Четыре менеджера работали в фирме со дня её основания. Все четверо были профессиональны и хорошо выполняли своё дело. Когда в фирме приняли решение о создании отдела, один из этих менеджеров был назначен начальником. И поскольку опыта руководителя у него не было, то все решения он принимал коллегиально, во всём советуясь с тремя менеджерами.
Прошло некоторое время; начальник отдела, обучаясь на различных семинарах и стажировках, по иному стал видеть ситуацию в отделе, смотря на неё «как бы сверху», с позиции руководителя. В частности, им был разработан и утверждён у директора план реорганизации структуры и системы оплаты отдела, который существенно бы повысил объёмы продаж и продвинул фирму на новый уровень. А поскольку этот план предусматривал посягательства на «некоторую свободу» данных менеджеров, то они выступили против начальника и обратились с коллективной жалобой к директору фирмы.
Директор — повысить объем продаж и урегулировать конфликт.
Начальник отдела — утвердить данный план, закрепить свои позиции руководителя и сохранить хорошие отношения с менеджерами, которых он считает профессионалами, и которых не хочет терять.
Каждый из менеджеров — не допустить ущемления своих прав, но не испортить отношения с директором.
Три года назад в фирму пришел новый сотрудник. Он относился к работе старательно и со временем занял должность начальника отдела оптовых продаж. Со своими подчиненными он строил отношения в доброжелательном ключе: не очень требовал, но и не давал полной свободы, то есть, создавал мягкий микроклимат и имел влияние на сотрудников.
Ситуация не предвещала ничего опасного, но в один прекрасный день директор получил абсолютно достоверную информацию от знакомого — переводчика корейской торговой фирмы. Информацию о том, что начальник отдела продаж вместе с одним из своих наиболее опытных и компетентных работников ведет переговоры о переходе в эту же корейскую фирму, где ему обещают большой оклад и продолжительную стажировку в Сеуле. И переходит он со всей служебной информацией и схемами закупки товара, т. к. он отвечал и за внешнеэкономические связи. Директор припомнил: этот руководитель как-то, намекая на большие прибыли фирмы, получаемые благодаря работе его отдела, пошутил, что «доброе слово и кошке приятно, но, к сожалению, он не кошка, и у него потребности побольше!»
Директор понимает, что ситуация критическая, и оптовое направление бизнеса находится под большой угрозой. Он собирается поговорить с начальником отдела продаж «начистоту» и попытаться его отговорить от этого рокового шага. Но тут сотрудник упомянутой иностранной фирмы обращается к нему с просьбой-мольбой не раскрывать его как источник информации, иначе его уволят, и он со своим корейским языком останется не у дел.
Директор — надежно удержать своих работников от ухода из фирмы и предотвратить всяческую утечку стратегической коммерческой информации.
Начальник отдела продаж — обеспечить себе и своему работнику хорошую и надежную финансовую и карьерную перспективу.
Работник отдела продаж — сохранять хорошие отношения с начальником отдела и улучшать материальные и карьерные условия своей работы.
Переводчик — сохранить в тайне факт передачи информации директору российской фирмы, а в случае чего — получить возможность перехода в последнюю на выгодных условиях.
Фирма «Маяк» выкупила помещение для своего офиса в бизнес-центре. Офис застрахован. Вот уже третий раз офис затапливает водой, что наносит не только прямые материальные убытки, но и приводит к значительной упущенной выгоде. На все претензии Генерального директора фирмы Владелец бизнес-центра отвечает:
– Ваш офис застрахован? Застрахован! От потопа застрахован? Застрахован! Вот и обращайтесь в страховую компанию!
Страховая компания, действительно, выплачивает по страховке, но эти деньги явно не компенсируют все издержки, связанные с потопом, каждый раз приостанавливающем нормальную работу фирмы на несколько недель. На вопрос Генерального директора, взыскивает ли страховая компания компенсацию с бизнес-центра, страховой агент отвечает отрицательно: возни много, поэтому страховая компания этим не занимается, это, так сказать, плановые убытки. Этот ответ не удовлетворяет Генерального директора, поскольку оставляет Владельца бизнес-центра безнаказанным и не побуждает его принимать какие-либо меры.
