В отделе продаж торговой компании работают два сотрудника, которые используют одну и ту же базу клиентов. Опытный сотрудник работает в отделе уже год, а Новый сотрудник – только две недели. Однажды возникает следующая ситуация: Опытный сотрудник вел клиента, звонил ему, и вдруг Новый сотрудник почему-то звонит в эту же компанию. Своим звонком он может существенно осложнить отношения с клиентом. Далее ситуация неоднократно повторяется и с другими потенциальными клиентами компании.
Опытному сотруднику это надоело. Он взял компанию, с которой уже начал работать Новый сотрудник, и за один день добился результата – заключил сделку с этой компанией. Между сотрудниками возникает конфликт, так как оплата труда у них жестко привязана к результатам работы с клиентами.
Опытный сотрудник — дать понять Новому сотруднику, что надо быть внимательнее, всегда проверять перед звонком, не начал ли работу с этой компанией другой сотрудник и вообще уважать старших.
Новый сотрудник — считает, что все сотрудники равны, «дедовщина» на работе неуместна, стремится забрать обратно себе в работу тех клиентов, которых перехватил у него Опытный сотрудник.
Руководитель отдела продаж — сохранить хорошие отношения между сотрудниками отдела, не дать расцвести распрям, определить понятный регламент для дальнейшей работы, сохранить всех сотрудников.
В крупной торговой компании перед началом сезона продаж Начальник отдела продаж издал приказ: всем торговым представителям изменить всем своим клиентам отсрочку платежа с 60 дней на 30 дней. Торговый представитель компании попросил Директора магазина платить за поставленный товар на 30 дней раньше, мотивируя это распоряжением начальства, «высоким» сезоном и тем, что после окончания «высокого» сезона отсрочка будет вновь увеличена до 60 дней.
Через месяц этот торговый представитель увольняется, его место занимает Новый торговый представитель. В первый же приезд Нового торгового представителя в магазин Директор магазина просит увеличить время отсрочки до 60 дней, ссылаясь на договоренности, достигнутые с предыдущим торговым представителем.
Новый торговый представитель — удержать клиента, не увеличивать ему отсрочку, так как финансовые планы устанавливаются из расчета 30 дней, и для всех клиентов сроки едины.
Директор магазина — хочет работать по старой схеме (отсрочка 60 дней), но расставаться с крупным надежным поставщиком не хотел бы, так как давно с ними работает, и в течение «высокого» сезона был доволен поставками.
Начальник отдела продаж — не хочет увеличивать отсрочку клиенту, так как пообещал своему руководству повысить эффективность использования денежных средств и удержать для клиентов отсрочку 30 дней и после окончания «высокого» сезона. Не хочет потерять данный магазин, так как доволен его объемами продаж и финансовой дисциплиной.
Дистрибьютор принял участие в тендере на поставку оборудования для крупной Строительной корпорации. Все тендерные позиции были согласованы с Производителем оборудования, который письмом подтвердил возможность поставки оборудования в ноябре при размещении заказа до первого октября.
В конце августа, когда Дистрибьютор уже выиграл тендер, но еще не заключил контракт, Производитель сообщил, что одна из тендерных позиций есть в наличии на складе, но нет гарантии, что она будет в наличии до первого октября. Кроме того, Производитель дал понять, что производство данной позиции не будет возобновлено. Производитель оборудования предлагает Дистрибьютору незамедлительно сделать заказ на данную позицию и внести денежный залог.
Дистрибьютор — не сорвать поставку по тендеру, не вносить залог и не размещать заказ у Производителя до подписания контракта со Строительной корпорацией; добиться от Производителя выполнения первоначальных обязательств по поставке.
Строительная корпорация — получить именно то оборудование, на поставку которого проводился тендер, либо ощутимую компенсацию за замену требуемой позиции.
Производитель оборудования — хочет сохранить заказ, но не может зарезервировать требуемую позицию оборудования без предоплаты, настаивает на денежном залоге.
В отделе, который за последний год значительно расширился, вводится новая должность руководителя рабочей группы. Начальнику отдела необходимо выбрать на эту должность одного из двух своих подчиненных.
