Производственно-торговая компания управляется двумя совладельцами. Исторически сложилось, что один из них (совладелец 1) контролирует закупки и производство, другой (совладелец 2) занимается сбытом. В результате сложившихся обстоятельств совладелец 2 выкупает у совладельца 1 его долю и становится единоличным Владельцем. В силу того, что он мало что понимает в производстве, а Начальник производства был доверенным лицом его бывшего партнёра, он назначает Заместителя, который будет курировать закупки и производство, при этом будет контролировать начальника производства, с которым отношения не очень складываются.
Начальник производства, человек опытный и высокопрофессиональный, недоволен переменами. До сих пор в своей сфере он имел неограниченные полномочия и полное доверие со стороны бывшего совладельца. Несмотря на то, что, по его мнению, его зарплата не соответствовала его квалификации и нагрузке минимум на 30% (по сравнению с рынком), его лояльность к компании и бывшему руководителю удерживали его от того, чтобы принять предложения конкурентов. На момент изменений в компании, на производстве было начато внедрение новых технологий, которые позволили бы компании выйти на новый уровень рентабельности. Всей информацией относительно нюансов новых технологий владеет только Начальник производства. Коллектив производства безраздельно уважает своего начальника.
Новый владелец — сделать прозрачной ситуацию на производстве, ограничить власть начальника производства, помочь заместителю утвердить свой статус и разобраться, что реально происходит на производстве, не потерять начальника производства, хотя бы на период внедрения новых технологий, не повышать зарплату начальнику производства.
Заместитель — разобраться в ситуации, наладить отношения с начальником производства, утвердить себя в качестве руководителя, добиться подчинения со стороны начальника производства, не повышать зарплату начальнику производства.
Начальник производства — оставить всё как было раньше, не позволить кому бы то ни было вмешиваться в свою работу, добиться повышения зарплаты, в противном случае рассмотреть предложения о новой работе.
Торговая фирма, специализирующаяся на продаже сырья для производства продуктов питания, вышла на перспективного покупателя — крупный региональный завод по производству мороженого. Начальник отдела продаж фирмы провёл переговоры с Генеральным директором завода, в ходе которых последнего заинтересовали два вида сырья: в бочках и коробках. Менеджер по продажам от фирмы оформил договор о сотрудничестве с заводом и организовал поставку сырья (по 10 тонн каждого вида) на завод. Завод получил при этом отсрочку платежа — две недели.
Спустя 1 неделю после поставки сырья генеральный директор завода сообщает начальнику отдела продаж о том, что сырьё в бочках не подошло для производства. Они договариваются о возврате данного сырья на склад поставщика. Однако в ходе приёмки товара было обнаружено, что 10 из 20 бочек сырья были вскрыты, что нарушило их герметичность и тем самым повлияло на качество и товарный вид сырья. Вскрытые бочки фирма обратно не приняла.
Подошёл срок оплаты. Возникла проблема: генеральный директор завода категорически отказывается платить за сырьё в коробках, пока не решится вопрос о вскрытых бочках, которые не были приняты. При этом он намекает начальнику отдела продаж, что в недоразумении виноват менеджер по продажам, так как не сообщил корректную информацию о качестве сырья в бочках перед его поставкой на завод.
Начальник отдела продаж — получить с завода деньги за поставленное сырьё, продолжить поставки сырья в коробках.
Генеральный директор завода — не платить за вскрытые бочки сырья, и впредь получать сырьё по хорошей цене.
Менеджер по продажам — поучаствовать в «выбивании» денег с завода, сохранить данный завод в клиентской базе фирмы.
Сотрудник компьютерной фирмы заключил срочный трудовой договор сроком на 2 года. Работает он хорошо, руководство фирмы довольно. Отношения сотрудника с коллективом сложились нормальные: не очень тёплые, но доброжелательные. О новичке известно, что интересы работы он ставит превыше всего, тем более, каких-либо личных отношений. Однако по истечении полутора лет сотрудник неожиданно заявляет Директору о своём желании уйти из фирмы, объяснив только, что решение это связано с возможностью работы за границей. И это в период интенсивных работ по новому проекту! Сотрудник сообщает также, что уезжает уже через пару недель, однако готов при возможности выполнять кое-какую работу по договорённости и из зарубежа.