Сын Генерального директора, работающий в его фирме IT- директором, предлагает прервать страховку, чтобы в случае очередного потопа иметь основания взыскать убытки с Владельца бизнес-центра через суд. Генеральный директор фирмы решает обратиться к Директору страховой компании.
Генеральный директор — добиться, чтобы Владелец бизнес-центра принял необходимые меры, чтобы исключить возможность затопления офиса фирмы в будущем.
Владелец бизнес-центра — не тратить зря деньги и не предпринимать ничего до капитального ремонта здания, планируемого лет через семь-восемь.
Директор страховой компании — успокоить клиента и ничего не предпринимать, поскольку политика компании — беречь своё реноме, не сутяжничать и не взыскивать ущерб с виновных по суду при стоимости ущерба менее 50 тыс. долларов.
Сын Генерального директора — любит экспериментировать, ему интересно, можно ли законными методами хорошо прижать Владельца бизнес-центра.
В коммерческой организации «Виста» по распоряжению Генерального директора был издан приказ о том, что с первого числа следующего месяца для всех сотрудников компании суббота объявляется рабочим днем, с графиком работы с 8:00 до 18:00 часов. Менеджерам подразделений была поставлена задача — довести приказ до сведения подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить на местах соблюдение нового распоряжения.
На одной из вечерних планерок менеджер подразделения объявил своему коллективу о введении нового приказа, на что один из менеджеров — Михаил, открыто высказался в защиту «законного» выходного дня. Его высказывания поддержал его коллега и друг — Александр, который сказал, что если так и дальше дело пойдет, то ему с другом придется искать новую работу с более удобным графиком. Менеджер подразделения попытался успокоить коллектив и объяснил, что и сам, честно говоря, не видит острой необходимости в выходе на работу в субботний день, но потом добавил, что «приказ — есть приказ, и его надо выполнять!»
Настало время первой субботы нового месяца и в подразделении менеджера направления не досчитались двух человек — Александра и Михаила. Информация об их отсутствии дошла до Генерального менеджера. В понедельник Генеральный менеджер вызывает к себе менеджера направления для серьезного разговора.
Генеральный менеджер — разобраться в ситуации, применить соответствующие меры; сформировать в коллективе правильное понимание в отношении приказа и роли менеджера в деятельности подразделения.
Менеджер подразделения — солидарен с коллективом, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери сотрудников и авторитета и в их глазах. Не нести ответственности за случившееся; не испортить отношения с руководством.
Михаил — не чувствует своей вины, полагается на поддержку непосредственного руководителя и друга; не намерен нести ответственности за прогул.
Александр — не намерен лишать себя выходных, уверен, что не будет наказан, т. к. чувствует поддержку со стороны непосредственного руководителя и друга.
Директор фирмы поручает директору магазина, расположенному в торговом комплексе, решить с администрацией торгового комплекса вопрос о размещении на крыше комплекса рекламной неоновой вывески. После утверждения эскиза вывески директором фирмы, директор магазина письменно согласовывает размещение вывески у директора управляющей компании торговым комплексом. Рекламное агентство получает заказ от фирмы на изготовление неоновой вывески и ее монтаж на комплексе, а так же предоплату в 30%.
Изготовив вывеску и приехав на монтаж, рекламное агентство не допущено к монтажу, так как собственник здания запретил монтаж вывески на крыше своего здания.
Директор фирмы — требует от директора магазина решить вопрос с вывеской, считая его ответственным за процедуру согласования. Обещает удержать стоимость вывески из зарплаты директора магазина, если вывеска не появится до конца квартала.
Директор магазина — понимает, что реально может получить зарплату вывеской. Считает, что виновата управляющая компания, которая не поставила его в известность о необходимости согласования у собственника.
Директор управляющей компании — заинтересован в разрешении конфликта с фирмой-арендатором. Понимает, что есть доля его вины, но нести издержки не хочет.