С Первым специалистом Начальник отдела до своего повышения долго работал как с коллегой. В свое время они вместе начинали работать в новой компании, вместе ездили в командировки. Сейчас, как его руководитель, Начальник отдела не очень доволен работой Первого специалиста. Первый специалист допускает ошибки в работе, позволяет себе фамильярность по отношению к своему руководителю, не всегда согласен выполнять задачи руководителя, если это ему не совсем интересно или не является прямой его обязанностью.
Второй специалист пришел работать в фирму чуть больше года назад, является специалистом высокой квалификации, быстро справляется с поставленными перед ним задачами, уважительно относится к руководителю и является во всех смыслах лояльным сотрудником в отделе.
Начальник отдела — в интересах фирмы повысить Второго специалиста. Не хочет испортить отношения с Первым специалистом. По-человечески, немного побаивается его бурной реакции, поэтому еще немного сомневается, какое решение принять.
Первый специалист — с нетерпением ждет заслуженного, с его точки зрения, повышения, так как и так в прошлом году его обошли, повысив вместо него другого сотрудника, который, по его мнению, слишком усердно выполнял свои обязанности.
Второй специалист — понимает, что, скорее всего, повысят его. Ждет бурной реакции Первого специалиста — столы обоих специалистов находятся рядом. Считает свое повышение заслуженным, отказываться не собирается и, если вдруг повысят не его, будет считать своего руководителя нерешительным и мягкотелым.
Директор фирмы — назначить оптимальную кандидатуру в интересах компании, не потерять ни одного из специалистов.
Ведущий сотрудник консалтинговой фирмы собирается в обещанный Директором отпуск. Но Клиент, с которым Директор очень долго вел переговоры о новом проекте, делает заказ с условием, что его будет выполнять Ведущий сотрудник и именно в тот срок, когда Ведущий сотрудник собирался в отпуск. На этом настаивает Клиент.
Ведущий сотрудник — уйти в отпуск, но добиться, чтобы на проект никого другого не ставили.
Клиент — добиться исполнения проекта в нужный срок и требуемым специалистом.
Директор — не упустить проект, уговорить Ведущего сотрудника не уходить в отпуск.
Молодой специалист окончил институт и начал искать работу. Посетив одну из фирм, он практически случайно попал на собеседование и удачно прошел его. HR-менеджер пообещал, что Молодой специалист получит это место, поскольку другие кандидаты имеют меньше достоинств, и предложил ему прийти в понедельник и принести резюме. На радостях Молодой специалист решил зайти к своему Другу, с которым они давно не виделись. «За рюмкой чая» Молодой специалист рассказал Другу про фирму и новую работу. Друг всячески поддержал Молодого специалиста, сказал, что рад за него, и что он сам бы хотел найти себе такую же интересную работу.
В понедельник, когда Молодой специалист пришел в офис фирмы, Менеджер попросил его подождать, а затем принес извинения и сказал, что они нашли другого, более подготовленного кандидата и берут на работу его. Этим кандидатом, как выяснилось из дальнейшего, оказался Друг.
Молодой специалист — получить работу в фирме; объяснить, что Друг произвел столь хорошее впечатление только потому, что заранее подготовился к собеседованию и составил «правильное» резюме по результатам общения с ним.
Друг — устроиться на работу в данную фирму, объяснить Молодому специалисту, что выбор сделан работодателем на основе личных и профессиональных качеств кандидатов; по возможности сохранить хорошие отношения с Молодым специалистом.
HR-менеджер — принять на работу наиболее квалифицированного кандидата на максимально выгодных для фирмы условиях.
Подрядчик давно и успешно работает и поставляет оборудование для очень крупного своего заказчика. Есть договор с объемами работ, стоимостью и сроками на 3 года вперед. Неожиданно команда топ-менеджеров компании-заказчика полностью меняется.
Новый Руководитель проекта компании-заказчика требует от Подрядчика снижения стоимости контракта на 30% или разрыва контракта. Подрядчик не хочет терять «вкусного» клиента, при этом на подобное снижение цен не готов, это нерентабельно.
Генеральный директор компании-заказчика заинтересован в соблюдении сроков и качества монтажа оборудования на своем предприятии. Вмешиваться в решение оперативных вопросов не намерен. От своих менеджеров требует результатов.
Подрядчик — хочет сохранить клиента, готов идти навстречу в рамках разумного, не согласен на снижение цены на 30%.