Директор вынужден отпустить его, выплатив сотруднику за последний месяц работы минимальную заработную плату (в 9 раз ниже обычной). Сотрудник выражает недовольство тем, что не получил тех денег, на которые рассчитывал, увольняется и уезжает.
Через некоторое время в фирму на имя директора приходит повестка — приглашение в трудовую инспекцию. Оказывается, что мать сотрудника после отъезда сына подала туда жалобу на фирму с требованием выплатить полную заработную плату за последний месяц (согласно договору), а заодно и компенсацию за причинённый моральный ущерб — имевший место стресс (иначе — в суд!).
Директор — отвести претензии истца от фирмы, не допустить нанесение урона имиджу фирмы, но, в то же время, не выплачивать никаких дополнительных сумм.
Сотрудник — получить то, что ему причитается по закону, но, желательно, сохранив возможность дальнейшего сотрудничества с фирмой.
Мать сотрудника — представляя интересы сына, получить, во что бы то ни стало, наиболее полную компенсацию его моральных и материальных потерь.
Фирма основана её лидером 10 лет назад, постепенно, из небольшой, старой мастерской став заводом. Завод работает успешно, однако, в связи с расширением масштаба предприятия, его деятельности, появились проблемы с управляемостью. Лидер приглашает на работу своего знакомого бизнесмена в качестве Консультанта, чтобы решить ряд управленческих задач относительно проведения структурных и организационных перестановок внутри предприятия. Однако, через некоторое время, убедившись, что консультант хорошо справляется с управлением завода в целом, лидер полностью передаёт ему в руки управление, ограничив лишь в праве распоряжаться собственностью. Сам же решает удалиться на некоторое время от дел, немного отдохнуть и подготовиться к последующему расширению бизнеса.
Лидер продолжает находиться на предприятии, никуда не уехав, но, в отличие от обычного стиля поведения, ни во что не вмешивается. Раньше же он «управлял всем и всеми». Дела на заводе идут хорошо, можно даже сказать, улучшаются. Консультант наводит порядок, но при этом сосредоточил всю власть в одних руках — в собственных. В принципе, лучшего желать и не приходится, ведь именно это от него и ожидалось, однако лидер при этом испытывает лёгкий дискомфорт. Это ощущение особенно даёт о себе знать в связи с дошедшей до лидера информацией: Финансовый директор в присутствии кого-то из работников завода возмутился тем, что лидер-то — бывший лидер, сейчас ничего не делает, а деньги берёт себе по-прежнему большие.
И вот, несмотря на прогрессирующую, в общем, деятельность консультанта и завода в целом, лидер решает досрочно вернуться в бизнес и взять управление предприятием и его расширение целиком на себя. На заводе же всех всё устраивает, как есть, в том числе, и консультант, как руководитель. Наступил момент для решительных объяснений.
Лидер — вернуть лидерство и единоличную власть на заводе, с одной стороны, чтобы расширить бизнес, с другой, чтобы избавить ценных, в общем-то, работников от «вредных» мыслей — считать деньги в кармане хозяина; и в дальнейшем продолжать пользоваться услугами консультанта, однако, в сильно сокращённом варианте, вне заводских стен, сохранив с ним дружеские отношения.
Консультант — не утратить достигнутого влияния на заводе, сохранить положение и авторитет, однако получить более точные и ясные цели для дальнейшей деятельности.
Финансовый директор — сохранить должность, иметь точный план и бюджет, а также ясное понимание, кто из двух — начальник, при этом управлять финансовой стороной самостоятельно; не допустить ухода консультанта, при котором «свободнее дышалось».
