Один из рядовых журналистов местного телевизионного канала принес руководству интересную идею передачи. Проект сразу всем понравился, но директор компании решил, что развивать его журналист будет не самостоятельно, а под руководством опытного продюсера. Продюсер был единственным, кто на начальном этапе отнесся к идее скептически, но по мере её разработки прикипел к проекту. Тем более, что очень многое из первоначальной задумки было им переработано с учетом богатого опыта. Журналист ратовал за исполнение идеи в её первоначальном виде так рьяно, что директор принял решение его уволить, чтобы он из-за «звездной болезни» не помешал реализации перспективного проекта. С формулировкой «вы все равно уже все загубили» автор идеи хлопнул дверью, и решил заняться другим видом деятельности.
В первый же телевизионный сезон передача показала хорошие рейтинги. Вскоре после этого, в город приехали представители федеральной телекомпании для того, чтобы купить права на дальнейшее производство программы. Продюсер увидел в этом предложении возможность кардинально поменять место работы. Тем более он давно уже понимал, что перерос местный телевизионный рынок. Но директор телекомпании и слышать ничего не хочет о продаже проекта. В связи с растущими рейтингами, он увидел возможность привлечения к предприятию дополнительных инвестиций. И в стратегической перспективе выход на федеральный рынок. Как раз в этот период появляется журналист-автор идеи, и начинает требовать приличную сумму за авторские права, независимо от того, какая судьба ждет этот проект: федеральная или региональная.
Директор — хочет оставить программу на канале. Не готов расстаться и с продюсером. Хочет чтобы он остался руководителем проекта.
Продюсер — хочет покинуть канал вместе с программой. Ведь без этого продукта он федералам не нужен. Но проблема в том, что все права на проект принадлежат компании.
Журналист — хочет денег за свою идею. В случае, если его требования не будут удовлетворены, готов подать в суд, опираясь на доказательства того, что изначальная идея принадлежала ему.
Два агента Федеральной платежной системы решили объединить свои усилия по получению привилегированного статуса дистрибьютора. У каждого были свои клиенты, но объем платежей у каждого из них не позволял получить значительный уровень вознаграждения от ФПС. Иван создал новую компанию. Партнеры перевели туда своих клиентов. Пропорция оказалась такой: 80% — клиенты Ивана, 20% — клиенты Петра.
На старте партнеры договорились, что ежемесячное вознаграждение от Федеральной Платежной Системы будут делить пропорционально объемам платежей клиентов каждого партнера. Учетом и обслуживанием в новой компании занималась бухгалтер – жена Ивана. Начали работать, Федеральная Платежная Система увеличила размер вознаграждения для партнеров. Петр дополнительно привлекал новых клиентов и направлял их к Ивану, а также Петр нашел общий язык с менеджером Федеральной Платежной Системы, и по его рекомендации стали появляться новые клиенты. Федеральная Платежная Система начинала такое взаимодействие только если клиент был достаточно большой. Дела пошли у партнеров что называется «в гору».
Через некоторое время Петр поднял вопрос о том, что он не получает с новых клиентов, привлеченных им в компанию Ивана, достаточное вознаграждение. На повестке – пересмотр первоначальных договоренностей. С другой стороны, жена Ивана ставит вопрос о том, что ей нужно выделить бюджет, ибо расходы компании растут с ростом клиентов пропорционально.
Петр — увеличить вознаграждение за свои усилия, так как существующая схема перестала иметь для него смысл.
Иван — пока не видит оснований для пересмотра соглашения, так как благодаря его собственным усилиям удалось достичь с Федеральной Платежной Системой договоренности о вознаграждении, все сопровождение клиентов ведет он. С другой стороны, хотел бы переехать в другой город, поручить Петру вести все дела, но без того, чтобы ущемлялись его интересы.
Жена Ивана — бухгалтер фирмы – увеличить свою заработную плату, нанять еще одного работника. В случае долгосрочного отъезда мужа, сама предпочла бы стать директором, или же нанять независимого директора, так как считает, что с Петром они не сработаются.
Существует хоровой ансамбль «Альфа», в котором есть художественный руководитель Иван, и его ученики, с которыми он занимается в течение 2-х лет, бесплатно. Некоторых из них он привлек к преподаванию у младших групп, а именно Ольгу и Ксению, и они начали самостоятельно вести группы. Ксения и Ольга занимались у Ивана в основном составе хора, это приносило им массу удовольствия и опыта, но не приносило прибыли.
Когда девушки начали преподавать, стало понятно, что административной работой тоже придется заниматься им, так как Иван занимается только творчеством. Но еще есть супруга художественного руководителя Елена, которая является директором этого ансамбля. Главным образом она занимается зарплатой педагогов и не занимается административной работой. В течение одного года Ксения набирала во все группы детей, координировала их родителей, давала рекламу, была ответственной за вопросы по аренде помещения и отвечала на телефонные звонки, при этом получала зарплату, только как преподаватель.
В мае этого года она придумывает проект детского хора и отправляет его на форум, есть вероятность получить на форуме грант для реализации этого проекта. Проект подразумевает создание детского филиала «Детский хор», но полностью организацией этого проекта Ксения собирается заниматься сама и таким образом хочет стать директором филиала. При этом планирует отдавать художественному руководителю талантливых детей, в основной состав, и по договоренности отчислять процент от прибыли филиала. Через неделю Ксения звонит Ивану, чтобы узнать планы развития детских групп на ближайший год. Он сообщил, что точного плана нет. После чего Ксения рассказывает, что едет на форум с проектом, что воспринялось Иваном положительно, поскольку он рассчитывает, что грант будет израсходован на его проекты.
Ксения — вести проект самостоятельно, развиваться. Сотрудничать c Иваном по проекту филиала, продолжать ходить в основной хор и получать достойные деньги за свою работу.
Иван — сохранить в отношениях с Ксенией позицию ученик-учитель, и развиваться дальше, обращая больше внимания на творчество, нежели на коммерцию. Сохранить схему, когда ученики работают с детьми в группах и организуют приток талантливых детей в основной состав.
Елена — использовать возможности Ксении для заработка Ивана, увеличивать прибыль от детских групп, уменьшить издержки, поддерживать художественного руководителя.
Менеджер логистического отдела строящегося комбината вел переговоры о приобретении трала-панелевоза Langendorf, ранее никогда не применявшегося в Сибири. Железобетонные изделия, которые должны были изготавливаться на этом комбинате сразу планировалось перевозить на трале такого типа. Компания Поставщик трала в июне организовала менеджеру посещение предприятия в Подмосковье, где использовались такие тралы. Переговоры шли вяло, планы по приобретению регулярно переносились. Менеджер поставщика начал сомневаться в реальности намерений приобрести трал. На тот момент у компании находился единственный в России трал, уже готовый к продаже и растаможенный еще год назад.
За три месяца до запуска комбината в работу, Поставщик согласился предоставить чертежи паллет до поставки трала, но после внесения залога в 10% от стоимости трала. Трал планировали забрать непосредственно перед запуском комбината. Менеджер логистического отдела передает проект договора поставки трала на согласование Директору транспортной компании (являющейся дочерним предприятием), которая будет непосредственно осуществлять эксплуатацию этого трала и оказывать услугу перевозки этим тралом изделий комбината. Директор отказывается согласовывать договор, до тех пор, пока Поставщик не проведет презентацию ему в Иркутске и не докажет эффективность использования именно этого вида спецтехники. Годом раньше именно он узнал про этот трал будучи в Москве, и представители Поставщика обещали ему провести презентацию этого трала в Иркутске. Считает текущую цену в рублях завышенной. Видит возможность на фоне кризиса снизить цену покупки и увеличить срок гарантийного обслуживания.
