Заказчик заключил с Исполнителем, рекомендованным Постоянным клиентом, договор на строительство промышленного объекта. Исполнитель в ходе выполнения заказа обратился к мэрии за согласованием проекта. Мэрия начала затягивать согласование, увязывая его с оказанием благотворительной помощи. Заказчик, уверявший до заключения контракта, что в мэрии «всё схвачено», на деле помочь не смог или не сумел. Исполнитель, чувствуя, что срывает сроки исполнения контракта, обещал Представителю мэрии от имени Заказчика оказание благотворительной помощи в размере 40.000 $ (сумма контракта 1.000.000 $). Объект построен, сдан, оплачен Заказчиком. Вскоре, однако, Заказчик обнаружил отсутствие одной подписи мэрии. Без подписи мэрии объект может быть остановлен в любой момент. Прямо обязанность Исполнителя получить данную подпись в контракте не прописана. Не поставить подпись у мэрии нет законного основания. Весь годовой бюджет благотворительности Заказчика чуть больше 40.000 $.
Представитель мэрии — добиться обещанной благотворительной помощи, прибегнув при этом к любому давлению, но без публичного скандала.
Заказчик — получить подпись мэрии. Не желает этим заниматься сам и требует подключиться к решению проблемы Постоянного клиента. Денег платить не хочет. Не заинтересован в публичном скандале.
Исполнитель — не считает своё поведение неэтичным, т. к. изначально полученная от Заказчика информация не предполагала данного затруднения. Обеспокоен возможностью потерять заказы. С деньгами очень туго.
Постоянный клиент — обеспокоен реальной возможностью потерять преференции от Заказчика. Раздражён поведением Исполнителя. Не желает принимать вину на себя, т. к. в части качества работ претензий к Исполнителю нет.
Два хороших приятеля задумали создание своего бизнеса, решили открыть небольшую консалтинговую компанию. Первый приятель — штатный тренер организации X, второй — его непосредственный руководитель (первый заместитель ген. директора организации Х).
До этого момента события развивались следующим образом: первый приятель (штатный тренер), проведя серию обучающих программ, обратился ко второму (своему приятелю-руководителю) с идеей начать продавать разработанные им программы внешним заказчикам. Эта идея заинтересовала второго, и оба приятеля наметили открытие компании на весну текущего года.
Спустя 2 месяца, а в эти 2 месяца второй советовался с первым по различным вопросам создания компании, первый приятель узнает, что второй занимается регистрацией коммерческой организации уже 2 недели и планирует пригласить первого к себе штатным тренером. Как быть? Ген. директор — не в курсе планов сотрудников.
Первый приятель — совместно открыть бизнес, получить долю, участвовать в прибыли новой компании.
Второй приятель — самостоятельно организовать компанию, сохранить хорошие отношения с приятелем, ведь его идеи важны.
Генеральный директор — участвовать в планах сотрудников, не допустить потери ценных кадров, ведь их заслуги признаны компанией.
Из успешно работающей фирмы уволился Заместитель директора и ушёл на более перспективную работу. По согласию Директора на место его заместителя Владельцем фирмы взят Человек со стороны. Коллектив его принимает «со скрипом».
Два месяца ситуация утрясается. Наконец, работа налаживается. И тут бывший Заместитель директора возвращается, т. к. условия работы на новом месте его не устраивают. Директор рад возвращению ценного работника, но место занято. Человек со стороны выполняет работу хорошо. Коллектив надеется, что старый Заместитель директора вернёт себе должность и поддерживает его притязания. Однако есть и те, кто поддерживает нового руководителя — Человека со стороны, но их пока мало. Попытки Директора уговорить Владельца ввести должность второго зама или организовать новое подразделение с престижной должностью руководителя Владелец категорически отвергает.
Директор — вернуть прежнего Зама, не потерять при этом Человека со стороны, который становится все более и более результативным, сохранить коллектив от раздора.
Заместитель директора — вернуть себе прежнюю должность.
Человек со стороны — сохранить свои позиции.
