фирмы и не упустить контроль над собственным финансовым положением сейчас и в будущем.
Три приятеля организовали фирму, которая успешно развивалась в течение трёх лет. Для увеличения объема поставок решено было взять у частного лица кредит в размере 50000 долларов на один год, что и было сделано. Разразился кризис. Фирма разорилась. Кредитор предложил владельцам продать или заложить своё имущество (квартиры, машины, дачи), чтобы вернуть ему деньги. Первый партнер решает уйти из фирмы и начать собственное дело.
Второй партнер (формально он — исполнительный директор, но по существу — все трое управляли фирмой совместно) считает, что в таком случае уходящий (т. е. Первый партнер) должен выплатить 1/3 часть долга. По мнению третьего партнера, нет законного механизма, который обеспечил бы такую возможность.
Первый партнер — снять с себя или минимизировать собственные материальные обязательства, сохранить свое доброе имя и нормальное отношение с бывшими партнерами.
Второй партнер — принудить первого партнера к возврату трети общего долга, сохранив с ним нормальные отношения. Получить моральную поддержку третьего партнера.
Кредитор — получить свой долг.
Директор строительной компании пригласил в отдел снабжения менеджера на место сотрудницы, которая уволилась. Новый менеджер — Елена (молодая женщина) на предыдущем месте работы (до своего декретного отпуска) занимала должность начальника отдела снабжения и прекрасно разбиралась в тонкостях работы. Директор поставил перед ней задачу выстроить эффективную систему снабжения в компании.
Изначально условия были такими: неполный рабочий день (главное — результат) и заработная плата 60 тыс. руб. Формально должность начальника отдела в компании отсутствовала, обязанности по снабжению строительных объектов материалами были распределены между двумя менеджерами по видам материалов. Начав анализировать работу отдела, Елена обнаружила слабые места в работе второго менеджера — Сергея, жена которого занимала должность финансового директора в этой же компании. Эти «недоработки» заключались в том, что цена на большинство материалов, закупкой которых он занимался, была далеко не самой выгодной.
Через некоторое время финансовый директор объявила Елене, что в её отделе намечена проверка. Причиной тому стала фиксация некомпетентности Елены, что делает работу финансовой службы затруднительной. Решено всё проверить и поставить на свои места. В связи с этим, неделю нужно работать целый день, что для Елены невозможно, так как няня у неё работает только половину дня.
Директор строительной компании — наладить нормальную работу отдела снабжения, повысить его эффективность, конечно же, не ценой зарождения конфликтов в коллективе.
Елена — восстановить свою деловую репутацию, наладить нормальную работу отдела, заставить Сергея пересмотреть все контракты. Если проверка требует от неё присутствия полный день, то тогда нужно пересмотреть и условия оплаты, она наймет няню и сможет работать весь день.
Сергей — оставить контракты, заключенные ранее, без изменений – они и так дались с большим трудом. Считает, что в отделе есть резервы (понятно, что он имеет некоторую инсайдерскую информацию), на которые следует обратить внимание начальнику отдела.
Финансовый директор — считает, что нужно менять новую сотрудницу, которая работает неполный день, заставляя другие службы подстраиваться под её ритм. Кроме того, её методы рождают в коллективе конфликтную атмосферу.
Николай окончил институт и начал искать работу. Зайдя в одну из фирм, он попал на собеседование, которое прошло довольно удачно. Менеджер по персоналу пообещал, что именно он получит это место, т. к. другие кандидаты выглядят менее квалифицированно и предложил Николаю придти в понедельник и принести своё резюме. На радостях Николай решил зайти к своему другу — Виктору, с которым они давно не виделись. Он рассказал ему про эту фирму и про работу. Виктор сказал Николаю, что рад за него и, что он сам бы хотел найти себе такую же интересную работу.
В понедельник, когда Николай пришел в фирму, менеджер по персоналу перед ним извинился и сказал, что они нашли другого кандидата, ещё более подготовленного, и берут его на работу. Этим кандидатом, как выяснилось из разговора, оказался его приятель Виктор.
Николай — получить работу в фирме; объяснить менеджеру по персоналу, что Виктор произвёл столь хорошее впечатление, так как заранее подготовился к собеседованию и составил «правильное» резюме благодаря общению с ним — Николаем.