У компании два собственника и наёмный Генеральный директор. У одного из собственников (Собственник 1) есть сторонний бизнес. В какой-то момент в компании появляется необходимость закупить продукт, одним из поставщиков которого, в частности, может выступить компания первого собственника. Первый собственник вынуждает генерального директора заключить договор с фирмой, в которой он собственник.
Об этом узнаёт Собственник 2 и даёт указание генеральному директору произвести закупку продукта в фирме с наибольшей выгодой для компании. При этом данный продукт можно закупить у других поставщиков на лучших условиях, чем в фирме Собственника 1. Собственник 1 грозит уволить генерального директора (а на это у него есть право), если закупка продукта не будет производиться в его фирме.
Собственник 1 — осуществлять закупки в его второй фирме, сохранить генерального директора, т. к. существует риск ухода генерального директора вместе с командой (потеря бизнеса)./p>
Собственник 2 — не осуществлять закупки в фирме, которую навязывает Собственник 1, т. к. это приносит финансовые убытки компании, и сохранить генерального директора, т. к. бизнес ведёт успешно.
Генеральный директор — сохранить должность, т. к. очень достойная зарплата, сохранить хорошие отношения с обоими собственниками.
Фирма-поставщик охранного оборудования, установила свое оборудование в магазин крупной торговой сети. Через два месяца заканчивается срок бесплатного гарантийного обслуживания оборудования, подразумевающий бесплатные выезды на диагностику, настройку, ремонт, замену неисправного оборудования. На протяжении предыдущих 10 месяцев оборудование работало нестабильно. Потребовалось в среднем по два выезда специалистов фирмы-поставщика с целью гарантийной замены составляющих и дополнительной настройки оборудования.
Директор магазина крупной торговой сети — понимает, что после окончания гарантийного срока не будет бесплатных выездов и замены деталей оборудования. Угрожает сменить поставщика. Хочет решения вопроса — бесплатной замены всего нестабильно работающего оборудования на более современное, надежное. Либо продления гарантийного срока.
Директор фирмы-поставщика — не менять оборудование в магазине, сохранив при этом с ним партнерские взаимоотношения.
Директор конкурирующей фирмы-поставщика — воспользоваться ситуацией, начать сотрудничество с Магазином.
В небольшую фирму по оказанию услуг пришел на работу молодой специалист. И хотя он имел рекомендации, его взяли с испытательным сроком в три месяца (пока — без трудовой книжки). Директор фирмы, поощряя инициативу, придерживался принципа «социального контроля». Молодой специалист предложил несколько интересных проектов, на один из которых получил разрешение, и ему доверили руководство этим проектом.
Прошло два месяца бурной деятельности молодого специалиста. Проект начал буксовать. К тому же стали замечать, что молодой специалист любит посидеть в баре в рабочее время. Дважды он не приходил на работу «по уважительной причине» (без подтверждающих документов). И когда он не пришел на работу в третий раз, директор решил выяснить с ним отношения «раз и навсегда». Но больше молодого специалиста на фирме никто не видел. Были слухи, что он благополучно эмигрировал. Проект заглох, и о нем не вспоминали.
Спустя четыре месяца в фирму начали приходить клиенты, предъявляя квитанции, подтверждающие, что ими была сделана предоплата услуг из забытого проекта. Эти квитанции были не по правилам оформлены, стояла подпись молодого специалиста и в кассовой книге зарегистрированы не были. Клиенты требуют либо деньги, либо услуги.
Директор — отвести претензии клиентов от фирмы, не ухудшая её имиджа, или, в крайнем случае, минимизировать затраты на удовлетворение претензий.
Работник по обслуживанию клиентов — избежать конфликта или его загасить .Успокоить клиентов, снизить или отвести претензии с их стороны, решить проблему на своем уровне, по возможности, не пропустив её на уровень начальства.
Клиент — получить наиболее полную компенсацию своих материальных и моральных потерь.