Менеджер логистической компании — как можно скорее получить чертежи паллеты используемой тралом, поскольку необходимо успеть до запуска завода доработать их под свою номенклатуру и изготовить необходимое количество. Уверен, что разработка собственной конструкции позволит использовать на порядок меньше паллет, чем использует предприятие, где он был в июне. Всех утвержденных чертежей будущих изделий не имеет. Поэтому хочет дорабатывать чертежи в Иркутске, под собственным контролем конструкторов, разрабатывающих в том числе чертежи будущих изделий ЖБИ. Получить трал к пуску комбината 1 декабря. Согласен, что переговоры по цене можно провести еще раз.
Директор транспортной компании — добиться проведения презентации трала в Иркутске. Провести переговоры на своей территории, по возможности снизить стоимость приобретения трала и выторговать максимальные условия по сервисному и гарантийному обслуживанию. Хочет снять с себя ответственность перед инвестором за рекомендацию приобрести этот трал год назад, поскольку опыта эксплуатации такой техники за Уралом нет. Не хочет изготавливать паллеты по чертежам в Иркутске, поскольку не известно какой будет результат.
Менеджер поставщика — продать трал по цене 106000 евро, которая была озвучена еще в начале переговорного процесса. Договор подписать в евро. Не передавать чертежи без получения предоплаты. Готов дорабатывать чертежи под нужды заказчика и изготовить паллеты в Москве, не хочет чтобы использовались другие паллеты, поскольку существующие паллеты зарекомендовали себя отлично. К тому же переживает что при использовании новых паллет могут возникнуть проблемы.
Инвестор — проект подходит к концу, с финансированием становиться с каждым днем тяжелее. Не хочет остаться без трала, поскольку он является важным элементом всего производственно-строительного комплекса, но и не хочет покупать такую дорогостоящую технику без уверенности в ее надежности. Беспокоится о сроках изготовления паллет.
Молодой специалист, устроился на работу в университет учебным мастером на 0,5 ставки и ассистентом на 1 ставку. С заведующим кафедрой они заполнили листы приема на мастера и ассистента, а также остальные сопутствующие документы.
В отделе кадров было несколько специалистов, и каждый отвечал за своё подразделение ВУЗа. Когда Специалист принес документы для трудоустройства – нужного Сотрудника отдела кадров, отвечающего за факультет, не было и Второй сотрудник отдела кадров, проверив документы заверил, что все бумаги заполнены верно, а также пообещал всё передать ответственному сотруднику, убедив Специалиста что возвращаться в отдел кадров не нужно (отдел кадров находится в другом районе города).
В день получения заработной платы заведующему кафедрой принесли расчетные листы на персонал, и он был удивлён, что начисления новому работнику значительно меньше, чем он пообещал Специалисту при трудоустройстве. Позвонив в отдел кадров, он выяснил, что на ассистента нет листа приёма на работу, хотя остальные сопутствующие документы на эту должность присутствуют.
Сотрудник отдела кадров — отыскать или сделать новый лист приёма, т. к. его отсутствие является серьёзным нарушением. Не может никого трудоустроить задним числом.
Второй сотрудник отдела кадров — не брать на себя вину по поводу пропажи бумаги, ведь он и так оказал коллеге услугу, выполнив его работу по приёму документов.
Заведующий кафедрой — не хочет тратить время и силы на создание повторного документа, т. к. он подписывается ректором ВУЗа и придется объяснять всю ситуацию. Хочет чтобы отдел кадров сам решил эту проблему.
Молодой специалист — не хочет начинать свою работу на новом месте с конфликтов. Хочет получить недостающую заработную плату.
Заказчик заказал в Рекламной фирме серию разноплановых информационно-навигационных табличек для своих розничных филиалов в количестве 426 штук. Водитель рекламной фирмы забрал с производства продукцию. Погрузку осуществлял самостоятельно с помощником, который и считал таблички. После этого он отвёз таблички Заказчику.
На центральном складе, где хранился основной товар Заказчика, при приемке табличек, Кладовщика срочно вызвали в офис и он, заручившись устным подтверждением водителя, расписался в акте приема-передачи товара. Через неделю в рекламно-производственную фирму звонит Заказчик и просит доделать ещё 14 табличек, ссылаясь на то, что их изначально привезли меньше, а также из этой же серии просит переделать 30 штук, т. к. в информации закралась ошибка.
Водитель — таблички пересчитывал, все было нормально, он передал их Заказчику, никакой проблемы для себя не видит.
Кладовщик — хоть и подписал документы, уверен что их было меньше изначально.
Менеджер производства Рекламной фирмы — уверен, что передал водителю необходимое количество табличек, хотя и доказать это не может. Не считает себя виновным, хочет чтобы разбирались без него.
Менеджер рекламной фирмы — хочет доделать недостающие таблички и переделать таблички с ошибкой за счет Заказчика. Хочет сделать это как можно быстрее, поскольку таблички делались под спец.акцию, сроки которой уже совсем близко.
Заказчик — получить таблички в нужном количестве и исправленные тоже. Хочет, чтобы все эти недочеты были исправлена за счет Рекламной фирмы. Есть дополнительные затраты – нужно будет отправлять повторно таблички по филиалам.
В крупной компании назрел конфликт. По прямой рекомендации генерального директора в штат был принят его сын, на должность менеджера по продажам. Спустя три месяца, к генеральному директору обратился руководитель подразделения, где работал его сын, крайне недовольный своим новым подчиненным, принимает решение идти к Генеральному директору хлопотать об увольнении этого работника. В ходе первого разговора при устройстве сына, генеральный директор дал понять руководителю подразделения что его первостепенная задача, сделать из отпрыска отличного специалиста.
Генеральный директор — ради сына готов на любые кадровые перестановки – ему нужны те, кто сделает так, чтобы сын вырос как профессионал в компании, поскольку собирается передавать ему дело после того как уйдет на покой. Хочет чтобы сын узнал компанию изнутри.
Руководитель подразделения — работой дорожит, но терпеть выходки «папенькиного сыночка» не собирается. Последнее время роль «наставника» дается ему все сложнее и отвлекает его от основной работы.
Сын — его все устраивает, работа ему нравится, тем более что сотрудники отдела без лишних вопросов берут на себя часть его обязанностей.
Региональное рекламное агентство (исполнитель) реализовывает проекты крупной федеральной компании (заказчика) не только у себя в регионе, но и в соседних регионах. В соседних регионах проекты реализуют местные рекламные агентства. Помимо проектов от этого Заказчика, подрядчики в соседних регионах реализуют проекты других федеральных компаний поступающих от Регионального агентства.
Два месяца назад закончился очень крупный проект. В начале проекта Исполнитель произвел предоплаты на прямые расходы для реализации проекта подрядчикам в регионы из собственных средств, при этом сам Исполнитель не получал предоплату, так как с Заказчиком по договору предусмотрена 100% пост-оплата через 60 дней после закрытия проекта. В один из дней подрядчик в соседнем регионе отказывается выполнять работы по другому проекту от федеральной компании (заказчика), ссылаясь на то, что проект законченный 2 месяца назад до сих пор не оплачен и соответственно нет возможностей, чтобы реализовывать другие проекты.
Менеджер регионального агентства — вовремя сдать работу Заказчику по всем подведомственным регионам. Не потерять подрядчика в регионе, при этом денег на пост оплату у него нет
Подрядчик в соседнем регионе — получить пост-оплату по проекту и после этого приступить к реализации другого проекта от Заказчика, так как сейчас нет денег даже на ГСМ.
Представитель федеральной компании — получить вовремя услуги от Исполнителя во всех регионах, которые находятся под ответственностью Исполнителя. Со своей стороны Заказчик исполняет все обязательства в срок и намерен произвести оплату за крупный проект через 30 дней, так как только месяц назад проект был закрыт по всей России.