Виктор — устроиться на работу, объяснить Николаю, что выбор сделан работодателем; по возможности сохранить хорошие отношения с Николаем.
Менеджер по персоналу — принять на работу наиболее квалифицированного кандидата на максимально выгодных для фирмы условиях.
У коммерческой компании два собственника и наёмный Генеральный директор. Первый собственник имеет сторонний бизнес. В какой-то момент компания испытывает необходимость закупить продукт, одним из поставщиков которого может выступить фирма Первого собственника. Первый собственник вынуждает Генерального директора заключить договор с его фирмой. При этом данный продукт можно закупить у других поставщиков на условиях, лучших, чем в фирме Первого собственника.
Об этом узнаёт Второй собственник и даёт указание Генеральному директору произвести закупку продукта в другой фирме с наибольшей выгодой для компании. Первый собственник грозит уволить Генерального директора, и на это у него есть право, если закупка продукта не будет произведена в его фирме.
Первый собственник — осуществлять закупки в его второй фирме, сохранить Генерального директора, поскольку существует риск ухода Генерального директора вместе с командой и потери бизнеса.
Второй собственник — не осуществлять закупок в фирме Первого собственника, поскольку это приносит финансовые убытки компании, сохранить Генерального директора, который успешно руководит компанией.
Генеральный директор — сохранить место работы и должность, поскольку получает высокую зарплату; сохранить хорошие отношения с обоими собственниками.
Генеральный директор и финансовый директор компании Х решают диверсифицировать бизнес и приобрести ресторан в деловой части города. У финансового директора один из давних приятелей владеет рестораном, и последнее время на совместных посиделках рассказывал, что ему данный бизнес уже надоел, и он хочет заняться чем-нибудь новым. Учитывая эту информацию, финансовый директор предлагает генеральному директору выкупить этот ресторан.
Они несколько раз встречаются втроём, обговаривают концептуальные вещи, в т. ч. и ориентировочную цену и заключают соглашение о намерениях. Через несколько дней после этого генеральный директор улетает в отпуск на 1,5 месяца. По возвращении генеральный директор видит следующую ситуацию: недалеко от ресторана, который хотели купить открылся еще один с аналогичной кухней, его посещают представители местной «богемы», и выручка в ресторане приятеля существенно снизилась. Это меняет мнение генерального директор и у него возникают сомнения в рациональности этой покупки.
Генеральный директор — получить значительную скидку, так как ситуация изменилась, в противном случае отказаться от идеи о покупке.
Финансовый директор — договориться о покупке на устраивающих всех основаниях, не испортив отношения с давним приятелем.
Хозяин ресторана — продать ресторан по изначально оговоренной цене, т. к. новый ресторан проработал всего лишь месяц, он оформлен интересно и такой ажиотаж продлится недолго. Через некоторое время посетители снова вернутся к нему, т. к. аналогичные ситуации уже были и не раз. Не испортить отношения с давним приятелем.
Четыре менеджера работали в коммерческой фирме со дня её основания. Все четверо были профессионалами и хорошо выполняли свои обязанности. Когда в фирме было принято решение о создании отдела прямых продаж, один из этих менеджеров был назначен Начальником отдела. Поскольку опыта руководителя у этого менеджера не было, решения он принимал коллегиально, во всём советуясь с тремя Менеджерами – своими друзьями.
Прошло некоторое время. Начальник отдела, обучаясь на различных семинарах и тренингах, стал иначе видеть ситуацию в отделе, научившись воспринимать её с позиции руководителя. И вот Начальник отдела разработал и утвердил у Директора фирмы план реорганизации структуры отдела и системы оплаты его сотрудников. Этим планом подразумевается существенное повышение объёмов прямых продаж и продвижение фирмы на новый уровень. Однако план предусматривает также ограничение некоторых «свобод» трех Менеджеров. Поэтому они выступили против своего начальника, обратившись к Директору фирмы с коллективной жалобой.
Директор — повысить объём продаж, поддержать Начальника отдела, урегулировать конфликт.
Начальник отдела — утвердить данный план, закрепить свои позиции руководителя и сохранить хорошие отношения с Менеджерами, которых он считает профессионалами, и которых не хочет терять.
