Открытый Кубок Урала по управленческой борьбе

Класс соревнования: Чемпионат
Место проведения: Россия, Челябинск
24—25 октября 2015  Челябинское РО


Ситуации

1. Третий лишний

Пять лет назад два друга — Сергей и Влад — учредили с долями 50 на 50 маленькую (на тот момент) компанию, основным направлением деятельности которой стали все вопросы по согласованию различных перепланировок жилых и нежилых помещений. Сергей выполнял функции генерального директора, его слово оказывалось ведущим. Влад же, в основном, занимался построением связей и отношений, часто ленился и не раз подводил Сергея, забывая что-нибудь сделать, но дружба выдержала всё.

Однажды к ним обратился Андрей — сотрудник очень известного крупного строительного холдинга за помощью в согласовании сложной перепланировки для одного из клиентов компании. Двое молодых ребят успешно справились с задачей, и Андрей после этого еще не раз обращался к ним за помощью и рекомендовал их своим клиентам. Между тремя молодыми людьми — Сергеем, Владом и Андреем — возникла дружба, хорошие деловые связи и совместный отдых, причем связующим звеном был именно Сергей. Андрей часто направлял к Сергею своих клиентов и помогал в тех вопросах, когда связей молодых собственников оказывалось недостаточно. Спустя полгода в маленькой компании стали появляться новые задачи: разработка дизайн-проектов, решение вопросов с ремонтом и пр. Компания стремительно начала набирать обороты, и работа только в паре перестала быть эффективной: нужны были люди.

Как-то раз Сергей в дружеской беседе, услышав о большой загрузке Андрея и его фактическом режиме работы с восьми утра до часа ночи, предложил перейти Андрею в качестве партнера в их компанию, проговорив, что первые четыре месяца сможет обеспечить ему заработок не более 2000 долларов в месяц. Андрей задумался. Спустя две недели Андрей, узнав об очередном абсурдном решении своего руководства провести совещание руководителей подразделений в 23:00, и понимая, что раньше трех ночи оно не закончится, решился на предметный разговор с Сергеем. Однако, он наткнулся на растерянность и неготовность Сергея к этому разговору и на неожиданное предложение работать не как партнеры, а в подчинении Сергея. По поведению Сергея, у Андрея сложилось впечатление, что воду мутит Влад. В отношениях трех друзей возникло напряжение.

Роли и интересы:

Сергей — заинтересован в успешном развитии своей компании, был бы рад такому партнеру как Андрей, зная его как человека ответственного и работящего, который готов отдавать все силы и время ради результата, однако не готов идти вразрез со взглядами Влада, хочет сохранить отношения с ним.

Влад — обеспокоен возможностью появления нового компаньона, не желает перераспределять доли, опасается сильного партнера.

Андрей — хочет спокойно работать, заинтересован в получении доли: «иначе, чем эта компания отличается от другой, все тот же найм»; готов принять предложение Сергея, однако не желает обострять отношения между двумя компаньонами.

2. Кто главнее

Владелец небольшой сети магазинов, Константин, решил поглотить конкурирующую сеть, однако это оказалось непростым делом. Тогда он вошел в переговоры с ее владельцем Владиславом на предмет возможного картельного соглашения, поскольку конкуренция мешала обеим сторонам. Владислав охотно поддержал тему. В ходе переговоров они прониклись взаимной симпатией и решили попросту слить обе сети в единое целое, образовав новую торговую компанию с равным распределением долей (50 на 50), и выступать под новой торговой маркой. Жену Константина взяли бухгалтером (как верного человека), а школьного товарища Владислава — коммерческим директором (как смышленого и проворного).

Даже новый офис построили с абсолютно симметричным кабинетом: двумя красивыми рабочими столами и двумя комнатами отдыха по обеим сторонам. Все серьезные решения принимали вместе и не оспаривали уже принятые другим партнером решения. Результат объединения дал себя знать - дела быстро пошли в гору. Однако по мере разрастания фирмы и освоения новых рынков стали накапливаться серьезные организационные проблемы. Все чаще принимать решения совместно становилось технически затруднительно. К тому же менеджмент компании исподволь разделился на две группы: одни менеджеры больше ориентировались на Константина и его жену, другие — на Владислава и коммерческого директора. Все чаще начали возникать сбои из-за невнятности и противоречивости управления.

Партнеры стали искать новые организационные решения: один стал называться председателем совета директоров (Константин), а другой — президентом (Владислав). Однако это осталось только на бумаге, и ничего не изменило по существу. Оба ощущали, что кто-то один должен стать главнее, а кто-то отойти на более подчиненную роль. Но затрагивать столь щекотливую тему они не решались. И тут произошел решающий инцидент: жена Константина (как бухгалтер) отказалась в присутствии коммерческого директора выполнить распоряжение Владислава о переводе $250,000 на указанный им счет, «пока не будет распоряжения Константина». Владислав в ярости.

Роли и интересы:

Константин — считает происшедшее естественным результатом двоевластия, готов извиниться перед Владиславом, но считает, что, по существу, жена права, и что пришла пора поставить точки над i и определиться, кто будет N1, а кто — N2.

Жена Константина — считает, что перевод такой большой суммы денег должен осуществляться с согласия представителя собственников — председателя Совета директоров Константина, который итак уже и есть — N1.

Владислав — требует отставки главного бухгалтера за демонстративное неподчинение Президенту компании (он готов отвечать за свои действия перед Константином, но не перед его женой).

Коммерческий директор — считает, что «деньги в компании делает Владислав», что все беды и проблемы из-за главбуха, которая путает свое семейное и служебное положение, к тому же настраивает коллектив против Владислава.

3. Инвестор

Молодая фирма в период кризиса столкнулась с проблемой нехватки оборотных средств. Банки кредиты не дают. Два учредителя с равными долями по 50 процентов пытаются найти решение. Первый учредитель работает директором фирмы. Второй учредитель, оказывая совещательную помощь в управлении, нашел потенциального инвестора, который может вложить реальные деньги в развивающуюся структуру. Второй учредитель, считая, что предложение абсолютно логичное, сталкивается с нежеланием первого привлечь инвестора. Можно с потенциальным инвестором открыть новую фирму и раскручивать ее без первого, но это дополнительные затраты времени и денег. Инвестор может привнести не только деньги, но и знания со связями, что позволит увеличить клиентскую базу, усилить позиции на рынке.

Роли и интересы:

Первый учредитель — сохранить распределение долей, выдержать кризисное время за счет жесткой экономии, не допустить вхождения инвестора в состав учредителей: пусть голодные, но независимые.

Второй учредитель — сохранить со всеми хорошие отношения, привлечь дополнительные ресурсы на фирму, не потерять директора.