Старший партнер и Младший партнер ведут совместный бизнес. Старший возглавляет весь холдинг, младший руководит направлением, которое обеспечивает 70% от общего объема реализации. В силу традиции и удобства работы, направление юридически состоит из двух частей: опт, общество с ограниченной ответственностью, в котором младший партнер директор и оба соучредители (для оптимизации налогов прибыль сводится к 0); розница, частный предприниматель старший партнер, в котором младший работает директором по доверенности (центр формирования прибыли).
Младший партнер периодически поднимает вопрос об открытии Индивидуального предпринимателя на его имя, с аргументацией «Хочу более надежного понимания своего будущего, да и для оптимизации организационной структуры выгодно!» Старший партнер к этой идее относится прохладно, понимая, что в будущем при ее реализации, очевидно, возникнут психологические и экономические проблемы. Однако, для него также ясно, что модернизировать организационную структуру нужно, но связывать это с формированием общих активов.
Вопрос нужно решать, так как все службы начинают готовить бюджеты на следующий год. Кроме того, Финансовый директор предложил свой вариант организационной структуры, который оптимизирует налоги и оперативные расходы. Направление, возглавляемое младшим партнером, ежегодно увеличивает на 25–30% объемы реализации.
Старший партнер — не открывать ИП на младшего партнера, обеспечить, долговременное и надежное партнерство, модернизировать организационную структуру.
Младший партнер — открыть на себя ИП или добиться таких изменений, которые обеспечат надежное будущее, оптимизировать расходы по оперативной деятельности, изменить организационную структуру.
Финансовый директор — ускорить принятие новой организационной структуры, и вообще хотелось бы, чтобы партнеры быстрее нашли компромисс.
Коммерческая фирма заключила с крупным заводом годовой контракт на поставку дорогостоящего оборудования. Стоимость контракта — 19 млн. рублей. В течение полугода фирма исправно поставляла продукцию и выполнила 50% своих обязательств по договору. Качество и сроки вполне устраивали завод.
Через полгода владелец завода пересматривает политику финансового и административного управления на предприятии. Теперь в сферу влияния Генерального директора не входит прямое управление закупками и финансами. Отныне все эти вопросы решает назначенный Начальник управления закупок, который активно взялся за изменение политики работы с поставщиками. Он требует от Представителя фирмы поставщика пересмотра договора в части, касающейся цены и объема поставок. А в ходе разговора дал понять, что часть объема намерен отдать «своим» поставщикам с более привлекательными условиями работы. Над фирмой нависла угроза потери прибыли с контракта и лидирующего места в списке поставщиков завода.
Представитель фирмы проводит ряд переговоров с Генеральным директором, с которым изначально выстраивались взаимоотношения, а также были достигнуты определенные договоренности о лоббировании интересов фирмы на этом предприятии. Генеральный директор от своих слов и обязательств не отказывается, готов к продолжению сотрудничества, но реально ничего не делает для изменения ситуации на заводе в пользу фирмы. Все дальнейшие переговоры сводятся исключительно к обвинениям в адрес вновь назначенного Начальника управления закупок.
Начальник управления закупок — пересмотреть контракт с торговой фирмой с учетом корректив в части цены и объемов закупок по собственному усмотрению; в противном случае, разорвать контракт и отдать в работу «своим» поставщикам.
Генеральный директор — не вступать в конфликт с начальником управления закупок, сохранить отношения с поставщиком.
Представитель фирмы поставщика — исполнить все обязательства по договору; получить изначально планируемую прибыль, сохранить свои позиции на заводе.
В региональное представительство торговой компании на испытательный срок был принят инженер, который за два года до этого в течение двух лет работал у конкурентов. Прошло 3 недели испытательного срока, в которые вошли новогодние каникулы и корпоративная вечеринка в боулинге. Инженер влился в коллектив, показал себя ответственным, аккуратным и исполнительным работником.
