Компания Альфа ведёт разработку и внедрение по двум проектам. Проекты для Компании по приоритету равнозначны, т. к. оба в равной мере влияют на прибыль компании. По инициативе заказчика (новые критичные бизнес требования, связанные с выполнением требования ЦБ) в 1-ом проекте сдвигаются сроки реализации, и требуется перебалансировать ресурсы разработки. Заказчик 1 готов оплатить реализацию новых бизнес требований. Для реализации новых бизнес требований требуются ресурсы, которые задействованы во 2-ом проекте.
Руководитель компании Альфа — выполнить два проекта в сроки, согласованные с заказчиками, не испортить отношения с Заказчиками 1 и 2.
Руководитель 1-ого проекта — получить необходимые ресурсы и реализовать проект в согласованные сроки, в том числе реализовать все новые бизнес требования. Не испортить отношения с Заказчиком 1 и Руководителем 2-ого проекта.
Руководитель 2-ого проекта — выполнить все работы в срок без потери качества и дополнительных затрат. Не испортить отношения с Заказчиком 2 и Руководителем 1-ого проекта.
Заказчик 1 — реализовать все новые бизнес требования и получить проект в согласованные сроки, при необходимости готов заплатить на новый функционал по стандартным ставкам.
Заказчик 2 — получить проект в оговоренные сроки.
Компания Исполнитель занимается консалтинговой работой и ведет для Заказчика проект по тестированию автоматизированной системы. Руководитель проекта со стороны Заказчика хочет пригласить к себе Тестировщика, работающего на проекте со стороны Исполнителя, поскольку считает, что это благоприятно отразится на внедрении и поддержку системы.
Тестировщик в свою очередь согласен перейти на сторону Заказчика, чтобы повысить свое материальное состояние. Единственное условие для перехода — это письменное согласие на переход сотрудника к Заказчику от Начальника отдела, в котором в данный момент он работает, поскольку не хочет портить с ним отношения. Начальник отдела хочет оставить Тестировщика в своем отделе, так сотрудник необходим для текущего и нескольких запланированных проектов.
Тестировщик — не против перейти работать у Заказчика. Не испортить отношения с Начальником отдела.
Начальник отдела — сохранить сотрудника в своем отделе. Не демотивировать сотрудника и не портить отношения с Руководителем проекта.
Руководитель проекта — принять на работу Тестировщика и не испортить отношения с его начальником отдела.
В торговой компании был проведен тренинг продаж для специалистов коммерческого отдела. Бизнес-тренер посоветовал коммерческому директору организовать рабочие места для коммерческого отдела в формате open-space — открытое пространство без отдельных кабинетов (включая руководителя отдела продаж).
Коммерческому директору идея понравилась, он поставил задачу административно-хозяйственному отделу на перепланировку помещения. Специалисты коммерческого отдела в общем и целом не возражали против пересадки, но руководитель отдела продаж открыто выступил с критикой предложения. У него отдельный кабинет и пересадку он воспринимает как унижение. Воспользовавшись давлением на свой персонал, он подготовил коллективное письмо от отдела продаж на генерального директора с отказом «пересаживаться».
Коммерческий директор — реализовать идею размещения отдела продаж в open-space, включая руководителя отдела продаж. И сама идея ему нравится, и задача АХО уже поставлена. Сохранить отношения с руководителем отдела продаж.
Руководитель Отдела продаж — либо отменить пересадку в принципе, либо сохранить за собой свой кабинет. Уговорить бизнес-тренера признаться в том, что его совет был преждевременен и неактуален. Готов в случае отказа бизнес-тренера лоббировать отказ от его услуг в будущем.
Генеральный директор — считает, что ситуация выеденного яйца не стоит. Готов наказать обоих руководителей за то, что они тратят время на препирания, а не на продажи. Готов волевым решением разрешить ситуацию, но понимает, что в любом случае кто-то будет недоволен.
Бизнес-тренер — не отказываться от своих слов и рекомендаций – это подорвет его авторитет. Сохранить Заказчика.