Собственник здания — возмущён самовольством управляющей компании и фирмы арендатора. Считает предлагаемую вывеску небезопасной и уродующей архитектурный облик здания.
Директор рекламного агентства — требует от директора фирмы окончательной оплаты за изготовление вывески.
Один из филиалов Компании не выполнил план по продажам в текущем месяце. Из-за невыполнения плана сотрудникам филиала не будут начислены бонусы — пострадает и Директор филиала, т. к. и его зарплата в большей степени зависит от выполнения плана. Остался один день — суббота, когда можно заключить договоры на продажу, выполнить план и заработать бонусы. Руководитель решает вывести 1-го Специалиста в выходной день для выполнения плана продаж.
1-ый Специалист работает в филиале уже 1 год, находится на хорошем счету, но в этом месяце именно она не выполнила свой личный план, что сказалось на общем плане филиала. Три месяца назад она (1-ый Специалист) вышла замуж. Родители мужа живут в другом городе и в эту субботу они будут проездом в гостях у «молодоженов». Это первый приезд родителей мужа, и молодая жена очень волнуется. Она собирается приготовить праздничный стол для всей семьи, и ей в этот день точно не до работы.
2-ой Специалист филиала — работает в филиале 2 года, неплохо справляется со своей работой. В данный момент она находится на больничном. Свой личный план на этот месяц она выполнила. Директор филиала, понимая, что суббота могла быть стать решающим днем для выполнения плана, размышляет над решением ситуации.
Директор филиала — не хочет терять бонус и понижать статус филиала. Поэтому ему обязательно нужно вывести одного из Специалистов на работу именно в эту субботу.
1-ый Специалист — думает только о предстоящей встрече гостей и очень хочет понравиться родителям мужа. Она даже мысли не допускает о выходе на работу в этот выходной, хотя не хочет портить и отношения с руководством.
2-ой Специалист — хочет восстановиться после болезни, чтобы выйти на работу в хорошем настроении, не желает отрабатывать чужие «косяки».
Сотрудник работает в компании в течение трех лет, два из которых в этом отделе. Год назад сотрудник получил очередное повышение, основываясь на конкретных достижениях и хороших отзывах своего прежнего руководителя, и перешел в прямое подчинение к Руководителю отдела. Изменилась и специфика работы, раньше сотрудник занимался текущей деятельностью, а после повышения стал заниматься задачами с конкретными сроками исполнения. С работой сотрудник справлялся хорошо. Но с дисциплиной начались проблемы: то придет на 15–20 минут позже, то отпросится раньше. В отделе начинают шутить во время его опоздания: «Спасибо, что вообще пришел». Сроки задач не всегда соблюдаются, на вопрос «почему» вразумительный ответ не поступает. Вместе с тем, сотрудник не производит впечатление человека, у которого есть проблемы, что и подтвердилось при личной беседе сотрудника с руководителем. На просьбу руководителя приходить вовремя, сотрудник искренне удивился, сказал, что руководитель сам частенько задерживается на те же 15–20 минут, и не видит в этом проблемы, также при разговоре он отметил, что выполняет те задачи, которые не могут выполнять другие.
Руководитель отдела — не потерять ценного сотрудника. Изменить ситуацию, так как в курсе, что в отделе начинают говорить о появлении «любимчика». Понимает важность дисциплины и видит, что это расслабляет других сотрудников.
Сотрудник — ничего не менять. В целом очень доволен своим профессиональным ростом. Считает 15–20 минут мелочью, в конце концов, он это заслужил. Раньше работал на имидж, теперь решил расслабиться — «Пускай немного имидж поработает на меня».
Сотрудница — добиться справедливости и равного отношения ко всем сотрудникам. Возмущена поведением сотрудника и видимым бездействием руководителя. Хочет задать руководителю вопрос: «Почему одним можно, а другим нельзя?».