Информация о новом сотруднике доходит до Генерального директора компании, и Директор регионального представительства компании получает от Генерального директора указание уволить сотрудника по причине не прохождения испытательного срока, ничего не объясняя.
Генеральный директор — добиться увольнения сотрудника, опасаясь «слива» информации конкурентам.
Директор представительства — убедить Генерального директора в хороших качествах сотрудника, острой потребности в сотрудниках и полном контроле ситуации.
Инженер — ни о чем не подозревает, заинтересован в работе в компании.
Компания «Software Innovations» является одним из ведущих разработчиков программного обеспечения. В 2008 году компания успешно вошла на российский рынок и за несколько лет смогла стать признанным лидером в своей отрасли. Полгода назад перед Директором московского филиала была поставлена задача: увеличить объём выполняемых работ на треть, не увеличивая число сотрудников. Для достижения цели, директор филиала решил привлечь иностранного специалиста на должность руководителя отдела разработки.
Несмотря на солидный опыт работы в западных компаниях и прекрасную профессиональную подготовку, новый Руководитель отдела разработки так и не смог за полгода существенно улучшить эффективность работы в своём деле. На протяжении всего этого времени, он постоянно сталкивался с нежеланием своих подчинённых что-либо менять в сложившемся порядке работы. Открыто конфликтовать с руководителем никто не решался, предпочитая тактику «молчаливого протеста». При этом ситуация накалялась. Последней каплей стал недавний едва не провалившийся проект. Согласно указаниям Руководителя отдела разработки, данный проект должен был разрабатываться по новой гибкой методике, ключевым аспектом которой является представление клиенту части готового продукта каждые две недели. Это позволяет регулярно уточнять требования к продукту и соответственно производить системы максимально соответствующие требованиям клиента. Перед внедрением новой методики, со всеми сотрудниками отдела разработки был проведен тренинг, на котором была подробно изложена суть данной технологии и проведены практические занятия. Однако на деле технология применялась частично, только «для вида», что едва ни привело к провалу важного проекта.
Руководитель отдела разработки — построить работу в своём отделе по образцу крупных западных компаний. Понимает, что для того, чтобы быть успешным в данной области необходимо постоянно развиваться и идти в ногу с новыми технологиями. В ближайшем будущем намерен изменить состав своего отдела, таким образом, чтоб в нем остались только те люди, которые разделяют его стремление к нововведениям.
Старший разработчик — не понимает, зачем им надо экспериментировать, если их отдел и так всегда зарабатывал для компании солидные прибыли. К тому же последний проект показал, «чего стоят эти все фильдеперсовые заграничные методики». Не считает себя виновным в срыве сроков сдачи проекта. В будущем сам рассчитывает занять должность руководителя отдела разработки.
Директор филиала — выполнить поставленную перед ним задачу. Разобраться, кто ответственен за нарушение сроков сдачи последнего проекта. Поддерживает стремление руководителя отдела разработки к нововведениям («для этого он и был сюда приглашен»), однако даже не допускает и мысли о том, что может потерять команду профессиональных программистов, которые помогли вывести филиал на лидирующие позиции на московском рынке производителей ПО.
Компания, занимающаяся импортом торгового оборудования, отправила своего Сотрудника отдела продаж в зарубежную командировку. На время командировки Сотрудник активировал для своего служебного номера телефона услугу роуминга. Это является стандартной процедурой, так как Директор компании привык, что работники всегда для него «доступны».
Во время командировки, c одним из клиентов компании произошла экстренная ситуация, которую Сотруднику пришлось разрешать по телефону. Когда в конце месяца пришел счет на оплату мобильных переговоров, оказалось, что ежемесячный лимит Сотрудника на мобильную связь превышен в 4 раза.
Сотрудник компании — не желает оплачивать счёт за переговоры, так как все звонки совершал исключительно по рабочим вопросам.
Директор компании — требует, чтобы сумма, превышающая лимит разговоров, была оплачена сотрудником. Ссылается на трудовой договор, в котором прописано, что сотрудник обязан самостоятельно оплачивать счета, превышающие обозначенный лимит.