Владелец — не хочет раздувать управленческий аппарат, требует, чтобы Директор определился, какой из замов — прежний или новый — ему нужнее, и расстался с наименее нужным.
На предприятие в отдел продаж по рекомендации Директора этого предприятия устроился его друг детства на должность Менеджера. При приёме на работу ему были оговорены условия: оклад + премия от продаж + соц.пакет. После прохождения испытательного срока ему была выдана ссуда в размере его годового оклада.
Первые несколько месяцев со стороны Менеджера была заметна инициативная работа, в результате которой было привлечено несколько новых клиентов. После этого в течение нескольких месяцев самостоятельных сделок и новых клиентов не было. Однако, Менеджер постоянно задаёт вопросы своему Начальнику отдела и Директору о предстоящих премиальных.
Директор понимает, что сотрудник может быть полезным для фирмы, однако, не считает нужным обсуждать с ним премиальные и, тем более, платить.
Директор — не хочет портить личные отношения с другом детства, но и платить ни за что не хочет.
Начальник отдела — считает, что сам сотрудник ничего полезного предприятию не приносит, хочет его уволить.
Менеджер — хочет получать процент от прибыли отдела, т. к. видит объёмы работ, продаж и считает свой вклад огромным.
Директор узкоспециализированной организации решил уволить одну из сотрудниц. Против этого увольнения выступает Начальник отдела, которая и назначила этого сотрудника на данную должность. Начальник отдела за время работы сдружилась со своей сотрудницей и считает её своей правой рукой и подругой. Сотрудница работает над очень важным заданием и совершает фатальную ошибку, которая бьёт по имиджу подразделения. Начальник отдела прикрывает Сотрудницу и берёт часть ответственности на себя.
Директор принимает решение уволить некомпетентную Сотрудницу, но Начальник отдела категорически против. Начальник отдела — ведущий специалист в своей области, заменить которую в ближайшем будущем не представляется возможным. Она — ответственный работник, очень предана делу, а в этой сфере такие качества самые важные. Сотрудница в то же время пытается получить прибавку к зарплате у руководителя. К Директору на стол попадает служебная записка от Начальника отдела с ходатайством об увеличении зарплаты этой проблемной Сотруднице.
Директор — уволить Сотрудника, сохранить преданность делу Начальника отдела и стабильность работы подразделения.
Начальник отдела — сохранить Сотрудника (свою подругу) и вытребовать для нее прибавку к зарплате.
Сотрудница — остаться на работе и получить прибавку к зарплате.
Крупное государственное предприятие занимается изготовлением спецзаказов. Степень важности и срочности изготовления заказов, как правило, варьируется в широких диапазонах. Начальник проектного отдела озабочен тем, что его первый ведущий специалист дает сбои в работе из-за своего пристрастия к алкоголю. Бывали ситуации, когда он мог не выйти на работу после выходных или появиться, но пробыть в неработоспособном состоянии весь день. Последний раз, когда такое произошло, начальник вызвал к себе своего сотрудника для разговора «по душам». В беседе начальник проектного отдела дал понять подчиненному, что какой бы ни был ценный сотрудник и какие бы ни были хорошие отношения, при возникновении аналогичной ситуации его уволит. Сотрудник в свою очередь дал обещание, что подобного рода ситуации более не повторятся.
В скором времени информация об этом инциденте дошла и до сотрудников отдела, которые проявляли особый интерес к происходящим на предприятии событиям. С того момента прошел год, ситуация нормализовалась и ничего не предвещало неприятностей. На предприятие поступил очень важный госзаказ, проект которого нужно было разработать в кратчайшие сроки. Данный проект был передан в работу первому ведущему специалисту, поскольку только он мог его сделать качественно и в срок. Прошла половина срока разработки проекта, все шло по плану, даже с некоторым опережением.