Производственно-торговая компания управляется двумя совладельцами. Исторически сложилось, что один из них (совладелец 1) контролирует закупки и производство, другой (совладелец 2) занимается сбытом. В результате сложившихся обстоятельств совладелец 2 выкупает у совладельца 1 его долю и становится единоличным Владельцем. В силу того, что он мало что понимает в производстве, а Начальник производства был доверенным лицом его бывшего партнёра, он назначает Заместителя, который будет курировать закупки и производство, при этом будет контролировать начальника производства, с которым отношения не очень складываются.
Начальник производства, человек опытный и высокопрофессиональный, недоволен переменами. До сих пор в своей сфере он имел неограниченные полномочия и полное доверие со стороны бывшего совладельца. Несмотря на то, что, по его мнению, его зарплата не соответствовала его квалификации и нагрузке минимум на 30% (по сравнению с рынком), его лояльность к компании и бывшему руководителю удерживали его от того, чтобы принять предложения конкурентов. На момент изменений в компании, на производстве было начато внедрение новых технологий, которые позволили бы компании выйти на новый уровень рентабельности. Всей информацией относительно нюансов новых технологий владеет только Начальник производства. Коллектив производства безраздельно уважает своего начальника.
Владелец — сделать прозрачной ситуацию на производстве, ограничить власть начальника производства, помочь заместителю утвердить свой статус и разобраться, что реально происходит на производстве, не потерять начальника производства, хотя бы на период внедрения новых технологий, не повышать зарплату начальнику производства.
Заместитель — разобраться в ситуации, наладить отношения с начальником производства, утвердить себя в качестве руководителя, добиться подчинения со стороны начальника производства, не повышать зарплату начальнику производства.
Начальник производства — оставить всё как было раньше, не позволить кому бы то ни было вмешиваться в свою работу, добиться повышения зарплаты, в противном случае рассмотреть предложения о новой работе.
На крупном предприятии появилась вакансия бухгалтера. Получив Заявку на подбор персонала, Менеджер по персоналу приступила к поиску кандидатов. Получив более сотни резюме, Менеджер по персоналу отобрала 15 лучших и запланировала собеседования с кандидатами, о чем сообщила по электронной почте Главному бухгалтеру и Финансовому директору.
На свое письмо Менеджер по персоналу получила ответ от Финансового директора с просьбой переслать все 15 резюме Главному бухгалтеру и Финансовому директору, «а дальше мы сами...». Подобный подход возмутил Менеджера по персоналу, учитывая «печальный» опыт подбора сотрудников в финансовый отдел исключительно Финансовым директором, который активно культивирует кумовство: за последние 3 года работы, из 4-х человек, приведенных в компанию Финансовым директором, до сих пор работает только одна сотрудница. И отношение к ней со стороны коллег крайне негативное, поскольку она допускает очень много ошибок, а вина ложится на плечи кого угодно, но только не близкой родственницы Финансового директора.
Подобная ситуация категорически не устраивает Менеджера по персоналу он обращается за поддержкой к Заместителю генерального директора предприятия, который полностью поддерживает менеджера в данной ситуации. Недавно предприятие было сертифицировано по ISO 9001:2000 и процедура поиска и подбора персонала была официально утверждена Генеральным директором.
Менеджер по персоналу — не допустить еще одной «близкой родственницы» в коллективе. Недавно cложившаяся ситуация оскорбляет ее как профессионала: если ситуация не разрешится в ее пользу, готова незамедлительно подать в отставку.
Финансовый директор — хочет, чтобы в компании работало как можно больше людей, которые будут морально обязаны ей за трудоустройство, и не будут претендовать на высокие зарплаты. Считает это хорошим инструментом для удержания сотрудников.
Главный бухгалтер — работает на предприятии всего один месяц. Предпочла бы, чтобы весь отбор проводила Менеджер по персоналу, поскольку «и без этого работы много». Но перечить Финансовому директору боится, чувствуя себя морально обязанной за рабочее место.
Заместитель генерального директора — полностью поддерживает Менеджера по персоналу. Ни за что не хочет терять ценного специалиста. Считает, что каждый должен заниматься своим делом и не вмешиваться в работу других. Не понимает, почему нарушаются установленные процедуры.