Начальник отдела продаж — по совести понимает, что сотрудник прав. Однако, преследуя собственные цели, поддерживает позицию директора. Считает, что если сотрудник оплатит счёт, для других работников отдела это послужит «инструментом по завинчиванию гаек», так как дисциплина в отделе в последнее время расшаталась.
Компания заказывает рекламному агентству разработать и выпустить каталог своей продукции. Помимо требований к качеству дизайна и полиграфии, сроки выполнения, которые требует заказчик — явно на пределе возможного (до этого рекламное агентство обращалось в 2 других, где ей было отказано, в связи с тем, что требуемые сроки были рассмотрены как нереальные). Рекламная компания берётся выполнить заказ, при условии, что все необходимые материалы будут предоставлены по первому требованию. В процессе разработки и создания макета в описании одного из продуктов вкралась ошибка в одной из цифр, но это существенно меняло технические характеристики рекламируемого продукта. В условиях контракта не было оговорено подписание макета каталога заказчиком (опять же в силу жёстких сроков). Каталог был выпущен, и лишь тогда заказчиком была обнаружена ошибка.
Директор компании заказчика — найти максимально быстро решение вопроса, причём не за свой счет. Выпуск каталога обошелся в огромные деньги. А использовать его в таком виде чревато неприятностями с клиентами.
Директор рекламного агентства — не нести финансовых убытков, не принимать вину на себя, в крайнем случае, возложить ответственность на сотрудника, который непосредственно допустил ошибку в тексте.
Сотрудник — не нести ответственность за допущенную ошибку. Последнюю неделю он работал по 20 часов в сутки, в связи со срочным заказом, а в таких условиях кто угодно может допустить ошибку. Получить премию за переработку.
Фирма заключила контракт с покупателем на поставку, сборку и установку мебели в определённый срок. Однако с указанной даты прошло более недели, а мебель поставлена так и не была. После многократных звонков со стороны покупателя менеджеру по продажам поставку мебели осуществили, но при этом рабочие серьёзно повредили имущество клиента (был разбит кафель). Жена покупателя, принимавшая работу ввиду отсутствия мужа, сделала замечание прорабу, однако тот проигнорировал жалобу, сказав, что, мол, кафель всё равно старый, придётся заменить, и вообще, женщины в подобных делах мало что смыслят.
Вконец выведенный из себя покупатель звонит директору мебельной фирмы с требованием возместить материальный ущерб в размере 100 долларов, а, кроме того, принять во внимание халатность приезжавших для установки мебели рабочих и хамство со стороны прораба (который, между нами говоря, приходится директору фирмы тестем). Директор обещает во всём разобраться и перезвонить в начале недели. Неделя близится к концу, а звонка так и нет. Жена прямо заявляет мужу, что если простые рабочие позволяют так себя вести, оскорблять его жену, а он в ответ ничего не предпринимает, и звонки его игнорируются, то он просто «тряпка». Покупатель срочно уезжает в командировку, но, понимая, что домой все равно придется возвращаться, решает справиться с проблемой через интернет.
Покупатель — возместить ущерб как материальный, так и моральный, восстановить себя в глазах жены.
Жена покупателя — стребовать с фирмы, проявляющую халатность, как можно больше денег, а главное, публичное извинение с прораба за оскорбление, нанесённое ей лично.
Директор — ничего не платить, так как фирма и так в убытке, при этом не рассориться с клиентом и не «напрягать» своего тестя.
Прораб (тесть директора) — снять с себя всякую моральную и материальную ответственность.
Владелец трехкомнатной квартиры решил сделать ремонт. Посоветовавшись со знакомыми, он выбрал бригаду, на первый взгляд подходившую для выполнения работ. Владельца устроила относительная дешевизна выполнения ремонта: бригада работает самостоятельно, нет ни затрат на налоги, ни большого штата — соответственно, берёт умеренные деньги и, по отзывам, работу свою делает хорошо.