Инвестор — войти в состав учредителей фирмы с максимальной долей, обеспечить возврат вложений и получение в дальнейшем прибыли.

4. Три товарища

Несколько лет назад трое друзей решили организовать свой бизнес. Поскольку у одного из друзей (Ивана) денег на тот момент не было, все оформили на двух оставшихся (Андрей и Павел), а Ивана взяли бухгалтером, с перспективой войти в состав участников Общества наравне с остальными, когда для этого будет финансовая возможность. С каждым годом бизнес разрастался, клиентов и поставщиков становилось все больше, образовалось несколько филиалов. За эти годы Иван несколько раз выходил с предложением стать полноправным совладельцем бизнеса, поскольку теперь его материальное положение позволяло это сделать.

Андрей был не против, но Павел всегда находил отговорки: то сейчас не время, потому что надо другими делами заниматься, а не с бумажками возиться; то один из них в отпуск собрался и опять нет времени; то ссылался на то, что между друзьями не может быть недоверия в подобном вопросе и вообще он не видит необходимости оформлять все документально; то еще что-нибудь. Иван видел, что Андрей и Павел участвуют при распределении прибыли, а ему в это время выделяется некая сумма в виде премии за работу плюсом к заработной плате. Ивана не устраивало подобное положение вещей, поскольку, на его взгляд, он вносил не меньший вклад в общее дело.

Все это время Иван исправно вел бухгалтерию и даже успешно прошел налоговую проверку без потерь. Конечно, пришлось взять несколько дополнительных специалистов в бухгалтерию, поскольку одному вести дела становилось все проблематичнее. Павел выступает с инициативой передать бухгалтерскую работу на аутсорсинг, поскольку это экономически становится выгодней и, кроме того, освободится еще один кабинет, который сегодня занимает бухгалтерия. Эта площадь очень нужна для бизнеса.

Роли и интересы:

Иван — стать полноправным сособственником бизнеса.

Андрей — принять справедливое решение, с учетом интересов бизнеса и друзей.

Павел — отдать бухгалтерию на аутсорсинг. Не видит причин, по которым они должны принимать Ивана в сособственники.

5. Выбор руководителя

В коммерческом департаменте имеется подразделение, которым управляет опытный руководитель. Это человек демократичный, активный, не любящий излишних формальностей и мелочей. Считает, что он должен заниматься исключительно стратегией развития подразделения, а не организационными вопросами и бумажной работой. Директору департамента стоит большого труда и усилий каждый раз получить от руководителя подразделения верно оформленную документацию: планы, отчеты и т. д.

Каждый месяц директор департамента запрашивает отчеты о результатах работы своих подразделений. Данная документация от руководителя поступает либо со значительным опозданием, либо не в полном объеме. Самое печальное то, что на подчиненного не действуют ни замечания директора департамента, ни штрафные санкции. Аргумент у руководителя подразделения один: показатели прибыли моего подразделения стабильно высоки!

В подразделении работают еще четыре менеджера. Один из них — Александр, пришел в Компанию год назад. За это время успел проявить себя как талантливый, оперативный и результативный сотрудник. Во время отсутствия руководителя именно он выполняет обязанности руководителя подразделения: контролирует работу подразделения, занимается обучением новых сотрудников, предоставляет всю необходимую информацию, готовит отчетность. Директор департамента очень доволен работой Александра, открыто восхищается им перед руководителем подразделения. Единственное, чего не хватает пока Александру — профессионального и жизненного опыта.

В последнее время, директор коммерческого департамента все больше доверяет важных заданий и поручений именно Александру. Более того, склоняется к тому, чтобы именно «новому» сотруднику доверить руководство подразделением. Благо, что аттестация не за горами. Руководитель подразделения предчувствует предстоящие перемены и понимает, что если так дело и дальше пойдет, то подчиненный полностью заменит его. А самое главное, что и действенный аргумент — прибыль — заметно снизилась!

Роли и интересы:

Директор коммерческого департамента — назначить на должность руководителя подразделения молодого менеджера — Александра; сохранить старого руководителя отдела, как опытного менеджера, полезного для компании.

Руководитель отдела — оставить все по-прежнему; не допустить продвижения молодого менеджера, сохранив за собой должность, в противном случае покинуть Компанию.

Александр — добиться продвижения в Компании; не испортить отношений с руководителем отдела.

6. Смена поколений

Собственник бизнеса (холдинг крупных компаний) назначает на должность генерального директора одного из направлений нового перспективного менеджера. Предыдущий генеральный директор (опыт работы 27 лет) назначен вице-президентом, курирующим стратегию нескольких направлений бизнеса, в том числе и данного. Новый генеральный директор подчиняется непосредственно вице-президенту, а только потом собственнику бизнеса.

По результатам итогов работы в течение трех месяцев новый генеральный директор видит, что вице-президент продолжает вмешиваться в текущую работу направления, продолжает общение с рядом заказчиков по решению тактических задач и не стремится идти на контакт и решение вопросов с новым генеральным директором. Генеральный директор видит, что такие позиции вице-президента подрывают его авторитет и не позволяют ему воплощать свои идеи по развитию направления бизнеса. Собственник бизнеса видит конфликт, но активно не вмешивается, а наблюдает за развитием ситуации.

Роли и интересы:

Генеральный директор — отстранить вице-президента от вмешательства в оперативное управление, иметь возможность принимать независимые решения, управлять направлением, использовать опыт вице-президента.

Вице-президент — не потерять свой авторитет, значимость в глазах собственника, обеспечить развитие направления по своему усмотрению.

Собственник — заинтересован в решении конфликта, но ждет конкретных предложений.

7. Обойденный руководитель

В крупной фармацевтической фирме намечаются существенные и кадровые перестановки: по отделам ходят слухи, что вот-вот генеральный директор уйдёт со своего поста, а кто станет на его место, еще не известно. И вот, за две недели до общего собрания, на котором коллективу будет представлен новый генеральный директор, президент вызывает к себе руководителя одного из отделов (крупный опт) и в доверительной беседе сообщает, что в скором времени ныне действующий генеральный директор перейдет руководить новым проектом в рамках корпорации, в которую входит данная фармацевтическая компания. В связи с этим руководитель отдела крупного опта будет назначен на его место. Руководитель ликует — наконец-то его заслуги перед компанией оценены! Выйдя из кабинета президента, он не выдерживает и делится радостной новостью с двумя коллегами по отделу, которые как раз были неподалеку. Решено встреться после работы и «отметить» будущее назначение.