Организатор городского социально ориентированного мероприятия, уговаривая потенциального спонсора (начальника маркетингового отдела фирмы, входящей в десятку топ- рекламодателей рынка), пообещал ему серьезное медиа-пространство во всех основных СМИ, в том числе в телевизионных репортажах. Спонсор, прикинув стоимость альтернативного размещения с учетом имиджевой составляющей, соглашается стать партнером проекта.
На мероприятие приезжают многие представители СМИ, так как оно проводится под патронатом руководства города. В том числе приезжает редактор новостной программы канала «Ку-Ку» (второго по доле рынка) для съемок сюжета. Организатор мероприятия предварительно разговаривал с редактором (они друзья детства) и рассказал ему условия спонсорства. Редактор снимает материал, но при монтаже сюжета сталкивается с проблемой запрета зам. директора канала показывать бесплатно спонсора мероприятия, так он вполне может заплатить за сюжет. Репортаж вышел в эфир без упоминания спонсора.
Организатор мероприятия — сохранить отношения со спонсором (у него большие планы на него в следующих мероприятиях), понимает, что его друг не может противостоять зам. директора канала, а платить из своей доли не собирается.
Спонсор — получить обещанное рекламное пространство, не считает нужными доплачивать за сюжет, так как считает, что уже заплатил за спонсорство.
Редактор программы — сохранить отношения с другом, не нарушать распоряжение зам. директора.
Зам. директора — не упустить возможности зарабатывания на клиенте, так как понимает, что, получая бесплатное размещение, он может сократить рекламный бюджет.
Компания, прежде стабильно работающая на рынке, оказалась в ситуации, когда необходимо принимать очень серьезные решения, направленные на выживание, и только потом на развитие, бизнеса. Такая ситуация на рынке связана с временной неплатежеспособностью целевых клиентов, выходом одновременно 6 федеральных конкурентов и т. д.
Директор компании, наметив основные направления «спасения», выделяет людей, за которыми закрепляет эти направления (товарные группы). В числе других оказывается менеджер по закупкам, один из самых опытных на рынке по этой группе и при этом один из самых сложных коммуникаторов: упрям, замкнут, самостоятелен в решениях. Вдобавок, менеджер по закупкам пришел в компанию полтора года назад со своим проектом, предложив директору компании инвестировать 2 млн. рублей, и представил бизнес-план, показывающий быструю окупаемость. Директор оставил специалиста в компании на позиции закупщика, пообещав вернуться к его проекту через год (так как портфель инвестиций на текущий год был уже утвержден), но свое обещание нарушил.
Директор по закупкам вообще против назначения менеджера по закупкам руководителем товарного направления и хочет добиться его увольнения, давно подозревая специалиста во взяточничестве, хотя подтверждающими фактами не располагает.
Директор компании — хочет, чтобы менеджер по закупкам остался в компании в качестве руководителя товарного направления (с задачей использовать имеющийся ресурс в компании и инвестировать в ближайший год); он ему доверяет, вообще против кляуз и использования специальной аппаратуры (детектора лжи) для проверки доверия (не верит детектору).
Менеджер по закупкам (специалист) — заинтересован остаться в компании только при условии выполнения обещанного и получении инвестиций для своего бизнес-плана. Любые проверки своей честности воспримет как оскорбление и уйдет.
Директор по закупкам — ставит своей задачей убедить директора в том, что тревога по поводу нечестности менеджера по продажам обоснованная и необходимо либо уволить специалиста, либо проверить его на детекторе лжи. Его задача — работать только с теми, кому доверяет, а специалисту он не доверяет.
Роман — генеральный директор и Евгений — исполнительный директор являются оба представителями собственника и работают на предприятии с момента его образования. Генеральный директор исполняет функции управляющего компанией по договоренности. Исполнительный директор обладает одной функцией — контроль финансов, тоже по предварительной договоренности с собственником.
При этом исполнительный директор хочет перехватить управление и усилить свой авторитет на предприятии путем создания искусственных конфликтов, пользуясь поддержкой одного из собственников. Генеральный директор в этой ситуации работает хорошо, предприятие развивается. Но действия исполнительного директора все больше мешают развитию предприятия, и уже начинаются конфликты между собственниками.