После очередных выходных ведущий сотрудник не появился на работе. Не появился он и на следующий день. Ситуация критическая, начальнику проектного отдела через день необходимо доложить руководству обстановку по состоянию всех проектов, а в первую очередь этого. Срок сдачи проекта — конец недели. Невыполнение в срок данного проекта грозит очень серьезными последствиями. Начальник проектного отдела звонит домой сотруднику — там его нет. Звонит на мобильный — тот не отвечает. В отделе начали поговаривать, что сотрудник снова начал злоупотреблять спиртными напитками. Через второго ведущего специалиста начальник проектного отдела узнает о местонахождении пропавшего подчиненного, выезжает с целью найти сотрудника и пообщаться с ним.
Начальник проектного отдела — сдать проект к запланированному сроку, избежать снижения дисциплины в коллективе.
Первый ведущий специалист — понимает, что он практически уволен, так как начальник слов на ветер не бросает. Не желает появляться на рабочем месте, так как не собирается заканчивать текущий сложный проект из-за того, что его уволят.
Второй ведущий специалист — воспользоваться ситуацией и занять позицию первого ведущего специалиста, так как премия с таких проектов выше у первых ведущих специалистов, нежели у вторых.
В торговой фирме, которая давно на рынке, два учредителя: Генеральный директор — основной собственник, и его заместитель — Финансовый директор — младший партнер. Генеральный директор много отсутствует, часто в отъезде. Появляется в офисе редко, чтобы подписать документы, узнать новости, что-нибудь обсудить, принять решение. Работой офиса руководит финансовый директор. Директор по развитию (неофициальный статус) — один из лучших друзей генерального директора, разорившийся, в свое время, предприниматель, пришел в фирму 3 года назад.
Большинство новых магазинов открылось благодаря энергии и под руководством директора по развитию, а так как оба учредителя хотели бы отойти от оперативного управления магазинами, курировать их работу взялся директор по развитию. Его вознаграждение привязали к обороту этих магазинов, и оно получилось достаточно высоким. Согласовали кандидатуры директоров магазинов. Спустя время, после того, как работа магазинов была отлажена, стало понятно, что директора справляются с большинством проблем сами, с офисом общаются напрямую и директору по развитию заниматься особо нечем, что того устраивало. Тем не менее, дела, которые возникали, он старался перепоручить кому-нибудь под предлогом загруженности.
У офиса сложились непростые отношения с директором по развитию. Финансовый директор и Главный бухгалтер считают, что директор по развитию не помогает офису в решении текущих вопросов, и даже тормозит работу. Ему всегда некогда, или он заболел, у него свои вопросы и он не «мальчик по вызову». Неоднократно ставили вопрос перед генеральным директором с просьбой вмешаться. И вот когда финансовому директору в ДТП разбили машину, и директор по развитию отказался съездить по каким-то срочным делам, так как он сидит дома с маленькой дочкой и «работает с документами», конфликт перешел в открытую фазу. Генеральный директор получает из офиса очень эмоциональное сообщение о нетерпимости ситуации.
Финансовый директор — проучить неподдающегося влиянию директора по развитию, вывести, для начала, из зоны его ответственности самый успешный магазин и сэкономить, тем самым, деньги для фирмы. Заставить генерального директора считаться со своим мнением.
Главный бухгалтер — поставить на место высокомерного директора по развитию и наладить работу бухгалтерии. Получать документы и другую помощь вовремя, а не выпрашивать ее.
Директор по развитию — замять конфликт, сохранить лицо, доказать свою правоту генеральному директору. Самое главное: ни в коем случае не потерять в деньгах. Получить больше свободы, власти, уважения и новые проекты. Не поссориться с другом — генеральным директором.
Генеральный директор — создать эффективную систему управления и атмосферу сотрудничества. Хочет платить адекватные деньги за работу. Проявить уважение к своему заместителю-партнеру. Не сильно поссориться с другом и сохранить человека для фирмы, так как он один из немногих, кто подает интересные идеи. Использовать его в будущих проектах.