В день общего собрания, в пятницу, президент компании объявляет нового генерального директора. Им назначен другой кандидат, человек со стороны. Руководитель отдела потрясен. Он не решает при всех начать обсуждение изменения договоренности с президентом, который делает вид, что не замечает настроения руководителя, либо действительно не замечает, оживленно беседуя с новым генеральным директором. Омраченный руководитель уходит домой, где его ждет с поздравлениями жена. Предстоит тяжелое объяснение, тем более что он и сам не очень понимает, что произошло, что повлияло на окончательное решение президента, не могли ли это быть происки коллег по отделу или определенная зависимость президента от нового генерального директора и прочее. Дома жена убеждает руководителя, что с ним обошлись незаслуженно, попросту говоря, «кинули», что президент компании — известный «скользкий тип», на чье слово нельзя положиться. Несмотря на предшествующие добрые отношения с начальством, руководитель отдела, чувствуя себя обманутым, пишет заявление об уходе и кладет его в понедельник на стол президенту.

И президент, и новый генеральный директор не хотят терять в лице руководителя отдела ценного работника, уход которого может крайне негативно сказаться на благосостоянии компании: он, фактически, самостоятельно создал отдел крупного опта, и никто другой не справится лучше него с подобным объемом работы.

Роли и интересы:

Президент фирмы — удержать от ухода руководителя отдела, замотивировать на дальнейшую работу, в то же время не дать ему настроить коллектив против нового генерального директора.

Новый генеральный директор — не дать уйти хорошему руководителю, наладить с ним и остальным коллективом хорошие рабочие отношения, представ перед ними в положительном свете. В то же время закрепиться на новом месте и подыскать нового кандидата на тот случай, если руководитель все же уволится.

Руководитель отдела крупного опта — «уйти, так с боем, остаться, так с выгодой» — иначе говоря, понимая привилегированность своего положения, извлечь из него максимальную выгоду. Понять причину изменения решения, чтобы получить моральное удовлетворение.

Коллеги по отделу — снять с себя подозрения по сопричастности к изменению решения президента, остаться в дружеских отношениях с руководителем отдела, наладить хорошие отношения с новым генеральным директором.

8. Осторожный генеральный директор

Фирму три года назад учредили два партнёра. Согласно самой простой схеме партнёрских соглашений, они договорились, что всю прибыль будут делить поровну. Генеральным директором стал человек более старший, обладающими широким кругом связей, но не являющийся профессионалом в данной сфере бизнеса. Более молодой партнёр, специалист в этой области, а кроме того, прекрасно образованный, стал заместителем директора. Два года фирма работала и приносила нормальную прибыль. Коллектив подобрался удачно, работа была отлажена.

И вот как-то раз пришёл заказ на выполнение работ от очень известного лица. Заместитель директора сделал предложения, которые заказчика устроили. Заместитель также договорился насчёт финансовой стороны вопроса, которая, в свою очередь, соответствовала интересам фирмы. Однако после выполнения работ генеральный директор неожиданно (по-видимому, желая «прогнуться» перед именитым клиентом) посчитал, что заказ выполнен недостаточно хорошо, поэтому он передал выполнение работ стороннему исполнителю, известному своим высоким качеством работ, не поставив об этом в известность своего напарника. Сторонний специалист с энтузиазмом приступил к выполнению заказа, отодвинув в сторону другие работы.

Когда же заместитель узнал об этом, то он вначале растерялся, затем разозлился, а потом, окончательно выйдя из себя, сообщил генеральному директору, что ему уже не помогут никакие объяснения, что он выходит из учредителей фирмы, т. к. его доброе имя профессионала опозорено. А работать с человеком, который его подставляет в совместном бизнесе, где вроде бы интересы и цели должны быть едиными, он не собирается.

Генеральный директор не хочет развала фирмы, который вполне вероятен в случае потери ценного специалиста. Однако изменение решения означает фактически: признание в собственной неправоте; осложнение отношений и потерю лица перед сторонним специалистом; разочарование очень известного лица, которому уже было сообщено, какой известный специалист был привлечен для выполнения его заказа. Срок сдачи работы наступает. Клиент ждёт.

Роли и интересы:

Генеральный директор — сохранить собственный авторитет в фирме как руководителя, удержать от ухода заместителя и при этом остаться с ним в дружеских отношениях; сдать качественную работу ценному клиенту, закрепив ещё одно полезное знакомство.

Заместитель директора — вернуть к себе авторство работы, отодвинуть стороннего исполнителя, сохранить хорошие отношения с партнёром, но, в то же время, избавиться от его излишнего давления в качестве генерального директора.

Очень известное лицо — поскорее получить готовую работу на ранее обговорённых условиях, при этом испытывая минимум неудобств.

Сторонний исполнитель — сохранить и выполнить заказ наилучшим образом, применив собственное «ноу-хау».

9. Жана жылынызбен! (С Новым годом!)

Отдел закупок крупной оптовой компании за два месяца до нового года закупает большую партию элитных наборов шоколадных конфет с истекающим сроком годности у поставщика из ближнего зарубежья по рекордно низкой цене. Руководитель отдела закупок считает эту сделку большой удачей для компании. Руководитель отдела продаж принимает задачу по реализации всей партии. В конце ноября отдел продаж проводит переговоры с банком, который хочет приобрести наборы для поздравления своих клиентов и партнеров. В результате отгружено 500 наборов на условиях 100-процентной предоплаты.

Незадолго до Нового года управляющий банка лично вручает один из наборов VIP-клиенту. Тот предлагает открыть коробку к чаю и вместе попробовать подарок. В коробке обнаружились явно несвежие шоколадные конфеты, покрытые белым налетом, и поздравительная открытка с прошлым Новым годом на казахском языке. Управляющий банка звонит директору компании и требует объяснений.

Роли и интересы:

Директор компании — разобраться в ситуации и наказать виновных.

Руководитель отдела продаж — считает свою задачу перед компанией выполненной. Требует от руководителя отдела закупок объяснений, т. к. именно он формирует ассортиментный портфель по согласованию с директором компании.

Руководитель отдела закупки — переложить ответственность за случившееся на поставщика из ближнего зарубежья. Сохранить свою профессиональную репутацию перед директором компании.

Представитель поставщика из ближнего зарубежья — сохранить отношения с партнером, не потерять репутацию на рынке, т. к. срок годности и срок хранения товара не скрывались от покупателя, более того, низкая цена товара была обусловлена ограниченным сроком годности.

Управляющий банка — требует полного возмещения материальных потерь и морального вреда.

10. Угроза эксклюзивному дилерству

Предприниматель, имеющий собственную розничную сеть, заключил выгодный контракт с Поставщиком об эксклюзивном дилерстве его продукта в регионе на условиях предварительной оплаты, с обязательствами по объемам закупок и продвижению. Для финансирования закупок Предпринимателю в банке была открыта кредитная линия под залог его недвижимости и выданы два транша, но осенью из-за падения цен на недвижимость, банк отказал в выдаче следующего транша, сократив лимит по кредитной линии.