Менеджер компании «Альфа» активно налаживал отношения с начальником отдела снабжения Завода ЗАО «Прогресс». Начав с подписания небольших контрактов, менеджер через 2 года увеличил объём поставляемой продукции в 10 раз. Менеджер компании «Альфа» и начальник отдела снабжения стали друзьями: вместе проводили свободное время, общались семьями. Результатом тесного взаимодействия в последующие 3 года явилось значительное увеличение объёма поставок. Номенклатура поставляемого оборудования постоянно расширялась.
В один момент под предлогом срыва сроков проведения ремонта начальника снабжения снимают с должности и увольняют с Завода. Уходя с предприятия, он уверил менеджера компании «Альфа», что взаимодействие по рабочим вопросам будет продолжаться, обосновывая это обширными связями на заводе. Информация подтвердилась тем, что все ранее согласованные контракты были подписаны новым начальником снабжения. Однако через 8 месяцев объем поставок постепенно начинает падать, а к концу года менеджер не имеет ни одного контракта на следующий год.
Менеджер узнает, что новый начальник снабжения принял решение убрать с завода все компании, раннее работавшие с бывшим начальником отдела. Кроме того выясняется, что бывший начальник отдела снабжения устраивается на работу в компанию «Омега», которая является конкурентом компании «Альфа». Ранее у бывшего начальника снабжения с директором компании «Омега» также были дружеские отношения.
Менеджер компании «Альфа» — заинтересован возобновить работу с Заводом ЗАО «Прогресс». Не заинтересован в усилении позиций конкурентов.
Бывший начальник снабжения — заинтересован в восстановлении влияния на заводе. Не заинтересован в разрыве отношений с надёжными поставщиками.
Новый начальник снабжения — заинтересован в бесперебойном обеспечении потребностей завода проверенными надёжными компаниями. Не заинтересован в привлечении к поставкам компаний, которые работали при прежнем начальнике снабжения.
Директор компании «Омега» — не заинтересован в усилении позиций конкурентов. Заинтересован в увеличении объёма поставок на Завод ЗАО «Прогресс».
Директор строительной компании пригласил в отдел снабжения менеджера на место сотрудницы, которая уволилась. Новый менеджер — Елена (молодая женщина) на предыдущем месте работы (до своего декретного отпуска) занимала должность начальника отдела снабжения и прекрасно разбиралась в тонкостях работы. Директор поставил перед ней задачу выстроить эффективную систему снабжения в компании.
Изначально условия были такими: неполный рабочий день (главное — результат) и заработная плата 60 тыс. руб. Формально должность начальника отдела в компании отсутствовала, обязанности по снабжению строительных объектов материалами были распределены между 2-мя менеджерами по видам материалов. Начав анализировать работу отдела, Елена обнаружила слабые места в работе второго менеджера — Сергея, жена которого занимала должность финансового директора в этой же компании. Эти «недоработки» заключались в том, что цена на большинство материалов, закупкой которых он занимался, была далеко не самой выгодной.
Через некоторое время финансовый директор объявила Елене, что в ее отделе намечена проверка. Причиной тому стала фиксация некомпетентности Елены, что делает работу финансовой службы затруднительной. Решено все проверить и поставить на свои места. В этой связи — неделю нужно работать целый день, что для Елены невозможно, так как няня у нее работает только половину дня.
Директор строительной компании — наладить нормальную работу отдела снабжения, повысить его эффективность, конечно же не ценой зарождения конфликтов в коллективе.
Елена — восстановить свою деловую репутацию, наладить нормальную работу отдела, заставить Сергея пересмотреть все контракты. Если проверка требует от нее присутствия полный день, то тогда нужно пересмотреть и условия оплаты, она наймет няню и сможет работать весь день.
Сергей — оставить контракты, заключенные ранее, без изменений – они и так дались с большим трудом. Считает, что в отделе есть резервы (понятно, что он имеет некоторую инсайдерскую информацию), на которые следует обратить внимание начальнику отдела.
Финансовый директор — считает, что нужно менять новую сотрудницу, которая работает неполный день, заставляя другие службы подстраиваться под ее ритм. Кроме того, ее методы рождают в коллективе конфликтную атмосферу.
Два товарища решили открыть свое дело в сфере услуг, у обоих есть опыт работы в данном направлении. У Виктора есть опыт создания бизнеса, опыт работы с клиентами и варианты продвижения услуг, у Анатолия большой опыт работы фрилансером по данному направлению.
Виктор находит клиента Василия Евгеньевича, которого он давно знает по другим проектам, и Василий Евгеньевич говорит, что ему срочно нужна их услуга, но он может начать платить только частями через месяц. Но так как Виктор и Василий Евгеньевич знают друг друга, то Виктор берет этот заказ.
Анатолий узнав что первая оплата будет только через месяц, заявляет, что и к работе он приступит тоже через месяц, когда придут первые деньги. Виктор пытается убедить Анатолия приступить к выполнению не теряя времени.
Виктор — выполнить заказ на оговоренных условиях, сохранить хорошие и долгосрочные отношения с заказчиком. Убедить друга приступить к работе сейчас.
Анатолий — получить деньги вперед, так как работа сложная, а у него были случаи неплатежей от клиентов, к тому же у него ипотека. Добиться от Виктора согласования таких моментов до того как возьмут заказ.
Василий Евгеньевич — добиться выполнения первого этапа заказа в течении первого месяца до первого платежа, так как от этого зависит весь его бизнес. Готов найти других исполнителей.
Генеральный директор и финансовый директор компании Х решают диверсифицировать бизнес и приобрести ресторан в деловой части города. У финансового директора один из давних приятелей владеет рестораном, и последнее время на совместных посиделках рассказывал, что ему данный бизнес уже надоел, и он хочет заняться чем-нибудь новым. Учитывая эту информацию, финансовый директор предлагает генеральному директору выкупить этот ресторан.
Они несколько раз встречаются втроем, обговаривают концептуальные вещи, в т. ч. и ориентировочную цену и заключают соглашение о намерениях. Через несколько дней после этого генеральный директор улетает в отпуск на 1,5 месяца. По возвращении генеральный директор видит следующую ситуацию: недалеко от ресторана, который хотели купить открылся еще один с аналогичной кухней, его посещают представители местной «богемы», и выручка в ресторане приятеля существенно снизилась. Это меняет мнение генерального директор и у него возникают сомнения в рациональности этой покупки.
Генеральный директор — получить значительную скидку, так как ситуация изменилась, в противном случае отказаться от идеи о покупке.
Финансовый директор — договориться о покупке на устраивающих всех основаниях не испортив отношения с давним приятелем.
Хозяин ресторана — продать ресторан по изначально оговоренной цене, т. к. новый ресторан проработал всего лишь месяц, он оформлен интересно и такой ажиотаж продлится недолго. Через некоторое время посетители снова вернутся к нему, т. к. аналогичные ситуации уже были и не раз. Не испортить отношения с давним приятелем.
Два приятеля — Сергей и Антон придумали новый многообещающий продукт в сфере цифровых технологий. Сергей — начинающий программист, был инициатором инновационной идеи, с которой пришел к Антону, как опытному программисту. Вместе они разработали схему устройства и программное обеспечение к нему. Интеллектуальную собственность они защитили патентом. Но поскольку у обоих не было средств для развития и продвижения продукта, а также не было опыта в продажах — приятели решили привлечь Вячеслава, знакомого предприимчивого бизнесмена. Вячеслав вместе с долей в будущих прибылях получает роль руководителя проекта, что подразумевает под собой все организационные и финансово-экономические вопросы, связанные с производством и выходом нового продукта на рынок. Вячеслав создает в своей фирме подразделение, куда трудоустраивает Сергея и Антона программистами.