Специалист, который был в фирме на хорошем счету, с согласия президента фирмы устраивается по совместительству на вторую работу на предприятии. Эта работа, как уверял его при найме Генеральный директор предприятия, должна занимать не более недели каждые два месяца. Однако, когда специалист впервые вышел на работу на предприятии, оказалось, что его участие требуется на гораздо более длительный срок. Он даже берёт в фирме отпуск за свой счёт. Президент фирмы при личных встречах со специалистом каждый раз тактично намекает ему, что дела без него идут плохо, и лучше бы ему вернуться на основную работу. Специалист и сам хотел бы вернуться, однако он связан моральными обязательствами перед генеральным директором предприятия и полученным денежным авансом в размере 200.000 рублей, потраченным на ремонт квартиры.
Специалист — хочет вернуться на основную работу, сохранить самоуважение, уважение со стороны генерального директора предприятия и денежный аванс.
Генеральный директор — хочет, чтобы специалист закончил начатую работу и, в дальнейшем, этот замечательный специалист, при необходимости, был бы в его распоряжении.
Президент фирмы — хочет непременно вернуть своего работника, однако без силового давления на него.
Некая фирма, специализирующаяся на сдаче помещений в аренду, владела десятком одно- и двухэтажных строений в черте города и сдавала их в аренду. Уже лет двадцать говорили о том, что эти строения будут сносить. Но никто не верил, что это будет в ближайшем будущем. И вот эта фирма предложила всем выкупить арендуемые помещения по достаточно высокой цене.
Первый арендатор раздумывает: выкупить здание за $ 150000, которое уже, может, решили сносить, не хочется. Да и жена категорически против такой покупки. Просто съехать невозможно потому, что это всё равно, что похоронить свой бизнес, т. к. десятки тысяч долларов вложены в рекламу и ремонт помещений, и просто переехать в другое место всё равно, что начинать бизнес с начала. Арендодатель время на раздумья дал очень мало, угрожая продать другим, а представители администрации не проясняют ситуацию — принято или не принято решение о сносе. Время для раздумий кончилось, и арендодатель ждёт ответа. Соседнее здание уже продано второму арендатору.
Арендодатель — быстрее продать строения.
Первый арендатор — продолжить арендовать не покупая.
Второй арендатор —уже купил, но советов давать первому не хочет, но тоже недоволен арендодателем.
Представитель администрации — не быть участником интриги и не брать никакой ответственности.
Полтора года назад в динамично развивающуюся фирму собственник взял директора. Раньше директор работал в конкурирующей организации. Казалось, что использование имеющегося опыта и связей последнего привлечёт новых клиентов. В подчинении директора работает начальник отдела. В организации он работает уже более двух лет и, в силу занимаемой должности и повседневной работы, обладает обширной информацией о рынке и клиентах. Для упрочения своего положения в фирме директор берёт на работу сотрудника. Сотрудник подчинён начальнику отдела и надеется на продвижение по службе. В настоящий момент собственник собирается уволить директора, который, как он считает, не оправдал возложенных на него ожиданий. (Кандидат на место директора, под началом которого раньше работал начальник отдела и о котором он хорошо отзывался, собственника вполне устраивает).
Собственник — убедиться окончательно в приемлемости кандидата на должность директора фирмы, уволить настоящего, но не допустить при этом ухудшения качества работы организации.
Директор — сохранить должность любой ценой, не допустить имиджевого ущерба, «сохранить лицо» перед начальником отдела и сотрудником.
Начальник отдела — всячески способствовать увольнению директора предприятия, но сохранить при этом хорошего работника — сотрудника, и не потерять собственное рабочее место.
Сотрудник — не потерять работу, полученную при поддержке директора, не оказаться в глазах директора неблагодарным, продвинуться по службе.
Кандидат — получить место директора как можно быстрее.
В оптово-розничную компанию, торгующую продуктами питания, по конкурсу был принят новый менеджер по продажам. Предполагалось, что его опыт и клиентская база позволят фирме резко увеличить продажи в оптовом звене. Действительно, уже спустя полгода компания серьезно упрочила свои позиции и расширила клиентскую базу во многом благодаря усилиям менеджера по продажам. Однако по мере роста авторитета сотрудника в компании начала нарастать напряженность в его отношениях с непосредственным руководителем — руководителем отдела продаж. Тот с первого дня с недоверием относился к менеджеру, а видя его успех, стал откровенно зажимать его и придираться, опасаясь, что тот претендует на его место.