Компания «Дигидон» производитель соков. В январе для доставки на склад филиала компании из Москвы в Екатеринбург было заказано 2 автомобиля для доставки соков. Заказаны были специально оборудованные изотермические фургоны для обеспечения сохранности температуры продукции, однако компания перевозчик «Альфа» поставила вместо заказанного транспорта обычные тентованные фургоны, которые не сохраняют температуру продукта. Товар в Екатеринбург пришел замороженный, на что на складе Дигидона были составлены Акты забраковки из-за нарушения условий температурного режима перевозки продуктов. С обоих водителей на складе Дигидона взяли подпись при составлении актов. Но в одном водитель написал, что он, проходя мимо выгруженных паллет, видел, как сок вытек из некоторых коробок на пол, а он подошел, взял одну из коробок и потряс ее, и по звуку в коробке была жидкость, а не лед. Эти наблюдения водитель и отразил в Акте. Стоимость забракованной продукции составила 1 800 000 рублей.
Директор компании Дигидон — получить возмещение с компании Альфа в полном объеме за замороженную продукцию, при этом оставив продукт у себя. Выяснить причину происшедшего и наказать виновного.
Менеджер компании Альфа — считает, что его вины нет, так как перед подачей 2-х тентованных машин написал предварительно гарантийное письмо, что компания Альфа вправе поставить другой транспорт не по заявке, и, таким образом, предупредил логиста в Дигидоне. Дальше реакция должна была быть логиста.
Логист компании Дигидон — не считает себя виновным, так как четко указал требования к транспорту в заявке и получил подписанную заявку как подтверждение условий. Гарантийное письмо, по его мнению, не имеет значения.
Директор компании Альфа — не платить за забракованную продукцию, а если и платить, то получить ее в полном объеме себе в собственность. При этом нужно сохранить отношения с Дигидоном, так как они достаточно крупный заказчик. Считает, что на складе Дигидона в Екатеринбурге умышленно засчитали весь объем продукции забракованным, хотя, судя по информации от водителей, заморожена была не вся продукция, а только несколько коробок по внешней стороне. Считает, что нужно делать профессиональную экспертизу ТПП.
Молодая сотрудница туристического агентства, которое входило в состав большого холдинга, решила уволиться из фирмы после того, как отработала там полтора года и, когда она пришла получать расчет, то узнала, что не была официально трудоустроена и компенсация за неиспользованный отпуск ей не полагается. При приеме на работу она сдавала трудовую книжку и подписывала договор на испытательный срок, после прохождения которого с ней был разговор о том, что надо свою квалификацию повысить, кое-чему подучиться, что компания поможет, так как видит в ней перспективного работника. После этого разговора с руководителем туристического агентства, Сотрудница была на приеме у Директора холдинга, где с ней обсуждали детали оплаты ее работы. При этом разговоре присутствовала Главный бухгалтер.
Сейчас Главный бухгалтер говорит, что она не может выплатить компенсацию, ибо договоренности считает выполненными компанией – Сотрудница еще не переведена на стандартный договор, находится по ее мнению на стажерской должности. Директор холдинга узнает о данной ситуации от руководителя отдела кадров, своей дочери, которая оформляла все документы с Сотрудницей и вела уже заключительный инструктаж.
Сотрудница — получить полный расчет с компенсацией за неиспользованный отпуск как можно быстрее. Можно обратиться и в трудовую инспекцию, но тогда она не получит Рекомендацию с этого места работы.
Главный бухгалтер — не может выплатить компенсацию, но и не хочет проблем с трудовой инспекцией.
Директор — разобраться в ситуации, разрешить конфликт сторон, обратить платежи на виновного, если нужно.
Руководитель отдела кадров — не хочет выглядеть «папиной дочкой» в глазах коллег, но понимает, что не сможет самостоятельно противостоять напору увольняющейся сотрудницы. Ищет поддержки у главного бухгалтера.
Молодая семья (муж с женой) долго искали аренду однокомнатной квартиры в центре, в определенном месте. Наконец нашли с помощью агента и заключили договор найма на год. Через 4 месяца хозяйка сообщила нанимателям, что намерена срочно продать эту квартиру и купить подобную, но в другом месте, которое совсем не подходит по местоположению семье, но хозяйка хочет по-прежнему сдавать квартиру им. Переезд должен состояться не позднее, чем через месяц. Супруги обратились за помощью к риэлтору, но тот отказался вести переговоры с хозяйкой.