Предприниматель вынужден сократить закупки, что приводит к убыткам. При этом поставщик настаивает на выполнении Предпринимателем всех принятых на себя обязательств по оформлению магазинов, рекламе и объемам закупок. В противном случае, поставщик готов пересмотреть условия работы с Предпринимателем.

Роли и интересы:

Предприниматель — получить кредит, оставить прежние условия работы, сохранить бизнес и не допустить потери уже вложенных денег в раскрутку нового проекта.

Поставщик — обеспечить рентабельность своего бизнеса и наладить четкую работу с этим предпринимателем или найти другого, способного развить рынок в регионе.

Банк — минимизировать риски в условиях недостатка ликвидности.

11. Окна

Заказчик при строительстве способом долевого участия 15-этажного жилого дома (сдавший в эксплуатацию несколько подобных зданий) заключил договор на изготовление и установку окон из ПВХ с новым изготовителем, опираясь на рекомендации и низкую стоимость изделий. По условиям договора изготовитель за установленные окна по согласованным размерам и конфигурации получает в собственность три трехкомнатных квартиры (стройвариант согласно долевому участию) по согласованным ценам, устраивающим обе стороны.

На момент запуска окон в производство главный инженер фирмы-заказчика, отсутствовавший при заключении договора, требует от менеджера фирмы-изготовителя нарушить согласованную конфигурацию окон, т. к. она не соответствуют проектной документации. Менеджер фирмы-изготовителя понимает, что при изменении конфигурации цена на изделия существенно возрастёт, и приостанавливает производство, уведомив при этом директора фирмы-изготовителя.

Роли и интересы:

Заказчик — договориться об установке изделий, как того требует Главный инженер, не потратив при этом лишних средств.

Главный инженер — убедить Заказчика и фирму-изготовитель установить окна нужной конфигурации.

Менеджер — оставить прежнюю конфигурацию или в связи с изменениями увеличить цену.

Директор фирмы-изготовителя — не нести финансовых и имиджевых потерь.

12. Скрытый франчайзинг

Собственник магазина N хочет в отдельном зале представить сопутствующий ассортимент к своему строительному товару. Заключается договор с поставщиком сантехники. Первая партия направляется в магазин, идут небольшие продажи нового ассортимента. Спустя несколько месяцев собственник магазина звонит поставщику с требованием забрать весь поставленный и непроданный товар.

Оказывается, что магазин работает по принципу франчайзинга, владелец франчайзинга (франчайзер) узнал, что в магазине присутствует посторонний ассортимент, а условия договора франчайзинга это запрещают. Он требует от магазина, чтобы они немедленно вывели неоговоренный ассортимент, под угрозой того, что договор франчайзинга будет расторгнут, и проданная франшиза аннулируется. Поставщик товара отказывается забрать товар назад, потому что условия договора с собственником магазина гласят, что поставленный товар по факту оплаты переходит к покупателю под его ответственность и возврату не подлежит.

Роли и интересы:

Франчайзер (продавец франшизы) — добиться того, чтобы собственник магазина убрал из магазина посторонний ассортимент и работал по договору франчайзинга.

Собственник магазина — вернуть купленный товар поставщику и не нести никаких потерь, сохранить отношения с франчайзером.

Поставщик товара — не отступать от заключенного договора с собственником магазина, не забирать поставленный товар, т. к. со своей стороны он выполнил все обязательства по договору.

13. Не ждали

Из успешно работающей фирмы уволился заместитель директора и ушёл на более перспективную работу. По согласию директора на место его заместителя владельцем фирмы взят человек со стороны. Коллектив его принимает со скрипом. Два месяца ситуация утрясается. Наконец, работа налаживается. И тут бывший заместитель директора возвращается, т. к. условия работы на новом месте его не устраивают. Директор рад возвращению ценного работника, но место занято.

Человек со стороны выполняет работу хорошо. Коллектив надеется, что старый заместитель директора вернёт себе должность, и поддерживает его притязания. Однако есть и те, кто поддерживает нового руководителя — человека со стороны, но их пока мало. Попытки директора уговорить владельца ввести должность второго зама или организовать новое подразделение с престижной должностью руководителя владелец категорически отвергает.

Роли и интересы:

Директор — вернуть прежнего зама, не потерять при этом человека со стороны, который становится все более и более результативным, сохранить коллектив от раздора.

Заместитель директора — вернуть себе прежнюю должность.

Человек со стороны — сохранить свои позиции.

Владелец — не хочет раздувать управленческий аппарат, требует, чтобы директор определился, какой из замов — прежний или новый — ему нужнее, и расстался с наименее нужным.

14. Выставка

Фирма планировала принять участие в выставке в другом городе. Сделала заявку, подписала договор и произвела предоплату. Потом в силу объективных обстоятельств была вынуждена отказаться от участия в последний момент. К этому времени вся сумма за участие была проплачена. Фирма предупредила организаторов о своем отказе сначала устно (по телефону), потом направила письмо с официальным отказом. Организаторы отказываются вернуть деньги, мотивируя тем, что фирма вышла на них с письменным отказом непосредственно перед выставкой и что, по условиям договора, «возврат платежей не производится». Ситуация конфликтная.

Фирма требует вернуть деньги, так как участия не было и услуги не были оказаны, и никаких потерь у Организаторов в связи с их отказом не было — места на выставке и сейчас не все распроданы. Информационным спонсором выставки выступает компания, для которой фирма является одним из старых, надежных и ценных клиентов.

Роли и интересы:

Фирма — вернуть деньги, при необходимости прибегнув к помощи информационного спонсора.

Организаторы выставки — не возвращать деньги, которых реально нет — они истрачены.

Информационный спонсор — сохранить хорошие отношения с обеими сторонами конфликта.

15. Неудачная рассылка

Компания заказала услуги директ-маркетинга – рассылку в рекламное агентство. Стороны достаточно быстро пришли к соглашению по оплате, целевой аудитории и срокам заказа. После выполнения заказа выяснилось, что, вероятно, по вине менеджера РА была допущена ошибка в тексте рассылки, которая, во-первых, лишила рассылку всякого смысла, а во-вторых, могла негативно сказаться на имидже компании.

Директор компании-клиента разгневан, требует вернуть деньги за заказ, компенсировать ущерб имиджа и немедленно уволить менеджера РА. Директор РА согласен, что ошибка произошла по вине агентства, готов вернуть деньги за заказ, но не готов удовлетворить остальные требования заказчика. Менеджер РА настаивает на том, что ошибка произошла не по ее вине.

Роли и интересы:

Менеджер РА — снять с себя подозрения Директора РА и Директора компании-клиента.