Руководитель проекта компании-заказчика — хочет реализовать свои амбиции и доказать Генеральному директору, что он может приносить ощутимые результаты, сразу и быстро.
Генеральный директор компании-заказчика — заинтересован в быстром и точном решении проблемы.
У коммерческой компании два собственника и наёмный Генеральный директор. Первый собственник имеет сторонний бизнес. В какой-то момент компания испытывает необходимость закупить продукт, одним из поставщиков которого может выступить фирма Первого собственника. Первый собственник вынуждает Генерального директора заключить договор с его фирмой. При этом данный продукт можно закупить у других поставщиков на условиях, лучших, чем в фирме Первого собственника.
Об этом узнаёт Второй собственник и даёт указание Генеральному директору произвести закупку продукта в другой фирме с наибольшей выгодой для компании. Первый собственник грозит уволить Генерального директора, и на это у него есть право, если закупка продукта не будет произведена в его фирме.
Первый собственник — осуществлять закупки в его второй фирме, сохранить Генерального директора, поскольку существует риск ухода Генерального директора вместе с командой и потери бизнеса.
Второй собственник — не осуществлять закупок в фирме Первого собственника, поскольку это приносит финансовые убытки компании, сохранить Генерального директора, который успешно руководит компанией.
Генеральный директор — сохранить место работы и должность, поскольку получает высокую зарплату; сохранить хорошие отношения с обоими собственниками.
Сотрудник компании в связи с большим объемом текущей работы задержал на несколько дней исполнение ответа Клиенту. Об этом он не поставил в известность Клиента и не согласовал с ним перенос сроков. Клиент позвонил Начальнику отдела, в котором работает Сотрудник, и сообщил, что ответ ему нужен срочно. Начальник отдела пообещал разобраться и ускорить подготовку ответа, после чего вызвал Сотрудника и дал ему распоряжение немедленно подготовить ответ и держать Клиента в курсе подготовки ответа.
В это же время Директор компании вызвал этого Сотрудника и поручил ему срочное дело, выполнение которого заняло у Сотрудника несколько часов работы. В результате он еще на день задержал исполнение ответа Клиенту, не сообщив о новой задержке ни Клиенту, ни Начальнику отдела. На следующий день рассерженный Клиент звонит Директору и сообщает, что он намерен расторгнуть договор с компанией.
Клиент — добиться, чтобы в дальнейшем ответы на его запросы компания давала в тот же день, а иначе расторгнуть договор.
Директор — не допустить расторжения договора, наказать виновного.
Сотрудник — снять с себя вину за задержку, обеспечить себе нормальные условия работы.
Начальник отдела — разрешить ситуацию с Клиентом, сохранить хорошие отношения и с Директором, и с Сотрудником; обеспечить, чтобы подобных ситуаций в дальнейшем не возникало.
Топ-менеджер, испытывая разногласия со своим Шефом, перешел на работу в компанию Конкурента, заранее поставив об этом Шефа в устную известность. Шеф должен Топ-менеджеру крупную сумму денег, а кроме того, он не может не признавать его заслуги в лидерстве своей фирмы на рынке. Поэтому расставание с работником прошло мирно, и Шеф подписал свои долговые обязательства с графиком выплаты денег, собираясь при этом, с одной стороны, честно рассчитаться, а с другой – на всякий случай не оформлять свои обязательства юридически верно.
Топ-менеджер не настаивал на юридической корректности документов, так как рассчитывает на порядочность Шефа и на уверения Конкурента, своего старого друга, в том, что Шеф никуда не денется, и, если что, деньги помогут вернуть. В течение последующего полугода Шеф, постоянно нарушая под предлогом каких-либо обстоятельств установленный график выплат, возвращает Топ-менеджеру всего лишь 20% долга. Эти полгода компания Конкурента значительно прогрессировала на рынке, в основном за счет деятельности Топ-менеджера. «Волынка» с выплатой продолжается ещё шесть месяцев, после чего Шеф, разозлившись на бывшего работника за резкий скачок в делах Конкурента, заявляет Топ-менеджеру, что больше не выплатит ему ни копейки.
Топ-менеджер обращается к Конкуренту с просьбой помочь. Конкурент под разными благовидными предлогами оттягивает свою помощь в возврате долга, остерегаясь вступить в открытую конфронтацию с Шефом. Топ-менеджер решает покончить с ситуацией неопределённости, в которой перспектив получения денег обратно у него явно нет, но покончить не силовыми, а другими методами.