Владелец созвонился с бригадиром, оговорил сроки, количество и стоимость работ без стройматериалов — 400 000 рублей. Стороны договорились, что сумма будет выплачиваться по ходу ремонта равными долями в размере по 100 000 рублей каждая с последней выплатой после сдачи объекта. Материалы на сумму 800 000 рублей оплатит владелец.
Прошло некоторое время. Бригада работала качественно и быстро. Ремонт был почти завершён. Владелец квартиры выплатил 300 000 рублей и всю сумму за стройматериалы. Незадолго до окончания работ в квартире по вине бригадира случился пожар... Пострадала вся квартира: ремонта — как не бывало! Кроме того, достаточно серьёзно пострадала квартира соседа-пенсионера, который оценил нанесённый ущерб в 200 000 рублей, обосновав сумму расчётами, не считая морального ущерба — сгорели ценные фото-архивы. Бригадир своей вины не отрицает, но близок к отчаянию — денег на компенсацию в таком количестве у него нет, да и бригада вот-вот разбежится. Сосед обвиняет и бригадира, и бригаду в целом, и владельца — мол, не затей он ремонта через неквалифицированную фирму, обе квартиры были бы целы.
Владелец — получить отремонтированную квартиру с наименьшими дополнительными затратами, сохранить нормальные отношения с соседом, но не за счёт собственных материальных затрат.
Сосед-пенсионер — в любом случае получить полную компенсацию за нанесённый его квартире материальный ущерб и, по возможности, за моральный ущерб. Кто будет платить — бригадир или сосед — неважно, хотя с соседом ссориться не хочется.
Бригадир — не доводить дело до серьёзного конфликта, снизить, насколько это возможно, материальные обязательства, компенсировать ущерб за счёт дальнейших работ, не дать бригаде распасться в трудный момент.
Рабочий (представитель бригады строителей) — морально поддержать своего бригадира, но не нести финансовой ответственности за него и не работать «впустую».
Российская туристическая компания получила заказ от одного из своих ключевых клиентов — представительства крупной иностранной компании на организацию и оформление поощрительной поездки группы лучших дилеров на этап кубка Формулы-1, проходящий в Италии, где выступает команда, спонсором которой является компания-заказчик. Мероприятие планировалось в горячий туристический сезон. Поэтому менеджер туристической компании, предвидя проблемы с визами, внёс в договор с заказчиком пункт, по которому «в случае срыва поездки по причине отказа в визе, невыдачи виз и т.п. Заказчик покрывает все фактические убытки Исполнителя».
В назначенный день, пятницу, итальянское консульство виз не выдало. Паспорта с визами были получены в понедельник, но это уже не имело никакого смысла, так как соревнования прошли на выходных. Сотрудники туристической компании до последнего момента пытались решить проблему с получением виз, поэтому прошли также сроки отказа от брони гостиницы. Кроме того, не подлежали возврату консульский сбор и авиабилеты, так как Заказчиком был выбран соответствующий тариф
Директор туристической компании, ссылаясь на условия договора, обратился к главе представительства иностранной компании с просьбой компенсировать затраты. Глава представительства, и без того сильно огорчённый срывом мероприятия и недовольством лучших дилеров, с гневом отреагировал на эту просьбу. Глава представительства полагает, что обязательства покрывать расходы у него нет, так как визы не были выданы вовремя. Виновным в ситуации он считает менеджера туристической компании, который заблаговременно не предупредил заказчика о возможных рисках и не предпринял необходимых мер для успешного оформления виз.
Директор туристической компании — возместить ущерб, но не потерять ключевого заказчика.
Глава представительства иностранной компании — не платить денег по договору, т. к. основной предмет договора не был выполнен; не доводить дело до суда.
Менеджер туристической компании — выйти «сухим из воды» и доказать, что всё было сделано на 100%, а вся причина в консульстве, на которое ни у кого управы нет.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