Менеджер — не допустить ущемления своих прав, но не испортить отношения с директором.
В коммерческую организацию недавно принят Руководитель отдела, которым сразу же были выявлены факты грубейших нарушений – приписок объемов отработанного времени при фактическом невыполнении работ по контрактам заказчиков. В итоге была наказана Ответственная работница отдела. Данный факт возмутил её подругу — другую Сотрудницу отдела, которая приходится дочерью «нужного друга» Собственника организации. После наказания подруги, Сотрудница стала позволять себе открыто не исполнять указания Руководителя отдела, опаздывать на работу, хамить, распускать о нем разные слухи. Она считает, что должна сама возглавить отдел и вернуть все в «спокойное русло».
После очередной «сцены», когда Сотрудница позволила себе оскорбительные высказывания в адрес Руководителя отдела, тот подготовил проект приказа о её увольнении по статье и представил его на подпись Генерального директора. Генеральный директор отказался подписывать данный приказ, и тогда Руководитель отдела заявил, что готов сам уволиться, если Сотрудница останется в его отделе. В данный момент отдел работает над выполнением ответственного контракта, который находится под особым контролем Собственника. Собственник обеспокоен ростом затрат при выполнении этого контракта и недостаточной скоростью выполняемых работ.
Собственник — заинтересован, чтобы контракт был выполнен вовремя, а затраты не вышли за пределы запланированной сметы. Считает необходимым поддерживать отношения с «нужным другом», поскольку от того будет многое зависеть на этапе окончания работ.
Генеральный директор — не хочет выносить конфликт на уровень Собственника. Хочет сохранить Руководителя отдела, поскольку тот компетентен и порядочен. Знает об особом статусе Сотрудницы и её вспыльчивом характере.
Руководитель отдела — не хочет больше работать с неуправляемой Сотрудницей, хочет добиться её увольнения либо уволиться самому.
Сотрудница — возглавить отдел либо поставить на место Руководителя отдела, заставив считаться с собой и своим особым положением в коллективе. При необходимости готова через отца использовать все рычаги влияния на Собственника и Генерального директора. Готова предоставить свое покровительство и защиту тем коллегам, с которыми у неё дружеские отношения, и в т. ч. своей подруге – Ответственной работнице.
Публичная Компания завершила финансовый год и пригласила внешнюю фирму для проверки своей отчётности перед её публикацией в печати. Помимо аудита, фирма оказывает компании также консультационные и юридические услуги. Компания — очень крупный клиент Фирмы. Спустя некоторое время Руководитель Компании получает аудиторское заключение, результаты которого его совсем не устраивают (например, внутренняя отчётность компании признана неверной, и вместо прибыли компания показала по году убыток).
Руководитель Компании пытается убедить начальника отдела аудита Фирмы изменить заключение проверки, но безуспешно. Тогда он связывается с владельцем Фирмы и грозит тому разорвать договор на юридические и консалтинговые услуги, по которым Фирма получает от Компании в три раза больше дохода, чем за аудит. Владелец Фирмы вызывает начальника отдела аудита и требует от него изменить заключение проверки. Начальник отдела аудита отказывается и, в свою очередь, грозит владельцу предать информацию о проверке гласности в случае, если неверная отчётность будет опубликована «через его голову».
Руководитель Компании — получить «хорошие» результаты проверки для публикации и сохранить отношения с Фирмой, юридические и консалтинговые услуги которой его вполне устраивают. Не допустить обнародования «плохих» результатов.
Владелец Фирмы — сохранить важного клиента — компанию, высокопрофессионального Начальника отдела аудита и репутацию своей Фирмы.
Начальник отдела аудита — сохранить высокооплачиваемую работу, статус лояльного сотрудника, личную и профессиональную репутацию и аудиторскую лицензию (которой можно лишиться, если станет известен факт подписания им заведомо ложной отчётности).
В торговой компании был проведен тренинг продаж для специалистов коммерческого отдела. Бизнес-тренер посоветовал коммерческому директору организовать рабочие места для коммерческого отдела в формате open-space — открытое пространство без отдельных кабинетов (включая руководителя отдела продаж).