Топ-менеджер — получить назад все свои деньги, избежав применения силовых методов и сохранив нормальные отношения с Шефом, а также хорошие отношения с новым руководителем — Конкурентом, с которым они старые друзья.
Шеф — не заплатить Топ-менеджеру ничего или заплатить минимум, главное — не воевать с Конкурентом.
Конкурент — несмотря на данное им обещание помочь другу, не вмешиваться в чужие проблемы, не ссориться с Шефом — своим конкурентом, — но сохранить при этом хорошие отношения с Топ-менеджером, которого ценит как хорошего работника и друга.
Иркутская Компания Б производит краски. Она отправила образцы красок в город Барнаул Компании А. Образцы понравились, устроила цена — она была ниже местных аналогов даже с учетом доставки, в итоге компания А заказала и полностью оплатила трехтонный контейнер краски с доставкой.
Полученные деньги компания Б сразу же отправила на досрочное погашение товарного кредита Поставщику реактивов, и отправила контейнер с краской в Барнаул. Когда контейнер получили, провели повторные испытания, и краска, по мнению компании А, в нем оказалась гораздо более низкого качества, чем образцы. Компания А потребовала от компании Б вернуть все уплаченные деньги и забрать обратно своими силами контейнер. Компания Б предложила Поставщику реактивов вернуть оплату, поскольку до срока погашения остается еще 14 дней.
Поставщик реактивов — ничего не возвращать обратно, ускорить выплату оставшихся 15% от выданного Компании Б товарного кредита.
Компания Б — поскольку краски одни и те же в пробниках и в контейнере, не возвращать деньги и не нести дополнительных затрат с доставкой контейнера обратно.
Компания А — вернуть деньги, причем срочно, так как в прошлом году у них была сходная ситуация: поставщик пропал с деньгами, так и не прислав товар на замену.
На предприятие в отдел продаж по рекомендации Директора этого предприятия устроился его друг детства на должность Менеджера. При приеме на работу ему были оговорены условия: оклад + премия от продаж + соц. пакет. После прохождения испытательного срока ему была выдана ссуда в размере его годового оклада.
Первые несколько месяцев со стороны Менеджера была заметна инициативная работа, в результате которой было привлечено несколько новых клиентов. Затем в течение нескольких месяцев самостоятельных сделок и новых клиентов не было. Однако, Менеджер постоянно задает вопросы своему Начальнику отдела и Директору о предстоящих премиальных. Директор понимает, что Менеджер может быть полезным для фирмы, но не считает нужным обсуждать с ним премиальные и, тем более, выплачивать их.
Директор — не хочет портить личные отношения с другом детства, но и платить ни за что не хочет.
Начальник отдела — считает, что Менеджер ничего полезного предприятию не приносит, хочет его уволить.
Менеджер — хочет получать процент от прибыли отдела, поскольку видит объёмы работ, продаж и считает свой вклад огромным.
Четыре менеджера работали в коммерческой фирме со дня её основания. Все четверо были профессионалами и хорошо выполняли свои обязанности. Когда в фирме было принято решение о создании отдела прямых продаж, один из этих менеджеров был назначен Начальником отдела. Поскольку опыта руководителя у этого менеджера не было, решения он принимал коллегиально, во всём советуясь с тремя Менеджерами – своими друзьями.
Прошло некоторое время. Начальник отдела, обучаясь на различных семинарах и тренингах, стал иначе видеть ситуацию в отделе, научившись воспринимать ее с позиции руководителя. И вот Начальник отдела разработал и утвердил у Директора фирмы план реорганизации структуры отдела и системы оплаты его сотрудников. Этим планом подразумевается существенное повышение объёмов прямых продаж и продвижение фирмы на новый уровень. Однако, план предусматривает также ограничение некоторых «свобод» трех Менеджеров. Поэтому они выступили против своего начальника, обратившись к Директору фирмы с коллективной жалобой.
Директор — повысить объем продаж, поддержать Начальника отдела, урегулировать конфликт.
Начальник отдела — утвердить данный план, закрепить свои позиции руководителя и сохранить хорошие отношения с Менеджерами, которых он считает профессионалами, и которых не хочет терять.