Для того чтобы была возможность разработать достойный дизайн и произвести первые образцы для тестирования Вячеслав предлагает привлечь инвестора Михаила. Михаил в обмен на инвестиции получает долю в бизнесе. Все четверо участников проекта согласовали дальнейшее развитие проекта, доли в проекте, этапы работ и требуемые объемы финансирования. На первом же этапе были привлечены дизайнеры, которые разработали дизайн самого устройства и дизайн интерфейса. Затем изготавливаются образцы устройства и проводятся испытания, а также получены отзывы от первых (тестовых) пользователей. После небольших доработок изготавливается пресс-форма для производства корпуса изделия и заказана первая партия устройств.
Еще до получения первой партии из производства Антон понимает, что была допущена ошибка: на деньги, потраченные на пресс-форму можно было приобрести 3D-принтер, что существенно расширило бы возможности продукта и повысило бы его привлекательность в глазах пользователей. После разговора с Вячеславом он отстраняется от работы. Сергей в замешательстве, он не имеет достаточного опыта по разработке подобных продуктов, к тому же понимает, что в одиночку ему одному не справиться.
Антон — вложил в проект свой труд и интеллектуальную собственность. Является правообладателем интеллектуальной собственности, хочет и дальше принимать участие в его разработке. Чувствует себя оскорбленным и не хочет продолжать работать под руководством Вячеслава. Понимает, что разрыв отношений с Вячеславом повлечет не только необходимость искать средства существования вместо продолжения работы над проектом, но и отбросит назад весь проект – ведь договор на изготовление пресс-формы и тестовой партии оформлен на фирму Вячеслава.
Сергей — считает себя полноценным участником проекта, сохраняющим право на свою долю, независимо от дальнейшего участия в проекте. Хочет чтобы Антон вернулся, т. к. работая с ним в паре он очень многому у него научился.
Вячеслав — считает проект своим, ведь он нашел деньги на его реализацию. К тому же специалисты проекта являются сотрудниками его фирмы, занимаются проектом в рабочее время, для работы над проектом используют помещение и оборудование офиса. Также они получают стабильную заработную плату, в то время как сам Вячеслав работает «за идею». Взбешен тем, что Антон допустил подобный промах и как раз тогда, когда деньги потрачены на пресс-форму и уже заказана первая партия.
Михаил — не заинтересован вести переговоры с Антоном напрямую, минуя Вячеслава. Ведь именно Вячеслав выступает поручителем возврата его инвестиций. Не хочет вдаваться в детали процесса и нюансы взаимоотношений, хочет скорейшего возврата инвестиций, как и было обещано изначально. Не готов вкладывать больше чем было оговорено.
Двое партнеров организовали компанию «Умный дом». Петр выступил инициатором идеи и главным инвестором, Евгений разбирался в технологии и стал директором компании. Петр пригласил на презентацию услуг компании первого Клиента, своего друга. Клиенту понравились технологии компании, и он решил заказать их для своего нового дома.
При разработке технического задания Клиент предложил сделать максимальную комплектацию, Евгений гарантировал выполнение в срок, несмотря на то, что опыта выполнения заказов такой сложности не было. В процессе работы Клиент дополнял новые функции, и проект становился сложнее. На монтажные работы оказывали влияние строители и архитектор, которые постоянно меняли проект и выпадали из графика.
Срок договора истекает, сумма выросла в полтора раза, конца работ не видно, Клиент недоволен, требует снижения цены и завершения всех работ, так как хочет заселиться в свой дом, предлагает максимум одну неделю на все. Евгений говорит Петру что за неделю выполнить работы невозможно, необходимо 3 недели.
Петр — не потерять клиента и друга, завершить работы и получить деньги в полном объеме.
Евгений — добиться продления сроков проведения работ до трех недель без скидок. Считает что дополнительные объемы должны быть дополнительно оплачены.
Клиент — завершить работы за неделю и заехать в новый дом, снизить цену минимум на 20% из-за задержки, не хочет портить отношения с другом, но и на уступки идти не готов.
В одной крупной компании, в связи с политическими перестановками, директор Анастасия сообщила ключевым сотрудникам об увольнении. На свое место она предложила кандидатуру зам. директора – Бориса. Но Борис, получив новые полномочия директора, и проработав полгода, так и не смог найти общий язык с некоторыми подчиненными. Из-за расхождения в интересах, начальник отдела Владимир – эффективный работник, уважаемый среди коллег – покидает свое место и уходит вслед за бывшим директором. На эту должность назначается заместитель начальника отдела – Галина. К счастью, Галина легко справляется с новой должностью и находит общий язык с подчиненными, чему новый директор несказанно рад.
Спустя год, на место директора компании вновь свою кандидатуру предлагает Анастасия. Вышестоящее руководство принимает коллегиальное решение о ее возвращении на должность и понижает нынешнего директора Бориса до ее заместителя. Совместная работа Анастасии с коллективом и новым начальником отдела Галиной устраивает руководство. За короткое время в компанию вновь возвращается победный дух, и коллектив вновь представляет собой единую слаженную команду.
Через полгода бывший начальник отдела Владимир узнав о последних кадровых перестановках просит разрешения вернуться в любимую компанию. Директора Анастасию такое обращение ввело в замешательство. С одной стороны, она помнит отличные показатели Владимира, с другой – видит, как эффективно справляется с новыми полномочиями Галина.
Анастасия — хочет вернуть в компанию бывшего начальника отдела – Владимира, но в то же время не хочет терять такого ценного сотрудника, как Галина.
Борис — считает, что вполне хорошо справлялся с полномочиями директора и хочет сохранить свое место в компании.
Владимир — хочет вернуться в компанию и занять свою прежнюю должность начальника отдела.
Галина — не хочет терять место начальника отдела. Всячески старается проявить свои лучшие качества.
Семья с маленьким ребенком решила купить карты в фитнес-клуб всем членам семьи. Главным условием покупки всех карт был тот факт, что ребенку тоже нашлось занятие в Клубе, т. к. на момент покупки возраст ребенка был 1,5 года. Сошлись на том, что ребенок сможет посещать индивидуальные занятия по плаванию за дополнительную плату, а также посещать детский клуб. Т. к самостоятельно детский клуб ребенок может посещать только с трех лет, было оговорено, что мама должна присутствовать в детском клубе во время пребывания ребенка. И только если наберется мини-группа из детей одного возраста, ребенка можно будет оставлять на занятие.
Полгода вся семья посещает фитнес-клуб, ребенок прекрасно адаптировался, родители ждут пока образуется мини-группа. В один из дней, после очередной Аттестации клуба, преподаватель детского клуба сообщил, что нахождение мамы в детском клубе категорически запрещено. Родители идут к менеджерам отдела продаж, чтобы прояснить ситуацию, на что менеджеры удивленно отвечают, что ничего об этом не слышали. Решено назначить встречу с управляющим клуба, чтобы разобраться в ситуации. По телефону управляющий говорит, что на встрече будут сделаны предложения о том, как сделать так, чтобы ребенок смог и дальше посещать детский клуб.
На самой же встрече Управляющий объявляет, что таковы правила клуба: мама в детском клубе находиться не может, соответственно ребенок до 3-х лет тоже. На вопрос: почему же полгода мама и ребенок могли посещать детский клуб, было сказано, что эти полгода «Клуб шел Вам на встречу», практически нарушая регламенты и это породило много проблем.
Управляющий фитнес-клубом — решить ситуацию к обоюдной выгоде и Клуба, и руководителя детским клубом, и клиентов.
Клиенты — добиться сохранения прежних условий. Не хотят менять фитнес-клуб, т. к он близко к дому, они даже пригласили туда деловых партнеров, что им помогает в работе.