Коммерческому директору идея понравилась, он поставил задачу административно-хозяйственному отделу на перепланировку помещения. Специалисты коммерческого отдела в общем и целом не возражали против пересадки, но руководитель отдела продаж открыто выступил с критикой предложения. У него отдельный кабинет и пересадку он воспринимает как унижение. Воспользовавшись давлением на свой персонал, он подготовил коллективное письмо от отдела продаж на генерального директора с отказом «пересаживаться».
Коммерческий директор — реализовать идею размещения отдела продаж в open-space, включая руководителя отдела продаж. И сама идея ему нравится, и задача АХО уже поставлена. Сохранить отношения с руководителем отдела продаж.
Руководитель отдела продаж — либо отменить пересадку в принципе, либо сохранить за собой свой кабинет. Уговорить бизнес-тренера признаться в том, что его совет был преждевременен и неактуален. Готов в случае отказа бизнес-тренера лоббировать отказ от его услуг в будущем.
Генеральный директор — считает, что ситуация выеденного яйца не стоит. Готов наказать обоих руководителей за то, что они тратят время на препирания, а не на продажи. Готов волевым решением разрешить ситуацию, но понимает, что в любом случае кто-то будет недоволен.
Бизнес-тренер — не отказываться от своих слов и рекомендаций – это подорвет его авторитет. Сохранить Заказчика.
Компания предоставляет услуги по доставке автомобильным транспортом газовых баллонов, работает на рынке уже более 5 лет. С первых дней в ней работает Менеджер, ее заработная плата с самого начала зависит от процентов от суммы реализации. Когда то, когда фирма была маленькой, процент от ее деятельности был небольшим, Директор подбадривал Менеджера, «потерпи, скоро будет легче». Действительно, компания выросла, теперь этот процент стал составлять немалые деньги.
Фирма подросла, и некоторое время назад Директор принял в штат Главного бухгалтера. При этом уровень оплаты труда Главному Бухгалтеру зафиксировал не от процента от реализации, а от количества автомобилей, развозящих газ. Спустя некоторое время Главный Бухгалтер обнаружила, что она получает меньше, чем одна из менеджеров. Заработная плата Менеджера, которая рассчитывается с процента, в два раза превышает заработную плату Главного Бухгалтера. При этом фонд оплаты труда Главного Бухгалтера превышает среднерыночные показатели.
Главный бухгалтер узнала о такой разнице и в недоумении обратилась к Директору. Директор оказался в очень не удобном положении. С одной стороны налицо несправедливость в оплате труда сотрудников, с другой стороны — сотрудник, который делает замечания. Ситуация сложилась из-за первоначальной ошибки, которую Директор сделал в свое время — привязал зарплату сотрудника к процентам и когда фирма выросла эта зарплата стала очень большой. Для себя Директор считает некорректным пересматривать свои решения и обещания в сторону, ухудшающую положение Менеджера. Кстати сказать, работа Менеджера всю компанию очень даже устраивает.
Директор компании — считает некорректным пересматривать свои решения и обещания Менеджеру, в то же время видит несправедливость в оплате труда. Понимает, что допустил ошибку, привязал зарплату сотрудника к процентам, при этом считает зарплату бухгалтеру оптимальной, превышающую среднерыночные показатели. Хочет укрепить авторитет в коллективе. Желает сохранить отношения между сотрудниками.
Главный бухгалтер — считает несправедливой сложившуюся ситуацию и заработную плату Менеджера неприемлемо большой. Переживает за свою репутацию, хочет пересмотра своей заработной платы в сторону увеличения, не меньше, чем у менеджера.
Менеджер — считает, что вполне заслужила настоящее положение дел, так как долгое время работала, получая зарплату значительно ниже рынка, пока набирала клиентскую базу.
В небольшой финансовой компании работает 5 человек: директор (наёмный менеджер), 2 специалиста по работе с клиентами, бухгалтер, офис-менеджер. Специалисты очень не одинаковы: первый специалист (девушка) делает 80% объема, второй — 20%. Высокий результат обусловлен годами налаженными отношениями с первыми лицами клиентов. Собственник бизнеса следит за ключевыми показателями и знает об успехах первого специалиста, но за всё в компании спрашивает с Директора. Собственник оценивает результаты работы самого Директора прежде всего по продажам. Предыдущий директор уволен именно из-за неудовлетворительных продаж.