Сам руководитель отдела продаж, известный в городе профессионал, пришел в компанию одновременно со своим нынешним начальником — коммерческим директором. Они совместно в течение двух лет вывели компанию в число основных операторов рынка. Помимо налаженных производственных их связывают и дружеские отношения. Руководитель отдела продаж откровенно говорит коммерческому директору о своем нежелании работать с менеджером, в тоже время менеджер по продажам в разговоре с коммерческим директором настаивает на предоставлении ему нормальных условий работы и возможности роста с учетом его реальных заслуг и потенциала. Тем временем ситуация накаляется до предела, в среди менеджеров отдела продаж зреет раскол: одни поддерживают своего опытного руководителя, другие — успешного нового менеджера. Кто кого?! Пора принимать меры.
Менеджер по продажам — добиться адекватных условий работы и гарантий защиты от необоснованных претензий со стороны руководителя отдела или покинуть компанию, забрав по возможности, своих приверженцев и клиентскую базу.
Руководитель отдела продаж — добиться увольнения менеджера по продажам любой ценой.
Коммерческий директор — сохранить ценного работника, при этом не испортив отношений с руководителем отдела продаж.
У Типографии подписан договор с Заказчиком на печать тиража упаковки для сыпучих продуктов в 10000 штук на сумму 42000 руб. Всю работу ведет Агентство — размещает макет, курирует сроки и т. д. Агентство утвердило и подписало макет у Заказчика и передало его Типографии, за исключением фона (подложки), который представитель Агентства утвердил самостоятельно, выбрав цвет по раскладке. Тираж напечатан весь в указанные сроки. Заказчик тираж не принял, мотивируя тем, что цвет фона его совершенно не устраивает: он хотел цвет вареной сгущенки, а получился цвет «детской неожиданности». Типография защищается: макет был подписан и утвержден, мы все сделали по правилам. Заказчик: «Я не знаю вашей кухни, меня не волнует, тираж не принимаю». Агентство: «Договор между Вами (Заказчик и Типография) разбирайтесь».
Типография — сохранить отношения с Заказчиком, выйти из этой ситуации с минимальными издержками.
Агентство — сохранить отношения с Заказчиком, не участвовать в «разборках», устраниться.
Заказчик — получить заказ надлежащего качества без дополнительной оплаты.
В крупной фармацевтической фирме намечаются существенные и кадровые перестановки: по отделам ходят слухи, что вот-вот генеральный директор уйдёт со своего поста, а кто станет на его место, еще не известно. И вот, за две недели до общего собрания, на котором коллективу будет представлен новый генеральный директор, президент вызывает к себе руководителя одного из отделов (крупный опт) и в доверительной беседе сообщает, что в скором времени ныне действующий генеральный директор перейдет руководить новым проектом в рамках корпорации, в которую входит данная фармацевтическая компания. В связи с этим руководитель отдела крупного опта будет назначен на его место. Руководитель ликует — наконец-то его заслуги перед компанией оценены! Выйдя из кабинета президента, он не выдерживает и делится радостной новостью с двумя коллегами по отделу, которые как раз были неподалеку. Решено встреться после работы и «отметить» будущее назначение.
В день общего собрания, в пятницу, президент компании объявляет нового генерального директора. Им назначен другой кандидат, человек «со стороны». Руководитель отдела потрясен. Он не решает при всех начать обсуждение изменения договоренности с президентом, который делает вид, что не замечает настроения руководителя, либо действительно не замечает, оживленно беседуя с новым генеральным директором. Руководитель уходит, омраченный, домой, где его ждет с поздравлениями жена. Предстоит тяжелое объяснение, тем более что он и сам не очень понимает, что произошло, что повлияло на окончательное решение президента, не могли ли это быть происки коллег по отделу или определенная зависимость президента от нового генерального директора и прочее. Дома жена убеждает руководителя, что с ним обошлись незаслуженно, попросту говоря, «кинули», что президент компании — известный «скользкий тип», на чье слово нельзя положиться. Несмотря на предшествующие доброе отношения с начальством, руководитель отдела, чувствуя себя обманутым, пишет заявление об уходе и кладет его в понедельник на стол президента.