Супруги — остаться жить в этой квартире еще какое-то время, т.к. вариантов альтернативных нет, договор аренды был на год и все планы на жизнь пока связаны именно с этим местом. Не намерены съезжать либо переезжать в другое предлагаемое хозяйкой место так быстро. Считают риэлтора ответственным за договор и требуют возвращения денег за некачественно сделанную работу.
Хозяйка — появился вариант покупки недорогой квартиры, правда в другом месте, но тем самым она выигрывает несколько сотен тысяч рублей для своих нужд. Арендаторы очень нравятся – вовремя платят, порядочные, предлагает им арендовать купленную квартиру.
Риэлтор — в договоре ничего не говорится об ответственности риэлтора. Я помог найти, взял за это деньги, дальше общайтесь напрямую. Возвращать деньги за услуги не хочет.
Владелец небольшой сети магазинов Константин решил поглотить конкурирующую сеть, однако это оказалось непростым делом. Тогда он вошел в переговоры с ее владельцем Владиславом на предмет возможного картельного соглашения, поскольку конкуренция мешала обеим сторонам. Владислав охотно поддержал тему. В ходе переговоров они прониклись взаимной симпатией и решили попросту слить обе сети в единое целое, образовав новую торговую компанию с равным распределением долей (50 на 50), и выступать под новой торговой маркой. Жену Константина взяли бухгалтером (как верного человека), а школьного товарища Владислава — коммерческим директором (как смышленого и проворного).
Даже новый офис построили с абсолютно симметричным кабинетом: двумя красивыми рабочими столами и двумя комнатами отдыха по обеим сторонам. Все серьезные решения принимали вместе и не оспаривали уже принятые другим партнером решения. Результат объединения дал себя знать, и дела быстро пошли в гору. Однако по мере разрастания фирмы и освоения новых рынков стали накапливаться серьезные организационные проблемы. Все чаще принимать решения совместно становилось технически затруднительным. К тому же менеджмент компании исподволь разделился на две группы: одни менеджеры больше ориентировались на Константина и его жену, другие — на Владислава и коммерческого директора. Все чаще начали возникать сбои из-за невнятности и противоречивости управления.
Партнеры начали искать новые организационные решения: один стал называться председателем совета директоров (Константин), а другой — президентом (Владислав). Однако это осталось, фактически, только на бумаге, и ничего не изменило по существу. Оба ощущали, что кто-то один должен стать главнее, а кто-то отойти на более подчиненную роль. Однако затрагивать столь щекотливую тему они не решались. И тут произошел решающий инцидент: жена Константина (как бухгалтер) отказалась в присутствии коммерческого директора выполнить распоряжение Владислава о переводе $250,000 на указанный им счет «пока не будет распоряжения Константина». Владислав в ярости.
Константин — считает происшедшее естественным результатом двоевластия, готов извиниться перед Владиславом, но считает, что, по существу, жена права, и что пришла пора поставить точки над i и определиться, кто будет N1, а кто — N2.
Жена Константина — считает, что перевод такой большой суммы денег должен осуществляться с согласия представителя собственников — председателя Совета директоров Константина, который итак уже и есть — N1.
Владислав — требует отставки главного бухгалтера за демонстративное неподчинение Президенту компании (он готов отвечать за свои действия перед Константином, но не перед его женой).
Коммерческий директор — считает, что «деньги в компании делает Владислав», что все беды и проблемы из-за главбуха, которая путает свое семейное и служебное положение и к тому же настраивает коллектив против Владислава.
Четыре менеджера работали в фирме со дня её основания. Все четверо были профессиональны и хорошо выполняли своё дело. Когда в фирме приняли решение о создании отдела, один из этих менеджеров был назначен начальником. И поскольку опыта руководителя у него не было, то все решения он принимал коллегиально, во всём советуясь с тремя менеджерами.