У Директора и Первого специалиста случается роман, который длится достаточно долго. Всё это время и бизнес идет в гору. Потом роман заканчивается из-за того, что Директор заподозрен в измене. Личные отношения начинают сказываться на работе. Первый специалист перестает уважать директора, все чаще демонстрирует неподчинение. В итоге, Первый специалист отказалась выполнять поручение Директора на встрече в присутствии ключевого клиента компании. Директор принимает решение любой ценой положить этому конец.
Директор — урегулировать отношения с Первым специалистом, добиться управляемости и соблюдения субординации или уволить Первого специалиста. При этом сохранить работу, так как в случае увольнения продажи существенно снизятся.
Первый специалист — понимая привилегированность своего положения, добиться особого отношения к себе, отстоять право на самостоятельность и минимальный контроль со стороны директора. По возможности занять место директора.
Собственник — нацелен на рост продаж и прибыли. Заинтересован сгладить конфликт, сохранить команду.
Производственно-торговая компания управляется двумя совладельцами. Исторически сложилось, что один из них (совладелец 1) контролирует закупки и производство, другой (совладелец 2) занимается сбытом. В результате сложившихся обстоятельств совладелец 2 выкупает у совладельца 1 его долю и становится единоличным Владельцем. В силу того, что он мало что понимает в производстве, а Начальник производства был доверенным лицом его бывшего партнёра, он назначает Заместителя, который будет курировать закупки и производство, при этом будет контролировать начальника производства, с которым отношения не очень складываются.
Начальник производства, человек опытный и высокопрофессиональный, недоволен переменами. До сих пор в своей сфере он имел неограниченные полномочия и полное доверие со стороны бывшего совладельца. Несмотря на то, что, по его мнению, его зарплата не соответствовала его квалификации и нагрузке минимум на 30% (по сравнению с рынком), его лояльность к компании и бывшему руководителю удерживали его от того, чтобы принять предложения конкурентов. На момент изменений в компании, на производстве было начато внедрение новых технологий, которые позволили бы компании выйти на новый уровень рентабельности. Всей информацией относительно нюансов новых технологий владеет только Начальник производства. Коллектив производства безраздельно уважает своего начальника.
Владелец — сделать прозрачной ситуацию на производстве, ограничить власть начальника производства, помочь заместителю утвердить свой статус и разобраться, что реально происходит на производстве, не потерять начальника производства, хотя бы на период внедрения новых технологий, не повышать зарплату начальнику производства.
Заместитель — разобраться в ситуации, наладить отношения с начальником производства, утвердить себя в качестве руководителя, добиться подчинения со стороны начальника производства, не повышать зарплату начальнику производства.
Начальник производства — оставить всё как было раньше, не позволить кому бы то ни было вмешиваться в свою работу, добиться повышения зарплаты, в противном случае рассмотреть предложения о новой работе.
В компании, занимающейся продажей медицинских товаров и оборудования, в отделе продаж сохраняется устойчивый рост продаж на протяжении последних пяти лет. Перед директором (собственником) компании встает проблема размеров зарплат именно этого отдела — изначально была система оплаты труда: оклад и проценты от продаж, но с учетом интенсивного роста за последние три года размер зарплат, получаемых менеджерами в отделе, приближается к зарплате руководителей других отделов компании, назревает «зарплатный бунт».
Директор предлагал начальнику отдела продаж пересмотреть условия оплаты труда, но она категорически против, понимая, что если уступит один раз, дальше процентная ставка будет каждый год снижаться, а планы продаж продолжат расти. Авторитетный и результативный менеджер отдела продаж готова уволиться, если реальные заработки в отделе понизятся или заморозятся.
Директор (собственник) — снизить в отделе уровень оплаты труда до среднеотраслевого, поскольку рост рынка отчасти обеспечил рост продаж, хотя заслуги сотрудников он тоже не отрицает. Не хочет потерять сложившийся эффективный отдел.
Начальник отдела продаж — хочет сохранить максимально возможный уровень зарплаты и процентную ставку премии в отделе, поскольку считает все успехи результатом исключительно усилий своих сотрудников и своих собственных, не готова менять работу в ближайшие 2 года. Не допустить потери эффективного менеджера.