Генеральный директор — сохранить управление, авторитет, привести в «адекват» исполнительного директора.
Исполнительный директор — перехватить управление, дискредитировать генерального директора.
Первый собственник — лоббирует интересы исполнительного директора, при этом хочет оставаться как бы нейтральным, поддерживая интригу.
Второй собственник — не допустить, чтобы личные конфликты мешали развитию предприятия, сохранить хорошие отношения с первым собственником.
После назначения на должность главы крупного холдинга, Андрей, изучив состояние дел, пришел к выводу, что в холдинге имеются факты хищений и растрат, руководители структурных подразделений занимаются лоббированием интересов аффилированных с ними компаний — налицо было наличие нездоровой ситуации в холдинге, которая вела холдинг к неминуемому финансовому кризису.
Для разрешения сложившейся ситуации требовалось принятие срочных мер, в том числе замена ключевых руководителей структурных подразделений, разработка антикризисных мероприятий. В связи с тем, что решение данных вопросов требовало доверия к вновь назначаемым руководителям структурных подразделений, Андрей принял решение пригласить на ключевые должности своих друзей-однокурсников, которые не являлись суперспециалистами в данной отрасли, но обладали безграничным доверием Андрея, так как не раз выручали его на прежнем месте работы. При этом Андрей понимал, что для предотвращения наметившегося финансового кризиса нужен не просто доверенный человек, а специалист. Тогда Андрей вспомнил о Борисе — молодом руководителе партнерской компании по прежнему месту работы, с которым у него сложились добрые отношения, и которому он импонировал, так как история становления Бориса была похожа на собственную судьбу Андрея, который всего в своей жизни добивался собственным трудом. При этом Борис являлся хорошим специалистом в области финансов. Не долго думая, Борис согласился на предложение Андрея возглавить финансовое подразделение холдинга, так как, в свою очередь, тепло относился к Андрею, считая его своим старшим товарищем. Вновь назначенная команда управленцев активно принялась за работу. К большому удивлению участников команды, Борис очень быстро наладил финансовую дисциплину в холдинге, выявил и предотвратил хищения. Так как Борис курировал движение всех финансовых потоков холдинга, его статус в холдинге стал значительно выше друзей-однокурсников Андрея.
Андрей был очень доволен тем, что пригласил Бориса в свою команду и стал все чаще приглашать Бориса на различные мероприятия вне работы (охота, рыбалка и т. д.), участниками которых ранее являлись только друзья-однокурсники. Тем самым Андрей желал ввести его в круг своих друзей. Друзья-однокурсники тоже заметили возрастающее доверие Андрея к Борису, но считали, что разрешение финансовой проблемы в холдинге не идет ни в какое сравнение с «огнем, водой и медными трубами», которые пришлось пережить однокурсникам в прежние годы. В связи с этим друзья-однокурсники стали стараться отговорить Андрея от приглашения Бориса на различные внерабочие посиделки, тем самым стараясь сохранить свое влияние на Андрея. При этом в качестве аргументов друзья приводили то, что Борис намного моложе всех, что он часто злоупотребляет возрастающим доверием Андрея в своих личных интересах. Внутри команды начало нарастать напряжение, которое в интересах дела и всех сторон требовалось срочно разрешить.
Андрей — хочет сохранить образовавшуюся управленческую команду, не потеряв Бориса, но, в то же время, не обидев своих друзей-однокурсников.
Борис — хочет продолжить работу в команде, наладив взаимоотношения со всеми участниками команды, в том числе, и с друзьями Андрея.
Друзья-однокурсники — после налаживания финансовой ситуации в холдинге постараться взять контроль над финансовыми потоками холдинга в свои руки, вытеснить Бориса из холдинга или, как минимум, принизить его статус на фоне сохранения своего влияния на Андрея.