Менеджер — не допустить ущемления своих прав, но не испортить отношения с директором.
При создании акционерной компании трое друзей предложили Инвестору 51% акций. Трое друзей получили 24% акций созданной компании, а также должности директора и двух заместителей директора. По договоренности с Инвестором, оставшиеся 25% акций друзья смогут оформить на себя через два года при условии, что в результате их работы будут достигнуты конкретные результаты: компания займёт определённую долю рынка, будут привлечены дополнительные средства в виде кредитов.
В течение двух лет компания стабильно развивалась. Однако результаты, о которых договаривались с Инвестором, достигнуты не были. Итог: занятая доля рынка в два раза меньше, чем планировалось, дополнительных кредитов не привлечено. Фактическое развитие идёт только на деньги инвестора.
Поскольку подошло время оформления оставшихся 25% акций, Директор и его друзья решают попросить Инвестора оформить на них эти 25% акций. Инвестор, аргументируя свою позицию тем, что запланированные результаты не достигнуты, хочет продать 25% акций сторонней фирме для привлечения оборотных средств. Один из друзей, Заместитель директора, поддерживает Инвестора, поскольку считает его позицию обоснованной.
Инвестор — заинтересован в развитии компании и привлечении дополнительных оборотных средств, хочет продать акции на сторону. В то же время, хочет сохранить отношения с Директором, пока не видит ему альтернативы.
Директор — хочет оформить на себя и друзей 25% акций, сохранить хорошие отношения с Инвестором.
Заместитель директора — хочет найти выход из создавшегося положения, не хочет ссоры с Инвестором.
Специалист, который был в фирме на хорошем счету, с согласия Президента фирмы устраивается по совместительству на вторую работу на другом предприятии. Эта вторая работа, как уверял его при найме Генеральный директор предприятия, будет занимать не более недели каждые два месяца. Однако, когда Специалист впервые вышел на работу на предприятии, оказалось, что его участие требуется на гораздо более длительный срок. Он даже оформил на своем основном месте работы отпуск за свой счёт. Президент фирмы при личных встречах со Специалистом каждый раз тактично намекает ему, что дела без него идут плохо, и лучше бы ему вернуться на основную работу.
Специалист и сам хотел бы вернуться, однако он связан моральными обязательствами перед Генеральным директором предприятия и полученным денежным авансом в размере 500 000 рублей, потраченным на ремонт квартиры.
Специалист — хочет вернуться на основную работу, сохранить самоуважение, уважение со стороны Генерального директора предприятия и денежный аванс.
Генеральный директор предприятия — хочет, чтобы Специалист закончил начатую работу и в дальнейшем, при необходимости, был бы в его распоряжении.
Президент фирмы — хочет непременно вернуть своего работника обратно, однако без силового давления на него.
Собственник московской торговой компании поставил своего предприимчивого друга Директором филиала, находящегося в одном из областных центров России. В дополнение к заработной плате Собственник предложил другу долю собственности 30% в этом филиале, работающем «ни шатко, ни валко», с небольшой прибылью.
Директор филиала проделал большую работу, развил филиал до серьезных масштабов, подобрал выпускника местного университета, обучил и вырастил из него продуктивного Коммерческого директора. Вместе с Коммерческим директором Директор филиала построил в регионе обширную клиентскую сеть и десятикратно увеличил прибыль филиала. Однако, чем более значительные успехи показывал филиал, тем суше и холоднее относились к Директору филиала в московском офисе.
Собственник все чаще стал вызывать Коммерческого директора к себе в Москву — сначала вместе с Директором филиала, а потом и одного. Со временем Коммерческий директор начал ориентироваться на Собственника — к большому огорчению Директора филиала, тем более, что вся основная клиентура филиала замыкается непосредственно на Коммерческого директора. И вот однажды Собственник по телефону безапелляционно заявляет Директору филиала, что забирает Коммерческого директора к себе в московский офис. Директор филиала потрясен и расстроен.
Собственник — забрать себе Коммерческого директора вместе с основной клиентурой филиала, мотивировать Директора филиала на новый трудовой подвиг.
Директор филиала — отстоять Коммерческого директора и не дать увести клиентскую базу, упрочить свой авторитет, сохранить уровень своего материального благополучия.
Коммерческий директор — делать карьеру в Москве, всё равно с кем и в какой организации.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