Менеджер по продажам — считает, что при заключении сделки все сделал правильно, его решение имело для клуба хорошие последствия – были куплены карты, пришли дополнительные клиенты.
Преподаватель детского клуба — соблюдать стандарт, не позволяющий посторонним присутствовать на занятиях в детском клубе, за нарушение которого в прошедшем периоде он получил снижение KPI и лишился бонуса. Хочет возмещения своих потерь.
Два партнера по бизнесу работали на таких условиях: старший партнер — имел 80% доли, он вложил свои деньги, получал доход, особо в дела компании не вмешивался, иногда наезжал в город, где работала компания, проверял счета вполглаза. Все строилось, в его представлении, на доверии. Младший партнер — имел 20%, он был еще и Генеральным директором компании. Всю организационную работу вел он. Организовывал он и формы учета доходов и расходов. Было понятно, что он применяет некую схему «оптимизации налогов», правда, в чем ее суть старший партнер не очень понимал, поскольку был далек от знания законодательства по налогам.
Но однажды грянул гром — выяснилось, что компании предъявлены огромные штрафные санкции со стороны налоговых органов, компания находится на грани банкротства. Эта ситуация принудила старшего партнера вникнуть в дела, и ему открылись многие злоупотребления и некомпетентность младшего партнера. Он был вынужден взять управление в свои руки, временно переехал в этот город, оставив свои дела. Кроме того, ему пришлось срочно погасить долги перед государством, взяв кредит под залог своей квартиры.
Бизнес готов выкупить Виктор, старый знакомый обоих партнеров. Однако он готов иметь дело только со старшим партнером и готов выкупать его, только если тому будет принадлежать все 100% доли. Старший партнер потребовал, чтобы младший партнер уступил ему свою долю, чтобы иметь возможность уже не обсуждать с ним дальнейшую стратегию выхода из кризиса и назначить нового управляющего, да и попросту, чтобы не иметь с ним больше никаких дел. Бизнес он решил продать, и ему не хотелось бы, чтобы младший партнер и дальше принимал участие в его сделках.
Договоренности достигнуты, но путем подписания договора займа денег. Теперь старший партнер должен к означенному сроку выплатить младшему оговоренную сумму — таким образом младший от дел был бы устранен. Но теперь Виктор пошел на попятную. Сказал, что у него сейчас нет денег — ситуация переменилась — надо ждать. Неопределенный срок. И старший партнер попадает в двоякую ситуацию — с одной стороны, ему нужно возвращать кредит, иначе будет отнята его квартира, с другой — необходимо платить младшему партнеру тот самый «займ». Старший партнер пытается передоговориться с младшим о перенесении сроков платежа. С другой стороны, у него претензия к Виктору — ведь именно он настаивал, чтобы любыми путями из собственников был исключен младший партнер (у него к нему личные счеты).
Старший партнер — хочет перенести сроки платежа, поскольку бизнес объективно так быстро не может быть продан, а вся эта канитель вообще началась по халатности младшего партнера, который довел ситуацию до такого.
Младший партнер — хочет, если уж и передоговориться, то только на иных, более выгодных условиях. Его «вытурили» из бизнеса, чтобы он не вникал в прочие дела, а теперь просят вникнуть.
Виктор — считает, что он как покупатель вправе и передумать, поскольку уж больно долго эти партнеры рядились со своими отношениями. И уж точно он никак не хочет принимать участия в рисках старшего. Хотя, если это поменяет условия их договоренностей о цене бизнеса — он готов и подумать.
Сотрудник, долго и добросовестно работающий в компании, неоднократно просил директора компании перевести его на руководящую должность (занимал должность менеджера по продажам). Мотивы были таковы: я более 10 лет занимаюсь продажами, добился многого (успехи действительно были), теряю мотивацию, хочу передать опыт молодежи и помочь компании добиться новых высот. Наконец директор совместно с непосредственным руководителем сотрудника, после долгих сомнений (так как сотрудник был неплохим коммерсантом, но никак не проявлял себя как руководитель) повысили его до начальника отдела.
После 6 месяцев работы начальником отдела результаты работы сотрудника были очень средними. При этом сотрудник прикладывал много усилий для улучшения, но управление отделом давалось тяжело. И вот сотрудник обратился к своему непосредственному руководителю, чтобы он поговорил с директором и выступил поручителем его корпоративного займа, который сотрудник хочет взять у компании на покупку автомобиля (это нужно для поездок к клиентам и усиления имиджа сотрудника). Формальных причин у директора для отказа в займе сотруднику нет, 5 его коллег в аналогичной ситуации в этом году займы получили. Финансовое положение компании также позволяет выдать займ.
Сотрудник — получить беспроцентный займ у компании с поручительством непосредственного руководителя. В случае отказа в займе – искать другую работу.
Непосредственный руководитель — не доволен работой сотрудника, предполагает, что будет переводить его обратно в менеджеры, при этом сотрудник может уволиться, и возникнет риск невозврата займа.
Директор — не хочет выдавать займ и не хочет терять сотрудника.
Два друга, Иван и Александр, договорились отправиться в экспедицию в город Чебаркуль, чтобы найти осколки недавно упавшего метеорита. Иван как раз остался без работы, поэтому и время у него есть, и поправить материальное положение посредством продажи найденных осколков он не прочь (если, конечно, им удастся что-то найти). Александр имеет свой продуктовый магазин, и не нуждается особо в деньгах, а интерес к космическим объектам у него еще с детства. Он вечно грезит какими-то НЛО, вторжениями и т. д. Дело осложняется только сильными морозами.
И вот, наконец, выбрав время, друзья отправляются на поиски. Они добираются до озера, где упал метеорит, разбивают палатку, ужинают, и на следующее утро отправляются на поиски. Вокруг озера огорожена зона безопасности, за нарушение которой могут арестовать военные, ведь до выяснения всех обстоятельств объект фактически приравнен к «секретному». Первые два дня не приносят никаких результатов, да еще и постоянно есть опасность попасть в запрещенную зону. На третий день поисков Александру улыбается удача, он находит камень весом около 500 грамм, очень похожий на кусочек метеорита. Друзья обрадованы, они тут же собирают вещи и возвращаются в город. Найденный камень они сдают в Университет на экспертизу, чтобы убедиться в подлинности. Пока делается экспертиза, Александр рассказывает всем знакомым о чудесной и исторической для него находке, даже договаривается с музеем, где она будет храниться бережно и надежно. Даже будет табличка кем и где осколок был обнаружен. Можно сказать, что он счастлив.
Иван же тем временем находит в интернете Покупателя на находку за 23000 долларов, фактически заключает договор и получает на карточку предоплату в размере 20%, после чего расторгнуть сделку уже можно только со штрафными санкциями. Друзья встречаются, чтобы обсудить планы по совместной находке и обнаруживается, что они даже не обговаривали в самом начале ее дальнейшую судьбу, а представление об этом у каждого свое. Иван объясняет, что он уже не может отказаться от сделки. Александр категорически против продать такую вещь, ведь он не ради этого отправился лютой зимой на поиски, к тому же рискуя попасть в руки военных с непредсказуемыми последствиями для себя. Покупатель на находку — серьезный предприниматель, к тому же имеющий обширные связи в местных властных структурах и правоохранительных органах, никак не собирается отказываться от покупки, ведь столь крупный осколок метеорита в частных руках — это большая редкость. Экспертиза подтверждает подлинность, и теперь друзьям предстоит решить судьбу редкого осколка.
Александр — оставить найденный «кусочек космоса» в совместном владении с Иваном, а также остаться с ним в дружеских отношениях.
Иван — завершить сделку с покупателем, так как отказ от нее может быть чреват, во-первых, штрафными санкциями, да и мало ли чем еще… Конечно же, сохранить дружеские отношения с Александром.