Директор РА — не компенсировать ущерб имиджу (поскольку он не доказан). Не увольнять менеджера РА.

Директор компании-клиента — получить обратно оплату за заказ, получить компенсацию ущерба имиджу, получить копию приказа об увольнении менеджера РА.

16. Конфликтный сотрудник

В торговую компанию был принят на работу перспективный менеджер по продажам с обширной клиентской базой. Довольно быстро выяснилось, что он достаточно агрессивен по отношению к коллегам и не заинтересован в выстраивании человеческих отношений. Через пару недель работы, по разным причинам, он разругался со всеми менеджерами отдела продаж. Коллектив отдела продаж (должности начальника отдела продаж нет, компания демократичная) делегировал своего представителя к директору с просьбой немедленно уволить новенького. Директор, понимая трудности для коллектива в работе с таким конфликтным сотрудником, тем не менее, не заинтересован в увольнении менеджера по продажам, поскольку на подходе несколько больших сделок, которые он курирует.

Роли и интересы:

Менеджер по продажам — получить должность начальника отдела продаж.

Коллектив отдела продаж в лице Представителя — добиться увольнения менеджера по продажам.

Директор — не увольнять Менеджера по продажам. Не создавать дополнительных конфликтов (не повышать его в должности, не игнорировать требования коллектива).

17. Гонорар

Молодой и успешный бизнес-тренер написал книгу по управлению продажами. В работе над книгой ему очень помогал друг, опытный бизнесмен (Консультант), предоставляя массу кейсов из опыта своей компании и отрасли, бизнес-тренер разбирал их и включал в свою книгу, таким образом, около 30-ти процентов книги составили практические примеры. Писатель книгу закончил, отправил на рецензию Издателю.

Друг вроде бы в шутку намекает, что хотел бы «принять участие» и в гонораре. Проходит время и приходит понимание, что Консультант ждет оплаты своей помощи, несмотря на то, что такой договоренности изначально не было, а его помощь позиционировалась как бескорыстная. Ситуацию ещё больше усложнил звонок от издателя: книга не дотягивает до стандартных 240 страниц, а поскольку теории и так слишком много, издатель настаивает на дополнении книги практическими кейсами, которые так нравятся читателям.

Роли и интересы:

Издатель — настоять на включении в книгу большего количества кейсов (ещё 30 страниц).

Бизнес-тренер — не вносить дополнений в книгу, пусть будет 210 страниц. Не платить Консультанту, поскольку не было договоренности об этом. Сохранить с ним отношения.

Консультант — получить часть гонорара бизнес-тренера за потраченное время. Сохранить с ним отношения.

18. Доля

При создании акционерной компании трое друзей предложили инвестору 51 процент акций. Трое друзей получили 24 процента акций созданной компании, а также должности директора и двух заместителей директора. По договоренности с инвестором, оставшиеся 25 процентов акций друзья смогут оформить на себя через два года при условии, что в результате их работы будут достигнуты конкретные результаты: компания займёт определённую долю рынка, будут привлечены дополнительные средства в виде кредитов.

В течение двух лет компания стабильно развивалась. Однако результаты, о которых договаривались с инвестором, достигнуты не были. Итог: занятая доля рынка в два раза меньше, чем планировалось, дополнительных кредитов не привлечено. Фактическое развитие идёт только на деньги инвестора.

Поскольку подошло время оформления оставшихся 25-ти процентов акций, Директор и его друзья решают попросить инвестора оформить на них эти 25 процентов акций. Инвестор, аргументируя свою позицию тем, что запланированные результаты не достигнуты, хочет продать 25 процентов акций сторонней фирме для привлечения оборотных средств. Один из друзей, заместитель директора, поддерживает инвестора, поскольку считает его позицию обоснованной.

Роли и интересы:

Инвестор — заинтересован в развитии компании и привлечении дополнительных оборотных средств, хочет продать акции на сторону. В то же время, хочет сохранить отношения с Директором, пока не видит ему альтернативы.

Директор — хочет оформить на себя и друзей 25 процентов акций, сохранить хорошие отношения с Инвестором.

Заместитель директора — стремиться найти выход из создавшегося положения, не хочет ссоры с инвестором.

19. Скрытые риски

В крупной торговой компании по итогам года (в декабре) руководство (в лице генерального и исполнительного директоров) пришло к мнению, что директор по маркетингу не справляется со своими обязанностями. Принято решение найти Нового. Новый кандидат (из другого города) удовлетворяет компанию по амбициям, опыту и запрашиваемой компенсации. Он получает job-offer и принимает предложение о переезде.

Бывшему директору по маркетингу озвучено решение руководства о замене ее на посту управляющего маркетингом и предложено остаться в Компании на должности «Ведущий маркетолог». Она принимает предложение, понимая, что в январе-феврале ей будет затруднительно найти работу и не будет возможности выплачивать ежемесячный платеж по ипотеке.

Новый Директор по маркетингу об этом предложении не был поставлен в известность, он предполагал, что бывший директор по маркетингу будет уволена до его приезда. Он считает, что сохранить ее в коллективе – это «бомба замедленного действия». В этом с ним согласна Жена Генерального директора (она же – Исполнительный директор).

Роли и интересы:

Генеральный директор — убедить нового директора по маркетингу сохранить в коллективе бывшего директора по маркетингу, считая ее хорошим специалистом, но плохим управленцем. Сохранить отношения с исполнительным директором.

Бывший Директор по маркетингу — заинтересована в продолжении работы в Компании. Для сохранения статуса-кво и уважения к себе в коллективе видит выход в том, чтобы создать отдел развития (альтернативную отделу маркетинга структуру) и возглавить его.

Новый Директор по маркетингу — убедить генерального директора уволить бывшего директора по маркетингу. Предполагает, что та не сможет простить унижения и будет всячески вставлять палки в колеса.

Жена Генерального директора (Исполнительный директор) — убедить генерального директора уволить бывшего директора по маркетингу (видит в ней соперницу за мужское внимание коллектива, подозревает, что та в свое время была любовницей Генерального директора).

20. Производство мороженого

Торговая фирма, специализирующаяся на продаже сырья для производства продуктов питания, вышла на перспективного покупателя — крупный региональный завод по производству мороженого. Начальник отдела продаж фирмы провёл переговоры с Генеральным директором завода, в ходе которых последнего заинтересовали два вида сырья: в бочках и коробках. Менеджер по продажам от фирмы оформил договор о сотрудничестве с заводом и организовал поставку сырья (по 10 тонн каждого вида) на завод. Завод получил при этом отсрочку платежа — две недели.