Прошло некоторое время; начальник отдела, обучаясь на различных семинарах и стажировках, по иному стал видеть ситуацию в отделе, смотря на неё «как бы сверху», с позиции руководителя. В частности, им был разработан и утверждён у директора план реорганизации структуры и системы оплаты отдела, который существенно бы повысил объёмы продаж и продвинул фирму на новый уровень. А поскольку этот план предусматривал посягательства на «некоторую свободу» данных менеджеров, то они выступили против начальника и обратились с коллективной жалобой к директору фирмы.
Директор — повысить объем продаж и урегулировать конфликт.
Начальник отдела — утвердить данный план, закрепить свои позиции руководителя и сохранить хорошие отношения с менеджерами, которых он считает профессионалами, и которых не хочет терять.
Менеджер — не допустить ущемления своих прав, но не испортить отношения с директором.
Молодая фирма в период кризиса столкнулась с проблемой нехватки оборотных средств. Банки кредиты не дают. Два учредителя с равными долями по 50% пытаются найти решение. Первый учредитель работает директором фирмы. Второй учредитель, оказывая совещательную помощь в управлении, нашел потенциального инвестора, который может вложить реальные деньги в развивающуюся структуру. Второй учредитель, считая, что предложение абсолютно логичное, сталкивается с нежеланием первого привлечь инвестора. Можно с потенциальным инвестором открыть новую фирму и раскручивать ее без первого, но это дополнительные затраты времени и денег. Инвестор может привнести не только деньги, но и знания со связями, что позволит увеличить клиентскую базу, усилить позиции на рынке.
Первый учредитель — сохранить распределение долей, выдержать кризисное время за счет жесткой экономии, не допустить вхождения инвестора в состав учредителей: пусть голодные, но независимые.
Второй учредитель — сохранить со всеми хорошие отношения, привлечь дополнительные ресурсы на фирму, не потерять директора.
Инвестор — войти в состав учредителей фирмы с максимальной долей, обеспечить возврат вложений и получение в дальнейшем прибыли.
Компания, занимающаяся обучением персонала, успешно работает под руководством наёмного генерального директора. Собственник компании живёт в другом городе, изредка появляется, особо не вникая в дела. Для укрепления финансовой дисциплины в компанию назначается «свой» финансовый директор. Основная цель его назначения — наладить строгий контроль и отчетность. Возникает конфликт между финансовым директором и генеральным. Генеральный директор угрожает уйти из компании совместно с коллективом и клиентской базой, что повлечёт за собой распад компании.
Генеральный директор — убрать финансового директора, обеспечить себе безграничную власть или уйти со всем персоналом и создать новую фирму.
Собственник — не допустить распада компании, наладить и сохранить контроль.
Финансовый директор — наладить полный финансовый контроль, не потерять рабочее место.
Юрист адвокатской конторы, которая обслуживает небольшую компанию, звонит Генеральному директору этой компании и сообщает о необходимости напечатать к послезавтрашнему дню большое количество документов для судебного заседания. Генеральный директор находится в командировке, поэтому по телефону перепоручает этот вопрос своему Заместителю.
Заместитель в срочном порядке находит Исполнителя, отвозит ей черновики, но поскольку и сам должен срочно выехать в командировку, то дает электронный адрес юриста и просит напечатанные документы отправить тому по электронной почте. По возвращении из командировки оплачивает эту работу Исполнителю.
Через два месяца юрист снова звонит Заместителю и говорит, что «хорошо бы доделать все те документы». На вопрос, что значит доделать, ведь по представлению Заместителя документы были сделаны все и оплачены им в полном объеме, юрист говорит, что он получил тогда не все документы, а не сообщал об этом ранее, поскольку все ждал и ждал, когда они поступят. Теперь он опять требует их «изготовить» к послезавтра. Заместитель отказывается снова предпринимать такой демарш, так как считает, что юристом проявлена халатность. Он должен был проверить наличие всех документов, а в случае их нехватки – сообщить Заместителю.
Заместитель — не заниматься изготовлением документов, заставить юриста самого теперь делать эту работу. Кроме того, он ставит перед Генеральным вопрос о целесообразности работы с таким юристом, или конторой, где позволительно запрашивать документы на послезавтра, а через два месяца сообщать, что он их не получал.