Покупатель — купить осколок за указанную сумму, ведь он и так переплачивает как минимум 50%, чтобы получить осколок метеорита одним из первых.
Партнер 1 и Партнер 2 решили совместно построить крупный торговый центр в Иркутске, доли распределили следующим образом: Партнер 1 — 50%, Партнер 2 — 30%, а на оставшиеся 20% пригласили Крупную инвестиционную компанию. Финансирование договорились осуществлять одновременно в соответствии с долями в проекте. После того как было построено 80% Объекта, Партнер 2 заявил, что в связи с кризисом прекращает финансирование на неопределенный срок.
Партнер 1 предложил достроить объект за свой счет, так как у него имеются средства в достаточном объеме, но за это Партнер 2 должен уменьшить свою долю в проекте, пропорционально вложенным средствам, добавив «Сколько денег — столько песен». Партнер 2 категорически отказался уменьшать долю. Тем более, что небольшой срыв финансирования имел место и со стороны Партнера 1, но ситуация нормализовалась. Финансирование строительства остановлено, ситуация критическая. Партнеры начали нести убытки.
Партнер 1 — обязать Партнера 2 исполнить договоренности, либо достроить за собственные средства Объект и увеличить пропорционально свою долю. Компенсировать убытки.
Партнер 2 — продолжить строительство, сохранить долю в проекте. Но он понимает, что средств завершить проект у него на данный момент нет.
Директор Крупной инвестиционной компании — избежать убытков и конфликта, так как оба Партнера его давние приятели, они имеют совместный бизнес. Устраивает вариант увеличения доли Партнера 1. Продолжать финансирование больше запланированного без увеличения доли не готов.
В поселке разгорелся спор из-за участка, находящегося между двумя соседями. Участок является собственностью поселкового совета, был заброшен, так как был заболочен и особого интереса ни для кого не представлял. Комары только на нем разводились. Пять лет тому назад Олег (первый собственник участка, прилегающего к данной территории) самостоятельно выкопал канаву длиной около 20 метров и глубиной 1,5 метра, что позволило частично осушить землю как на своем участке, так и на прилегающей территории.
У Олега данная территория перед окнами жилого дома, у второго собственника (Людмила) — выходит на задний двор. Олег пытается облагородить данную территорию, а именно: скосил траву, распахал землю, посадил кусты, высевает растения для улучшения состояния почвы, для красоты высаживает цветы. Людмила выпускает домашних животных на данную территорию — они все цветы и кусты просто объедают. При этом Людмила обвиняет Олега в том, что тот является захватчиком дополнительной территории, построил забор, что препятствует ее проходу по этой территории. В поселковый совет поступило заявление от Предпринимателя о приобретении данного участка. Он предлагает значительные деньги, у него очень любопытное решение по использованию этого участка. Пока только слухи ходят по поселку, что это за планы, но ни Людмилу, ни Олега эти слухи не радуют.
Олег — облагородить территорию, иметь красивый вид из окна. Участок был однажды квалифицирован как непригодный поселковым советом, вот пусть в таком статусе и находится.
Людмила — не допустить захвата территории ни одной из сторон – это очень удобно для ее хозяйства, никакие коммерческие соседи ей тем паче не нужны. Но выкупать участок в ее намерения не входит, денег на это нет.
Предприниматель — организовать свой бизнес на данной территории, так как она прилегает к лесу, иного такого места в поселке нет.
Председатель поселкового совета — заинтересован в том, чтобы бизнес разместился именно в его поселке, это много дает всем поселянам, но и интересы отдельных жителей учитывать ему надо.
В риэлтерскую компанию «Исполин» обращается компания «Альфа» и заключает эксклюзивное агентское соглашение о реализации через «Исполин» принадлежащего им 2-х этажного здания на окраине Красноярска сроком на 9 месяцев. В период договора находились желающие посмотреть, но до подписания договора купли-продажи дело не дошло. Директор «Альфы» отказался от продления соглашения, считая работу «Исполина» неудовлетворительной. Директор «Альфы» заключает подобное соглашение (на таких же условиях) с другой риэлтерской компанией «Домино». В соглашении оговорено его досрочное расторжение при выплате неустойки в размере 3% от стоимости объекта. Компания «Домино» приступает к работе.
Директору компании «Альфа» звонит директор «Исполина» и сообщает, что один из клиентов выразил желание купить объект, и он готов назначить встречу для подписания предварительного договора купли-продажи.
Директор «Исполина» — совершить сделку купли-продажи, получить комиссию с клиентов, при этом не делить вознаграждение с «Домино», так как их услугами не пользовался.
Директор «Альфы» — продать здание, покупателей и так не много. Штрафные санкции в размере 3% платить не хочет, с момента подписания нового агентского соглашения прошло уже 25 дней.
Директор «Домино» — договор подписан, в продвижение объекта вложены денежные средства, сотрудники работают. Уверен в успехе, заинтересован в продолжении выполнения работ или в крайнем случае, в получении штрафных санкций.
Клиент — купить объект.
Компанию давно организовал и долгое время ею руководил Отец. Но возраст берет своё, постепенно отец передает управление бизнесом в руки своего Сына. В компании сын занимает должность генерального директора. Отец — в должности исполнительного директора и учредитель компании. Но при этом от дел он не отходит, продолжает отдавать приказы, вмешиваться в бизнес-процессы, игнорирует распределение ресурсов на текущую неделю Сына на планерках. Может отменить приказ Сына и направить сотрудника туда, куда ему кажется наиболее важным и своевременным.
Сотрудники предприятия продолжают по привычке выполнять в первую очередь распоряжения Отца. Сын при этом не чувствует себя хозяином бизнеса, понимает, что авторитета у сотрудников нет. Постепенно начинает набирать на работу людей сам для того, чтобы сформировать свою команду. Но и новые сотрудники быстро ориентируются в ситуации. Три месяца назад у принятого на работу сыном Менеджера по снабжению закончился испытательный срок, и Сын рассматривает вопрос о его назначении на должность начальника отдела снабжения.
В очередной раз в понедельник на планерке Менеджеру по снабжению было дано задание Сыном: срочно организовать доставку материалов от поставщика на объект, иначе подрядчик не сдаст объект в намеченное время. А через 15 минут после планерки того же Менеджера вызывает к себе в кабинет Отец и направляет на заключение договора, работы по которому должны начаться через месяц после подписания договора.
Отец — «Я основал этот бизнес, и точно знаю, как управлять ресурсами. Работники меня слушали, и будут слушать. А Сын пусть учится у меня — как надо управлять». Пока здоровье позволяет — от дел не уйдет.
Сын — «Раз отец доверил мне организацию, так пусть доверит и полное управление ею и перестанет вмешиваться в ежесекундные дела компании. Я же перед ним отвечаю за последствия принятых мною решений».
Менеджер по снабжению — между двух огней. За быстрое и качественное выполнение распоряжений Отца по умолчанию полагается премия в размере 20% от оклада. А за невыполнение распоряжений сына место начальника отдела снабжения отодвигается еще на 2 месяца.
Два партнера, Виктор и Иван, имеющие равные доли, ведут совместный успешный бизнес. Однажды к Виктору обратился его давний приятель с просьбой одолжить существенную сумму, объявил, что готов платить за это процент. Партнеры обсудили эту просьбу, и решили заключить с приятелем договор займа на требуемую сумму, сроком на 1 год, с ежемесячными равными платежами. Также в договоре предусматривалась возможность досрочного истребования всей суммы займа, в случае необходимости, в течение двух недель. Приятель на предложенные условия согласился, договор был подписан.