Спустя одну неделю после поставки сырья генеральный директор завода сообщает начальнику отдела продаж о том, что сырьё в бочках не подошло для производства. Они договариваются о возврате данного сырья на склад поставщика. Однако в ходе приёмки товара было обнаружено, что 10 из 20 бочек сырья были вскрыты, что нарушило их герметичность и тем самым повлияло на качество и товарный вид сырья. Вскрытые бочки фирма обратно не приняла.

Подошёл срок оплаты. Возникла проблема: генеральный директор завода категорически отказывается платить за сырьё в коробках, пока не решится вопрос о вскрытых бочках, которые не были приняты. При этом он намекает начальнику отдела продаж, что в недоразумении виноват менеджер по продажам, поскольку не сообщил корректную информацию о качестве сырья в бочках перед его поставкой на завод.

Роли и интересы:

Начальник отдела продаж — получить с завода деньги  за поставленное сырьё, продолжить поставки сырья в коробках.

Генеральный директор завода — не платить за вскрытые бочки сырья, и впредь получать сырьё по хорошей цене.

Менеджер по продажам — поучаствовать в «выбивании» денег с завода,  сохранить данный завод в клиентской базе фирмы.

21. Срыв заказа

Менеджером по продажам был заключен крупный заказ с VIP-клиентом. По истечении времени, за неделю до отгрузки, менеджеру по продажам звонит представитель VIP-клиента и справляется о делах. Он просит завтра уточнить ситуацию, т. к. начальство взяло поставку продукции под свой контроль. Менеджер по продажам обращается за информацией к менеджеру по производству и обнаруживает, что сроки заказа срываются.

У менеджера по производству серьёзная загрузка других заказов, а представитель VIP-клиента уже звонит, напоминая, что завтра в 18.00 он ждёт информации о реальной обстановке дел. Менеджер по продажам решается информировать своего генерального директора об опасности потерять VIP-клиента. Дополнительная информация: речь идёт о производственном предприятии-изготовителе. За данного VIP-клиента шла давняя борьба с предприятиями-конкурентами. Данная ситуация может привести к отказу VIP-клиента работать с данным предприятием и занесению его в черный список.

Роли и интересы:

Менеджер по продажам — ни в коем случае не испортить отношения с VIP-клиентом. Свалить ответственность за сложившуюся ситуацию на менеджера по производству.

Менеджер по производству — в условиях серьёзной загрузки производства не вытягивать этот заказ за счёт прочих важных заказов. Свалить ответственность за сложившуюся ситуацию на менеджера по продажам.

Представитель VIP-клиента — добиться выполнения заказа точно в срок, т. к. данное оборудование необходимо при сдаче крайне важного объекта, который курирует президент компании лично, и «поблажек» не будет. Тем более, что эту фирму-поставщика менеджер лоббировал сам.

Генеральный директор — не потерять клиента в условиях жёсткой конкуренции. Решить вопрос, не возлагая ответственность за решение на себя, иначе менеджеры сядут на шею.

22. Пункт обмена валюты

После выхода на определённый уровень развития бизнеса у компании появилась возможность открыть новое направление бизнеса. Да и подходящий случай подвернулся – давний приятель учредителей компании открыл пункт обмена валюты, и требовалось финансовое влияние. Учредители компании (два компаньона) в равных долях распоряжаются активами компании. Их мнения разделяются: молодой компаньон предлагает инвестировать деньги в пункт обмена валюты, пожилой компаньон – подождать и не вкладывать деньги в рисковый бизнес, а вместо этого развивать собственное направление. Под натиском молодого компаньона пожилой всё же соглашается вложить деньги в пункт обмена валюты.

Каждый месяц в течение последующего времени пункт приносит проценты от деятельности, и обоих компаньонов удовлетворяет такое положение дел. Но через год, когда компаньоны решают вывести деньги из валютного бизнеса (согласно устной договорённости), оказывается, что деньги уже изъяты приятелем из пункта обмена валюты и вложены в развитие другого бизнеса сельскохозяйственного направления.

Пожилой компаньон обвиняет молодого в неэффективности управления финансами, в потере денег и, таким образом, в нанесение ущерба компании. Возникает конфликт. Пожилой компаньон требует у молодого возмещения потерянных денег из собственных сбережений последнего. Молодой отказывается, ссылаясь на то, что в течение прошедшего года они поровну использовали проценты (а, следовательно, имели равную выгоду) от вложенных в пункт средств.

Роли и интересы:

Молодой компаньон — не допустить нанесения ущерба семейному бюджету и разделить ответственность за причинённый ущерб поровну с компаньоном, постаравшись не испортить с ним отношений. По возможности, вернуть деньги.

Пожилой компаньон — отстоять свою лидирующую позицию в фирме и вернуть деньги для развития бизнеса за счёт первого компаньона, при этом остаться в хороших отношениях с ним.

Давний приятель — не возвращать деньги, ссылаясь на то, что средства вложены в долгосрочные проекты, и, возможно, когда-нибудь предприятие окупится, и тогда он сможет вернуть деньги.

23. Тяп-ляп маляры

Владелец офисного здания заключает договор с подрядчиком на покраску фасада. Подрядчик просит обеспечить безопасность – отгородить площадь, прилегающую к офису. Управляющий работу эту сделал частично, но не смог ее сделать полностью, поскольку у офиса были припаркованы машины, которые стояли там несколько дней, и не удалось установить, кто владельцы, чтобы отогнать автомобили.

Приехала бригада маляров, фасад покрасили быстро, технологично. Через два дня к Управляющему обращается разъяренный гражданин – собственник автомобиля, который заляпали краской – это раз, а на капоте вмятина – скорее всего, что-то уронили. Он был в командировке и по возвращении обнаружил такой «сюрприз».

Роли и интересы:

Собственник автомобиля — получить возмещение материального и морального вреда. Он в этом здании арендует офис и считает, что попраны все права его как арендатора.

Владелец здания — уладить конфликт. С другой стороны – парковки как таковой у здания нет, их компания не несет ответственности за сохранность автомобилей, стоящих неподалеку от здания. Объявление о предстоящей покраске фасада висело целую неделю.

Подрядчик — его задача была покрасить, задача владельца здания – обеспечить безопасность. Какие к нему претензии?

24. Поделить убытки

В компании ЧП: торговый агент получил деньги от клиента, но до компании не донес. В силу специфики учета это выявилось не сразу. Теперь стоит вопрос о его увольнении. Во всяком случае директор (он же собственник) занимает именно такую позицию. Вместе с приказом об увольнении подготовлен и второй приказ: взыскать украденную сумму со всех работников компании пропорционально величине заработной платы. Со всех, включая и директора.