Региональная фирма «Вторая жизнь» торгует б/у технически сложным оборудованием. Фирма имеет на рынке достаточную известность, славится хорошим уровнем сервиса и малым количеством возврата проданной техники. Оборудование не отгружается клиенту без глубокой предпродажной подготовки.
Иерархия — условно горизонтальная: работающий собственник, региональные представители, сервис в лице руководителя сервиса, координатор, ответственный за заказ запчастей, корреспонденцию и прочее — характеризуется малым количеством формальных регламентов.
Собственник не удовлетворен уровнем продаж. Считает, что все службы, кроме региональных представителей, работают четко.
Руководитель сервиса не доволен уровнем оплаты труда, напрямую зависящем от количества законченных машин. Считает, что региональные представители и координатор уделяют недостаточно внимания заказу необходимых запасных частей.
Региональные представители не довольны координатором за постоянные недопоставки и за задержки поставок запчастей, и хотят привлечь координатора к финансовой ответственности.
Координатор считает, что все делает с должным качеством, и влиять каким-либо образом на изменение ситуации не собирается. Работа, в целом, его устраивает, но это и не «предел мечтаний».
Собственник — повысить уровень продаж, особо ничего не меняя; хочет сохранить внутри прежние «семейные» отношения, но при этом показать региональному представителю «кто в доме хозяин».
Руководитель сервиса — поставить перед собственником «вопрос ребром» по системе оплаты труда. Ускорить выпуск техники, назначить ответственных за процесс подготовки техники к продаже, получить возможность накопления премиального фонда. При этом чувствует себя обязанным собственнику — тот в свое время очень серьезно помог руководителю сервиса, взяв его на работу.
Региональный представитель — хочет ускорить процесс подготовки техники, чтобы зарабатывать больше и делать «короткие» продажи уже готовых машин со склада. При этом не хочет нести лишнюю ответственность, т. к. факт закрепления его за техникой — обязательство ее потом продать. Мечтает свалить вину на координатора, тем более, что это и есть задача последнего, и считает, что координатор особо ничего не делает.
Координатор — хочет «отмазаться» от вины, списав все на политику поставщиков, по принципу: «Я — человек маленький!» А то, что региональные представители заинтересованы в готовности машин — так они и много зарабатывают! С сервисом портить отношения не хочет. Желает, чтобы ситуация разрешилась без общего собрания, без его участия, сама собой.
Более 10 лет на заводе работает коммерческий директор, который не ведет активных продаж, а занимается сбытом продукции уже «по накатанной базе», при этом база находится только в его руках.
Генеральный директор принимает решение о создании отдела прямых продаж и для этого нанимает начальника отдела продаж. Коммерческий директор утверждает, что и он понимает ценность прямых продаж, но желаемых действий с его стороны, как и прежде, нет. Кроме того, он даже всячески мешает в создании отдела прямых продаж и саботирует сотрудников.
Генеральный директор — желает увеличить продажи и избежать ситуации, когда всем сбытом по своему усмотрению распоряжается коммерческий директор.
Начальник отдела продаж — стремится сформировать эффективный отдел продаж и получить доступ к клиентской базе коммерческого директора.
Коммерческий директор — стремится оставить все как было — быть единственным лицом, на котором «завязан» весь сбыт. Перед генеральным директором показывает свою готовность участвовать в создании отдела продаж, но сам этому только мешает.
Андрей, желая сделать сюрприз своим коллегам, заказал по каталогу букет в качестве поздравления на юбилей (с указанием адреса и места доставки). Курьер, прежде чем ехать выполнять заказ, позвонил коллегам Андрея: 1) «Вы на месте? Я должен привезти Вам букет. 2) В букете должны быть белые розы. Вы не против, если мы их заменим розовыми?» Сюрприз испорчен. Коллеги обижены, Андрей в гневе. Андрей едет к директору компании — поставщика цветов и грозит опубликовать эту историю в подконтрольном ему журнале.
Андрей — желает отмщения, компенсации.
Курьер — не хочет выплачивать компенсацию, хочет сохранить работу.
Директор компании — хочет урегулировать конфликт, не неся при этом финансовых затрат и избежав огласки.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