Юрист — хочет снять с себя ответственность, так как принятие на себя вины грозит ему как минимум тем, что ему самому придется печатать все эти документы, а кроме того, ему не избежать наказания на работе.
Генеральный директор — хочет, чтобы в результате этих разбирательств не просрочен был порядок подачи документов в суд. Ему хочется разобраться, что же произошло, куда делись документы. Он хочет решить, может ли он впредь работать с таким юристом, либо у него все претензии должны быть к Заместителю – в конце концов, почему ему не прислали копии этих документов.
Директор юридической конторы — не хочет скандала, не хочет своими силами делать документы, хочет разобраться, кто же действительно в этой истории виноват.
Исполнитель — считает, что к нему не может быть никаких претензий – работу она выполнила всю, в полном объеме, и отослала юристу. Копии документов она сохраняла 1,5 месяца и недавно все удалила.
У президента фирмы — честный, добросовестный и очень энергичный референт, незамужняя дама лет сорока пяти, которая всю себя отдает работе и работает за пятерых. Она работает в фирме уже семь лет — со дня основания фирмы. Ее заслуги в процветании фирмы никем неоспоримы. Она охватывает своим взором тысячи мелочей, редкий вопрос так или иначе не замыкается на нее. Если президент интересуется, почему «у нас в фирме» то, или почему это, он тут же получает от референта исчерпывающий ответ — с фамилиями, фактами, цифрами.
Однако фирма растет. Президент ощущает некоторое беспокойство: он уже не в состоянии видеть своими глазами все в ней происходящее и, хотя референт готова ответить на любой вопрос, президент ощущает нехватку других информационных каналов, хотя бы для подстраховки. Но его попытки получить иные источники информации, в обход своего референта, терпят неудачу. Президент ощущает себя как бы в информационной блокаде из-за плотной опеки референта («В чем проблемы?! Скажите, какая Вам нужна информация — и она тут же будет на Вашем столе!»).
Недавно президент сам прошелся по подразделениям и один из менеджеров по продажам уж слишком много ему рассказал. И тут же референт стала снабжать президента фактической информацией о больших, средних и мелких промахах и проступках этого менеджера, неумолимо пододвигая дела к его увольнению. Под давлением неопровержимых фактов президент был вынужден пригласить этого менеджера для беседы на предмет увольнения, хотя чувствует, что коллектив на стороне увольняемого хотя бы потому, что недоволен всесильным референтом.
Президент — иметь независимые от референта каналы информации о положении дел в фирме, объективно и рационально решить конфликт между референтом и менеджером по продажам.
Референт — сохранить свой статус в фирме и добиться увольнения менеджера по продажам.
Менеджер по продажам — избежать увольнения и упрочить свое положение в фирме.
Представитель коллектива — положить конец постоянному превышению референтом своих полномочий.
Заместитель директора предложил генеральному директору (единственный собственник) поручить службе безопасности разобраться, почему фирма-конкурент постоянно «успевает раньше». Тот согласился. Обработка начальником службы безопасности данных показала, что утечку информации осуществляет жена генерального директора. О чём он, будучи в сложных отношениях с женой генерального директора, сообщает заместителю директора — жена несанкционированно получает информацию о делах фирмы, и обсуждает их со своими многочисленными приятельницами. Заместитель директора в гневе сообщает ей о возникших подозрениях и даёт начальнику службы безопасности команду достать факты.
Жена генерального директора недавно предложила мужу подписать брачный контракт, который закрепляет её в правах на часть активов мужа. Генеральный директор – грамотный бизнесмен, трудяга, но, по мнению заместителя директора и начальника службы безопасности, находится под сильным влиянием жены, ничего не подозревает, ждёт доклада о результатах работы службы безопасности по конкуренту. Фирма работает давно, почти семья. И вот начальник службы безопасности входит по вызову генерального директора к нему в кабинет с докладом о результатах негласного расследования.
Заместитель директора — избавить фирму от опеки жены генерального директора, решить вопрос, не вынося сор из избы.