Начальник отдела продаж протестует и требует вернуть ему деньги, поскольку не считает себя виновным. Более того, он считает, что увольнять агента не надо, а следует заставить его отработать украденное. Агент не вступает ни в какие переговоры. С ним остался последний разговор на предмет оформления документов об увольнении. На предприятие его привел менеджер по логистике – это его родственник. Теперь у руководства возникли претензии и к нему.

Роли и интересы:

Директор — настаивает на своем решении, считает, что только коллективная ответственность может предотвратить хищения. Увольнение – обязательная мера, даже разговаривать с этим агентом он не хочет.

Начальник отдела продаж — протестует против взысканий из своей заработной платы. Хочет агента заставить отрабатывать.

Менеджер по логистике — не принимает претензии на свой счет. Агент работал два года очень продуктивно, получал премии и менеджера благодарили за такого работника.

Агент — не собирается оставаться на предприятии.

25. Трудный выбор

Два торговых отдела по продажам со своими директорами отделов занимались сбытом одной и той же продукции одной и той же фирмы. Дух соперничества и конкурентной борьбы делал своё положительное дело. Объём продаж возрос, но вскоре рост прекратился. Для коммерческого директора стало понятно, что много энергии тратится на конкурентную борьбу между отделами,  надо объединить отделы и назначить одного директора. Директор отдела N1 более результативный и перспективный, директор отдела N2 — менее результативный, но является родственником президента компании.

Роли и интересы:

Директор отдела N1 — стать директором объединённого отдела, взять в замы второго директора.

Директор отдела N2 — стать директором объединённого отдела, взять в замы первого директора.

Коммерческий директор — сделать правильное решение — выбрать перспективного, не испортить отношения с Президентом компании.

Президент компании — ускорить принятие решения коммерческим директором, желает видеть директором объединённого отдела своего родственника.

26. Собака на сене

Главный инженер, по настоятельному требованию директора, внедряет в своем отделе новую компьютерную программу, которая позволяет качественнее и в несколько раз быстрее выполнять технические задания. Начальник технического отдела против внедрения новой программы, потому что только освоил прежнюю программу и не очень дружит с компьютером. При этом обладает потрясающим чутьем на ошибки и критические допуски. Пока он был в отпуске весь коллектив отдела прошел обучение работе на новой программе. Вернувшись из отпуска, не торопился пройти обучение, не считая это нужным. Через месяц директор дал задание просчитать на новой программе технические параметры для условий одной сделки и к утру следующего дня предоставить результат расчетов.

Сотрудники отдела, получили данные программы к пяти вечера, положили их на стол начальника техотдела. К утру перепроверить данные он не успел, мотивируя сложностью технического задания. Когда через день он пришел к главному инженеру с расчётами, практически полностью (за небольшим исключением) подтверждающими данные компьютерной программы, тот ответил, что в них не нуждается, так как этот контракт мы упустили, конкуренты еще позавчера подписали контракт. Директор через день вернется, вот ему все и объяснишь.

Роли и интересы:

Директор — потратили массу денег на программу, а скорость расчетов не поменялась, сорвался контракт на миллион евро. За это кто-то обязательно должен ответить, но поиском крайнего заниматься не будет.

Главный инженер — на волне конфликта есть возможность провести ротацию кадров и перспективного сотрудника выдвинуть в руководители отдела. При этом ценного кадра в лице нынешнего начальника отдела терять не хочется.

Начальник технического отдела — не верит в искусственный интеллект, надеется объяснить все руководству с сохранением нынешнего места и оклада.

27. Злоупотребление с кассой

Молодой человек (собственник) создал фирму, занимающуюся ремонтом двигателей иномарок. В течение нескольких лет фирма стала одним из лидеров на данном рынке услуг. Собственник осознавал необходимость инвестиций в бизнес и убедил хозяина крупной фирмы (партнёр) стать соучредителем на 50 процентов доли, и внести в качестве взноса в уставной капитал 2 млн. долларов. Тот согласился.

Собственник берёт на работу своего давнего друга, бывшего одноклассника. На протяжении года друг успешно работает, и собственник, учитывая давнюю с ним дружбу, а также достижения перед фирмой, делает его генеральным директором. Друг по-прежнему хорошо справляется с работой и в новой должности. Сам же собственник, обладая огромным авторитетом в фирме, позволяет себе свободно пользоваться её кассой, как своим кошельком, причём злоупотребляет этим постоянно.

Генеральный директор неоднократно выражал своё негативное отношение к этому, но собственник игнорировал его. Партнёр, обеспокоенный тем, что фирма не обеспечивает дивидендов и полным отсутствием собственного влияния на происходящее в фирме, поднял вопрос перед собственником, но тот ведёт себя хамовато и каждый раз уклоняется от обсуждения данной темы. Партнёр назначает встречи с каждой из сторон – с собственником и с генеральным директором фирмы, чтобы прояснить ситуацию и принять конкретные решения.

Роли и интересы:

Собственник — сохранить имеющуюся ситуацию и не выплачивать дивиденды, но не идти на прямой конфликт ни с партнёром, ни с генеральным директором.

Партнёр — вернуть вложенные средства или добиться регулярной выплаты дивидендов.

Генеральный директор — сохранить должность и заработную плату, не допустить развала фирмы, помочь собственнику как другу разобраться в проблемах (правда, не понятно пока, что им движет), но при этом сохранить равновесие между двумя сторонами – партнёрами.

28. Кто на новенького

На работу в организацию был принят перспективный сотрудник два месяца назад в отдел продаж. Директор, через месяц после появления нового сотрудника в фирме, понимает, что начальник отдела продаж не слишком заинтересован в новом сотруднике. Сотрудник постоянно нарушает сроки исполнения порученных заданий, при этом делает их качественно. На все вопросы о нарушении сроков сотрудник твердит одно и то же – меня попросили сделать это или то. Начальник отдела продаж на претензии к срокам исполнения графика работы, директору заявляет – ну вы же видели, кого на работу принимаете, меня не спросили, вот сами и разбирайтесь. При этом всю свою текущую работу взвалил на сотрудника.

15 августа утром директор вызывает к себе для доверительного разговора менеджера по продажам, пытаясь выяснить, в чем причина не своевременного выполнения заданий? В это время в кабинет директора влетает разъяренная главный бухгалтер и требует немедленно от сотрудника информацию, за июнь месяц по закрытым сделкам, так как не может рассчитать премию коллективу по вине нерадивых работников, из-за которых она вчера оставалась на работе до 20-00. Но данные ей так никто и не предоставил.

Роли и интересы:

Директор — понять, почему сотрудник не вписался в коллектив.

Сотрудник — остаться на работе, но при этом избавиться от текущих дел начальника.

Главный бухгалтер — за работу в постоянном цейтноте с неисполнительными сотрудниками попросить повышения заработной платы и четыре дня отпуска за счет фирмы на следующей неделе.