Прошло 4 месяца с момента заключения договора. Приятель ежемесячно исправно вносит оговоренный платеж с процентами. Незадолго до начала высокого сезона партнерам поступило выгодное предложение от поставщика, соответственно срочно понадобилась крупная сумма. Средств партнеров для финансирования сделки недостаточно. Иван предлагает истребовать остатки займа у приятеля. На вопрос Виктора приятель говорит, что вернуть всю сумму сможет не ранее чем через 2 месяца, так как деньги в обороте. Взять кредит Партнеры могут, но проценты по кредиту больше, чем проценты, которые платит им Приятель.
Виктор — понимает, что деньги для бизнеса нужны, но с другой стороны не хочет портить отношения с приятелем, так как у него есть с ним другой коммерческий интерес.
Иван — настаивает на полном возврате займа приятелем, считает, что работа с поставщиком на предложенных условиях позволит бизнесу выйти на новый уровень. Либо взять кредит, но тогда уже пересмотреть проценты Приятелю.
Приятель — хочет возвращать средства по графику, ибо досрочное возвращение займа просто погубит его бизнес — сейчас наступили сложные времена.
Поставщик — заинтересован в расширении сотрудничества, готов предоставить дополнительную скидку, при условии 100% предоплаты всей партии до начала высокого сезона.
Три друга детства совместно открыли Компанию в равных долях. Каждый занял должность, наиболее соответствующую его опыту: один стал Техническим директором, другой – Коммерческим директором, третий возглавил Компанию. Прошло 1,5 года и стало очевидно, что бизнес не стал прибыльным. Один из друзей — Технический директор — задумался о выходе из состава учредителей. В то же время Генеральный директор принял решение взять кредит на юридическое лицо. Консультации с сотрудником Банка сделали очевидным факт, что поручителем по кредиту может стать только один из друзей — Технический директор, поскольку двое других имеют не очень хорошую кредитную историю. На ближайшей планерке Генеральный директор объявил о полученной информации, ожидая единогласного одобрения, однако наткнулся на жесточайшее сопротивление Технического директора, который сообщил, что уже дал распоряжение секретарю подготовить протокол собрания учредителей, посвященный его выходу.
Генеральный директор понимает, что кредит Компании не дадут без Технического директора. Считает, что кредит жизненно важен для дальнейшего существования Компании, поскольку в ближайшие три месяца прогнозируется острая нехватка оборотных средств. Технический директор уже принял решение о выходе из учредителей и не собирается его менять. Не ставит своей целью продать долю, готов к ее безвозмездному отчуждению поровну между оставшимися учредителями, но только в случае, если Компания выплатит ему 200 тыс. рублей (компенсация на 2—3 месяца поиска работы). В противном случае (если компенсация не будет выплачена) готов выставить долю на продажу (Устав позволяет это сделать без согласия других учредителей).
Коммерческий директор видит выгоду в том, что один из учредителей выходит из Компании, что увеличит долю каждого с 33,3% до 50%. Опасается, что доли будут перераспределены по-другому, не в его пользу. С другой стороны понимает, что Технический директор является носителем уникальных технических компетенций и навыков, продажа которых составляет не меньше 30% прибыли Компании. И которая будет потеряна в случае его выхода, поскольку на текущий момент специалистов его квалификации в городе нет.
Генеральный директор — удержать Технического директора в Компании. Уговорить его стать поручителем по кредиту.
Технический директор — выйти из состава учредителей. Получить компенсацию 200 тыс. рублей.
Коммерческий директор — поддержать выход Технического директора из состава учредителей. Уговорить Технического директора остаться в Компании как наемный сотрудник, либо как консультант. Обеспечить равное распределение долей.
В Компанию прислал резюме очень перспективный Кандидат на должность менеджера по работе с ключевыми клиентами. Он с блеском прошел все собеседования (с HR- менеджером, с HR-директором, Коммерческим директором). Когда стороны уже пришли к соглашению по уровню компенсации, и дело осталось за визированием оферты, в дело вмешался Заместитель коммерческого директора, который узнал в Кандидате своего бывшего сотрудника, который работал у него в другой компании 8 лет назад. Он настаивает на отмене предложения о работе Кандидату. Причины негативной реакции раскрывать не хочет.
HR-директор заинтересован в найме именно этого Кандидата, поскольку в его системе мотивации предусмотрены очень большие бонусы за найм сотрудников подобного уровня (а приемлемых кандидатур уже давно не было). В то же время понимает, что Кандидат по роду своей деятельности попадет хоть и в косвенное, но подчинение Заместителю коммерческого директора, и, вероятнее всего, возникнет конфликт, который приведет к увольнению Кандидата. Окончательное решение остается за HR-директором.
Кандидат — получить место в Компании. Скрыть причины конфликта.
Заместитель коммерческого директора — не допустить найма Кандидата. Скрыть причины конфликта.
HR-директор — нанять Кандидата. Вскрыть истинные причины конфликта. Реализовать вариант, при котором Кандидат будет исключен из подчинения Заместителю коммерческого директора (например, на отдельный регион или проект).
Два года тому назад, компания «ПРИМА» заключила с компанией «ВЕРА» договор на оказание услуг. Отношения стали крепкими и доверительными. Обе компании числились друг у друга на хорошем счету. Иногда компания «ПРИМА» даже «поставляла» компании «ВЕРА» клиентов, так как та выполняла свои работы без нареканий. Внезапно у компании «ВЕРА» выходит из строя оборудование, которое необходимо для оказания услуг своим клиентам, в том числе — и компании «ПРИМА».
В течение недели, узнав о ситуации в компании «ВЕРА», компания «ПРИМА» берёт в свои руки инициативу по ремонту оборудования, так как понимает, что в случае долгосрочного ремонта может пострадать их собственная репутация и доход. Директор компании «ПРИМА» согласовал свои намерения с Директором компании «ВЕРА» в устной форме. Также перед проведением ремонта они устно договорились о стоимости услуг.
После выставления счёта Главный инженер компании «ВЕРА» случайно узнаёт о стоимости услуг, которые оказала компания «ПРИМА» и заявляет, что цена за работы по ремонту оборудования сильно завышена. Он обратился к директору компании «ПРИМА» с требованием снижения стоимости, ссылаясь на то, что в противном случае будет разговаривать с руководством о смене партнёра. Также главный инженер обвинил компанию «ПРИМА» в расхищении имущества и обещал довести эту информацию до коллектива и Директора.
Директор компании «ПРИМА» — получить оговоренную оплату за услуги, сохранить хорошие отношения с компанией «ВЕРА» для продолжения сотрудничества.
Директор компании «ВЕРА» — оплатить оказанные услуги по объективной стоимости, восстановить работоспособность поломанного оборудования.
Главный инженер компании «ВЕРА» — добиться снижения стоимости работ, оказанных компанией «ПРИМА».
В торговой компании стало известно, что Ведущий менеджер отдела продаж поддерживает отношения с Заместителем начальника отдела продаж основного конкурента, более того, они знакомы с детства, часто встречаются, выпивают. Информация о знакомстве дошла до непосредственного начальника Ведущего менеджера — Руководителя отдела продаж. Он поставил вопрос ребром — либо увольняйся, либо прекрати встречи. Ведущий менеджер искренне не понимает, в чем проблема. Считает, что его совесть чиста, поскольку, встречаясь со своим другом, они придерживаются правила «о работе не говорить» — из этических соображений. По этой же причине он отказался в свое время работать под руководством своего друга.
Руководитель отдела продаж торговой компании считает, что Ведущего менеджера нужно немедленно уволить. На его должность он планирует поставить своего родственника, который недавно пришел в компанию. Также он требует, что Ведущий менеджер сообщил какие-либо полезные данные о конкуренте, которыми он наверняка владеет. Директор компании обеспокоен текущей ситуацией, считает, что увольнять Ведущего менеджера ни в коем случае нельзя, поскольку понятно, куда он уйдет в такой ситуации — к конкуренту. С другой стороны, Руководитель отдела продаж — его близкий друг, с которым они начинали дело, и его мнение игнорировать нельзя.