Начальник службы безопасности — хочет сохранить рабочее место, не участвовать в разборках наверху.
Жена генерального директора — хочет довести брачный контракт до конца, избавиться от заместителя директора, который вечно к ней придирается.
Генеральный директор — всё уладить в семье и на работе.
Клиент (производитель минеральной воды с большой рекламной кампанией) размещает регулярно свои рекламные статьи на последней странице еженедельного журнала через рекламное агентство. По согласованному графику, материал выходит на всю полосу или на половину полосы. При очередном размещении выясняется, что материал о воде размещен на одной полосе со статьей о структурированной воде, основная мысль которой в том, что минеральную воду можно пить только по рецепту врача, что она вредна для организма, так как проходит специальную обработку, наполняясь отрицательной энергией. Клиент возмущен, считает подобные действия провокацией со стороны рекламного агентства, требует компенсации.
Клиент — получить компенсацию в двойном размере от рекламного агентства; не желает знать все особенности размещения рекламы в прессе; в противном случае намерен расторгнуть контракт с агентством и перейти на обслуживание в другое.
Директор рекламного агентства — сохранить контракт с клиентом; заставить журнал заплатить компенсацию.
Начальник отдела рекламы журнала — не собирается ничего компенсировать, так как материал вышел по утвержденному графику, в хорошем качестве печати, а соседство не оговаривалось ни одной из сторон. Очень заинтересован в продолжении сотрудничества с рекламным агентством.
Андрей, желая сделать сюрприз своим коллегам из Краснодара, заказал в Москве букет в качестве поздравления на юбилей (с указанием адреса и места доставки). Курьер в Краснодаре, прежде, чем ехать и выполнять заказ, позвонил коллегам Андрея: «Вы на месте? Я должен привезти Вам букет. В букете должны быть белые розы. Вы не против, если мы их заменим розовыми?» Сюрприз испорчен. Коллеги обижены. Андрей в гневе. Андрей едет к Директору компании-поставщика цветов и грозит опубликовать эту историю в подконтрольном ему журнале.
Андрей — желает отмщения, компенсации.
Курьер — не хочет выплачивать компенсацию, хочет сохранить работу.
Директор компании — хочет урегулировать конфликт, не неся при этом финансовых затрат и избежав огласки.
Сотрудник работает в компании в течение трех лет, два из которых в этом отделе. Год назад сотрудник получил очередное повышение, основываясь на конкретных достижениях и хороших отзывах своего прежнего руководителя, и перешел в прямое подчинение к Руководителю отдела. Изменилась и специфика работы, раньше сотрудник занимался текущей деятельностью, а после повышения стал заниматься задачами с конкретными сроками исполнения. С работой сотрудник справлялся хорошо. Но с дисциплиной начались проблемы: то придет на 15–20 минут позже, то отпросится раньше.
В отделе коллеги начинают шутить во время его опоздания: «Спасибо, что вообще пришел». Сроки задач не всегда соблюдаются, на вопрос «почему» вразумительный ответ не поступает. Вместе с тем, сотрудник не производит впечатление человека, у которого есть проблемы, что и подтвердилось при личной беседе сотрудника с руководителем. На просьбу руководителя приходить вовремя, сотрудник искренне удивился, сказал, что руководитель сам частенько задерживается на те же 15–20 минут, и не видит в этом проблемы, также при разговоре он отметил, что выполняет те задачи, которые не могут выполнять другие.
Руководитель отдела — не потерять ценного сотрудника. Изменить ситуацию, так как в курсе, что в отделе начинают говорить о появлении «любимчика». Понимает важность дисциплины и видит, что это расслабляет других сотрудников.
Сотрудник — ничего не менять. В целом очень доволен своим профессиональным ростом. Считает 15–20 минут мелочью, в конце концов, он это заслужил. Раньше работал на имидж, теперь решил расслабиться — «Пускай немного имидж поработает на меня».
Коллега — добиться справедливости и равного отношения ко всем сотрудникам. Возмущен поведением сотрудника и видимым бездействием руководителя. Хочет задать руководителю вопрос: «Почему одним можно, а другим нельзя?»
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