Начальник отдела продаж — освободиться от кандидатуры нового сотрудника, и привести в отдел своего человека.

29. Лишний арендатор

Мелкий арендатор, после долгих поисков, наконец находит подходящее помещение для своего бизнеса (отдельный вход, охраняемая территория, центр города, подходящая цена). Однако, ему нужна лишь часть общей площади (60 м2 из 360 м2), поэтому он приглашает своего знакомого, крупного арендатора, который тоже, в связи с кризисом, ищет более дешёвое помещение для пищевого цеха. После недолгих переговоров крупный арендатор убеждает мелкого взять несколько комнат с отдельным входом и сделать там ремонт за свой счёт. Это несколько противоречит изначальным планам мелкого арендатора взять уже отремонтированную часть помещения с отдельным санузлом. Арендная плата для мелкого арендатора назначается несколько выше, чем в целом за м2 в остальном помещении. Кроме того, параллельно переговорам крупный арендатор успевает заключить с арендодателем договор на аренду всего помещения сроком на пять лет. Мелкий арендатор становится, таким образом, субарендатором и полностью зависит от крупного арендатора.

Крупный арендатор очень рад, т. к. помещение является бывшей столовой и подходит ему как нельзя лучше. Не меньше рад и арендодатель, который тут же просит крупного арендатора вновь организовать столовую для сотрудников своего предприятия. Крупный арендатор, не уведомляя об этом мелкого арендатора, соглашается. В связи с этими договорённостями места для мелкого арендатора уже не остаётся. Крупный арендатор и арендодатель настойчиво предлагают мелкому арендатору взять вместо оговоренных трех комнат другое помещение складского типа в соседнем здании. Однако это помещение не подходит мелкому арендатору по целому ряду критериев.

Роли и интересы:

Мелкий арендатор — отстоять соблюдение предыдущей договорённости об аренде трех комнат, либо получить другое помещение, удовлетворяющее его критериям.

Крупный арендатор — расположиться в новом помещении в соответствии со своими требованиями, при этом сохранить дружеские отношения с мелким арендатором, с которым, помимо всего прочего, намечается перспективный бизнес-проект.

Арендодатель — хочет уладить конфликт мирным путём. В крайнем случае, готов встать на сторону крупного арендатора, с которым уже подписан договор и перечислены деньги.

30. Два собственника

У компании два собственника и наёмный генеральный директор. У одного из собственников есть сторонний бизнес. В какой-то момент в компании появляется необходимость закупить продукт, одним из поставщиков которого, в частности, может выступить компания первого собственника.

Собственник 1 вынуждает генерального директора заключить договор с фирмой, в которой он собственник. Об этом узнаёт собственник 2 и даёт указание генеральному директору произвести закупку продукта в фирме с наибольшей выгодой для компании. При этом данный продукт можно закупить у других поставщиков на лучших условиях, чем в фирме собственника 1. Собственник 1 грозит уволить генерального директора (а на это у него есть право), если закупка продукта не будет производиться в его фирме.

Роли и интересы:

Собственник 1 — осуществлять закупки в его второй фирме, сохранить генерального директора, т. к. существует риск ухода генерального директора вместе с командой (потеря бизнеса).

Собственник 2 — не осуществлять закупки в фирме, которую навязывает собственник 1, поскольку это приносит финансовые убытки компании, и сохранить генерального директора, т. к. он ведёт успешно бизнес.

Генеральный директор — сохранить должность — очень достойная зарплата и сохранить хорошие отношения с обоими собственниками.

31. Заморозка

Компания «Дигидон» производитель соков. В январе для доставки на склад филиала компании из Москвы в Екатеринбург было заказано два автомобиля для доставки соков. Заказаны были специально оборудованные изотермические фургоны для обеспечения сохранности температуры продукции, однако компания-перевозчик «Альфа» поставила вместо заказанного транспорта обычные тентованные фургоны, которые не сохраняют температуру продукта. Товар в Екатеринбург пришел замороженный, на что на складе «Дигидона» были составлены Акты забраковки из-за нарушения условий температурного режима перевозки продуктов. С обоих водителей на складе «Дигидона» взяли подпись при составлении актов. Но в одном водитель написал, что он, проходя мимо выгруженных паллет, видел, как сок вытек из некоторых коробок на пол, а он подошел, взял одну из коробок и потряс ее, и по звуку в коробке была жидкость, а не лед. Эти наблюдения водитель и отразил в Акте. Стоимость забракованной продукции составила 1 млн. 800 тыс. рублей.

Роли и интересы:

Директор компании «Дигидон» — получить возмещение с компании «Альфа» в полном объеме за замороженную продукцию, при этом оставив продукт у себя. Выяснить причину происшедшего и наказать виновного.

Менеджер компании «Альфа» — считает, что его вины нет, так как перед подачей двух тентованных машин написал предварительно гарантийное письмо, что компания «Альфа» вправе поставить другой транспорт не по заявке, и, таким образом, предупредил логиста в «Дигидоне». Дальше реакция должна была быть логиста.

Логист компании «Дигидон» — не считает себя виновным, так как четко указал требования к транспорту в заявке и получил подписанную заявку как подтверждение условий. Гарантийное письмо, по его мнению, не имеет значения.

Директор компании «Альфа» — не платить за забракованную продукцию, а если и платить, то получить ее в полном объеме себе в собственность. При этом нужно сохранить отношения с «Дигидоном», так как они достаточно крупный заказчик. Считает, что на складе «Дигидона» в Екатеринбурге умышленно засчитали весь объем продукции забракованным, хотя, судя по информации от водителей, заморожена была не вся продукция, а только несколько коробок по внешней стороне. Считает, что нужно делать профессиональную экспертизу ТПП.

32. Доля в деле

Директор собирается уходить из рекламного агентства «Альфа» (входящего в холдинг) и открывать собственный бизнес в смежной области, компанию «Бетта». Акционер «Альфы» понимает, что с уходом директора часть клиентов и сотрудников перейдут в новую компанию «Бетта», и что это повлечет за собой потерю прибыли и репутации, не хочет его отпускать. Акционер предлагает директору остаться за более высокие оклад и процент от прибыли, но не готов делиться долей в бизнесе. Партнер акционера (не принимавший непосредственного участия в управлении) не хочет делиться долей и предлагает ему сменить директора.

Роли и интересы:

Директор — уйти, организовав свой бизнес; остаться в хороших отношениях с акционером и его партнерами, в крайнем случае, остаться за долю 25 процентов в бизнесе компании «Альфа».

Акционер — удержать директора, но не делиться долей, сохранить растущий бизнес.

Партнер акционера — не делиться долей, не создавая прецедента для других директоров холдинга, при необходимости сменить директора.