Ведущий менеджер — остаться в компании. Не разрывать отношения с другом.
Начальник отдела продаж — уволить Ведущего менеджера. Либо оставить его в компании, но через него получать информацию о конкуренте.
Директор компании — сохранить Ведущего менеджера. Сохранить отношения с Руководителем отдела продаж.
В городе открылся торгово-развлекательный центр (ТРЦ). Он расположен в очень живописном и удобном для торговли месте. Директору ТРЦ в кратчайшие сроки необходимо сдать площади в аренду и по самым выгодным ценам, чтобы быстрее покрыть расходы на строительство и открытие ТРЦ. Генеральный директор сети розничных магазинов ставит задачу руководителю филиала встать в ТРЦ в зону А (у ген. директора есть информация, что это место планирует взять в аренду их главный конкурент).
Руководитель филиала заинтересован встать в ТРЦ, но при условии более низкой аренды хотя бы на ближайшие полгода, пока не сформируются покупательские потоки, иначе расходы будут слишком высоки и отдел будет убыточным, что будет снижать показатели сети и бонусы руководителя филиала. Директор конкурента уже провел предварительный диалог с директором ТРЦ об аренде в зоне А, но не спешит заключить договор, ждет открытия отделов в ТРЦ крупного продуктового оператора, который переносит сроки открытия из-за каких-то проблем.
Директор ТРЦ — не хочет снижать арендную плату для мелких арендаторов, т. к. уже основные крупные арендаторы заселили ТРЦ на льготных условиях, и заставить мелких арендаторов платить аренду выше средней по городу, ведь у ТРК большие перспективы развития.
Руководитель филиала сети магазинов (арендатор) — снизить аренду на 50% и встать на хорошее место в зону А, если аренда не снижается, то отказаться от аренды.
Генеральный директор сети магазинов — встать обязательно в ТРЦ на хорошее место в зону А, чтобы его не занял конкурент, но добиться снижения аренды.
Конкурент (арендатор) — хочет встать в зону А без снижения аренды, но после въезда в ТРЦ продуктового оператора.
Директор новой динамично развивающейся компании, которая занимается торговлей бытовой химией, принимает решение о расширении сферы деятельности. Для расширения географии распространения продукции принято решение о принятии в штат двух дополнительных торговых представителей, чтобы охватить два новых района. Менеджеру по персоналу поставлена задача подобрать хороших кандидатов в кратчайшие сроки — максимум за неделю, ведь каждый день промедления это недополученная прибыль и срыв графика освоения новых рынков. Менеджер по персоналу размещает вакансию в традиционных источниках (два сайта плюс газета), по которым обычно закрытие вакансии происходит за 14—15 дней, так как на другие источники и способы денег не выделяется.
Одновременно в компанию обращается с предложением Представитель Первой Кадровой Биржи с предложением подобрать сотрудника за 1 день на проводимом им мероприятии. Суть мероприятия заключается в том, что на нем одновременно присутствует 30—40 соискателей и 7—8 работодателей. В начале мероприятия проводятся презентации работодателей, а потом соискатели показывают свои навыки и профессиональные качества в деловых играх. После этого работодатель имеет возможность провести здесь же несколько собеседований и выбрать себе понравившихся кандидатов. Стоимость услуги — 10000 рублей.
Менеджеру по персоналу нравится предложение, так как действительно можно сэкономить как минимум неделю времени своего и компании. Сомнение только в том, что мероприятие проводится первый раз и полной уверенности в качестве проведения и кандидатов нет. Директор против такого предложения и заявляет менеджеру, что в таком случае не понимает за что он платит деньги ему, ведь подбор кадров одна из основных его обязанностей. Менеджер в замешательстве. С одной стороны он понимает, что биржа это реальная возможность закрыть вакансию в поставленные сроки, а с другой — не хватает аргументов, чтобы убедить директора. К тому же, как минимум его премия может пострадать, в первом случае — из-за невыполнения указанных сроков, а во втором — из-за дополнительных финансовых расходов.
Директор компании — принять новых торговых представителей как можно быстрее без дополнительных финансовых затрат.
Менеджер по персоналу — закрыть вакансии в установленные сроки, избежав сомнений в своей компетенции со стороны директора.
Представитель биржи — убедить компании воспользоваться своими услугами.
В компании, занимающейся продажей медицинских товаров и оборудования, в отделе продаж сохраняется устойчивый рост продаж на протяжении последних пяти лет. Перед Директором (собственником) компании встает проблема размеров зарплат именно этого отдела — изначально была система оплаты труда: оклад и проценты от продаж, но с учетом интенсивного роста за последние три года размер зарплат, получаемых менеджерами в отделе, приближается к зарплате руководителей других отделов компании, назревает «зарплатный бунт».
Директор предлагал Начальнику отдела продаж пересмотреть условия оплаты труда, но она категорически против, понимая, что если уступит один раз, дальше процентная ставка будет каждый год снижаться, а планы продаж продолжат расти. Авторитетный и результативный Менеджер отдела продаж готова уволиться, если реальные заработки в отделе понизятся или заморозятся.
Директор (собственник) — снизить в отделе уровень оплаты труда до среднеотраслевого, поскольку рост рынка отчасти обеспечил рост продаж, хотя заслуги сотрудников он тоже не отрицает. Не хочет потерять сложившийся эффективный отдел.
Начальник отдела продаж — хочет сохранить максимально возможный уровень зарплаты и процентную ставку премии в отделе, поскольку считает все успехи результатом исключительно усилий своих сотрудников и своих собственных, не готова менять работу в ближайшие 2 года. Не допустить потери эффективного Менеджера.
Менеджер — не допустить пересмотра оплаты труда в отделе продаж в худшую для менеджеров сторону или уволиться.
Госкорпорация (Заказчик) проводит работы по ремонту своих зданий в регионе. Компания «Альфа» выиграла подряд по перепланировке одного из таких зданий. В ходе выполнения работ компанией «Альфа» были выявлены дополнительные работы, не предусмотренные конкурсной и проектной документацией. Представитель Заказчика на все вопросы Директора «Альфа» отвечал — «…у нас все согласования очень долго идут, …вы, главное, закончите в срок и с требуемым качеством, а с доп. объемами потом решим», и денег на доп. работы не выделял.
Прошло 3 месяца из 6, отведенных на весь объем работ, промежуточные сроки сорваны. Представитель Заказчика опасается, что в срок все работы не будут выполнены. Директор регионального отделения Заказчика лично заинтересован, чтобы все объекты были сданы в срок, так как в случае задержки срока сдачи объекта, он может потерять премию по итогам года.
Директор компании «Альфа» — подписать доп. работы у Заказчика, на сегодня это +10% от общей сметы. Согласовать отсрочку сдачи объекта, поскольку она по его мнению вызвана наличием большого количества неучтенных работ.
Представитель Заказчика — сдать объект в срок любой ценой, не подписывать Подрядчику доп. работы до окончания работ. Минимизировать объем доп. работ, так как Подрядчик объект видел, и конкурсную и проектную документацию изучал.
Проектировщик Заказчика — допускает, что в проекте не все могло быть учтено, но Заказчик сильно сократил бюджет и сроки выполнения проектных работ, при этом результат работ Заказчик принял без замечаний. Не видит своей вины в сложившейся ситуации.
Директор регионального отделения Заказчика — сдать объект в срок, разобраться в ситуации, поскольку объект не единственный, не хочет срыва сроков и на других объектах.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