Менеджер — не допустить пересмотра оплаты труда в отделе продаж в худшую для менеджеров сторону или уволиться.
Один из рядовых журналистов местного телевизионного канала принес руководству интересную идею передачи. Проект сразу всем понравился, но директор компании решил, что развивать его журналист будет не самостоятельно, а под руководством опытного продюсера. Продюсер был единственным, кто на начальном этапе отнесся к идее скептически, но по мере её разработки прикипел к проекту. Тем более, что очень многое из первоначальной задумки было им переработано с учетом богатого опыта. Журналист ратовал за исполнение идеи в её первоначальном виде так рьяно, что директор принял решение его уволить, чтобы он из-за «звездной болезни» не помешал реализации перспективного проекта. С формулировкой «вы все равно уже все загубили» автор идеи хлопнул дверью, и решил заняться другим видом деятельности.
В первый же телевизионный сезон передача показала хорошие рейтинги. Вскоре после этого, в город приехали представители федеральной телекомпании для того, чтобы купить права на дальнейшее производство программы. Продюсер увидел в этом предложении возможность кардинально поменять место работы. Тем более он давно уже понимал, что перерос местный телевизионный рынок. Но директор телекомпании и слышать ничего не хочет о продаже проекта. В связи с растущими рейтингами, он увидел возможность привлечения к предприятию дополнительных инвестиций. И в стратегической перспективе выход на федеральный рынок. Как раз в этот период появляется журналист — автор идеи, и начинает требовать приличную сумму за авторские права, независимо от того, какая судьба ждет этот проект: федеральная или региональная.
Директор — хочет оставить программу на канале. Не готов расстаться и с продюсером. Хочет, чтобы он остался руководителем проекта.
Продюсер — хочет покинуть канал вместе с программой. Ведь без этого продукта он федералам не нужен. Но проблема в том, что все права на проект принадлежат компании.
Журналист — хочет денег за свою идею. В случае, если его требования не будут удовлетворены, готов подать в суд, опираясь на доказательства того, что изначальная идея принадлежала ему.
Одним из подразделений организации руководят муж (креативный директор) и жена (административный директор). Руководителем и владельцем всей организации является старший брат жены. Из-за кассового разрыва возникла ситуация, при которой, возможно, придется ликвидировать данное подразделение. В этот момент старшая сестра мужа (Предпринимательница) за приличные деньги продает свой бизнес. Пара обращается к ней с просьбой помочь оплатить некоторые контракты, чтобы сохранить для себя именно эту работу, ну и помочь организации в целом. Сестра ждет сделки и дает первоначальное согласие, поскольку хорошо знает руководителя, имеет возможность и хочет помочь родственникам.
По просьбе предпринимательницы пара предлагает руководителю написать письмо с подробными раскладами, что то и делает. Муж, дает всем понять, что вопрос практически решен. Руководитель, хотя и не инициировал этот процесс, тоже доволен и принимает некоторые оперативные решения исходя из этого. Однако, спустя пару недель, когда сделка по продаже бизнеса совершена, руководитель получает письмо, что предпринимательница не хочет в этом участвовать. Также, она хочет помочь улучшить жилищные условия пары и дарит им деньги на новую хорошую квартиру, но просит дать гарантии, что те не потеряют работу.
Муж — возмущен поступком сестры. Просит руководителя взять подаренные на квартиру деньги для оплаты контрактов. Дорожит работой, наработанными контактами с поставщиками. Чувствует, что подвел руководителя и жену, заварив всю эту кашу.
Жена — поддерживает мужа, беспокоится за работу и бизнес брата. Рада подаренным деньгам и перспективе купить хорошую квартиру.
Предпринимательница — денег на поставки давать не хочет. Переживает, что подвела пару в вопросе займа и за их работу в целом. Хочет быстрее улучшить их жилищные условия, поскольку беспокоится о племянниках.
Руководитель — недоволен, что его вовлекли в это безрезультатно. Хочет сохранить подразделение, но в данной ситуации не уверен, что готов взять эти деньги. Паре всегда оказывает материальную помощь и, при любом раскладе, обеспечит их работой, не только потому, что родственники, но и потому, считает их высококвалифицированными.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