И президент, и новый генеральный директор не хотят терять в лице руководителя отдела ценного работника, уход которого может крайне негативно сказаться на благосостоянии компании: он фактически самостоятельно создал отдел крупного опта, и никто другой не справится лучше него с подобным объемом работы.
Президент фирмы — удержать от ухода руководителя отдела, замотивировать на дальнейшую работу, в то же время не дать ему настроить коллектив против нового генерального директора.
Новый генеральный директор — не дать уйти хорошему руководителю, наладить с ним и остальным коллективом хорошие рабочие отношения, представ перед ними в положительном свете. В то же время закрепиться на новом месте и подыскать нового кандидата на тот случай, если руководитель все же уволится.
Руководитель отдела крупного опта — «уйти, так с боем, остаться, так с выгодой» — иначе говоря, понимая привилегированность своего положения, извлечь из него максимальную выгоду. Понять причину изменения решения, чтобы получить моральное удовлетворение.
Жена руководителя — «не ударить лицом в грязь» на людях, надавить на мужа, чтобы он получил достаточную компенсацию морального ущерба в случае вынужденного увольнения.
Коллеги по отделу — снять с себя подозрения по сопричастности к изменению решения президента, остаться в дружеских отношениях с руководителем отдела, наладить хорошие отношения с новым генеральным директором.
Фирма планировала принять участие в выставке в другом городе. Сделала заявку, подписала договор и произвела предоплату. Потом в силу объективных обстоятельств была вынуждена отказаться от участия в последний момент. К этому времени вся сумма за участие была проплачена.
Фирма предупредила Организаторов о своем отказе сначала устно (по телефону), потом направила письмо с официальным отказом. Организаторы отказываются вернуть деньги, мотивируя тем, что фирма вышла на них с письменным отказом непосредственно перед выставкой и что по условиям договора «возврат платежей не производится». Ситуация конфликтная. Фирма требует вернуть деньги, так как участия не было и услуги не были оказаны, и никаких потерь у Организаторов в связи с их отказом не было — места на выставке и сейчас не все распроданы. Информационным спонсором выставки выступает компания, для которой фирма является одним из старых, надежных и ценных клиентов.
Фирма — вернуть деньги, при необходимости прибегнув к помощи Информационного спонсора.
Организаторы выставки — не возвращать деньги, которых реально нет — они истрачены.
Информационный спонсор — сохранить хорошие отношения с обеими сторонами конфликта.
Компания-производитель оборудования подписала с компанией-дистрибьютором план продаж на текущий год. При этом план продаж был детализирован по ассортименту продукции, поставляемой производителем, для того, чтобы производитель мог спланировать необходимые складские запасы продукции. В качестве мотивации за выполнение плана продаж дистрибьютору был обещан ретро-бонус в размере 2 % от суммы, что составляет $ 60 000.
В течение первой половины года дистрибьютор выполнял план, но к концу года план был выполнен только на 85 %. При этом обе компании исполняли не все обязательства друг перед другом: производитель несколько раз не мог исполнять заказы Дистрибьютора ввиду отсутствия некоторых позиций на складе, а Дистрибьютор, в свою очередь, не всегда подавал заказы в соответствии с подписанным планом.
Директор дистрибьюторской компании хочет обязательно получить бонус и в качестве аргумента невыполнения плана приводит задержку строительства крупного распределительного склада, за счет открытия которого в текущем году он и рассчитывал выполнить план. Директору дистрибьюторской компании очень нужны деньги, так как склад почти готов, но необходимо срочно закупить автопогрузчики, а все свободные денежные средства дистрибьютора были вложены в закупки товара у производителя, чтобы попытаться хоть как-то выйти на цифры плана продаж. Директор рассчитывает за счет суммы бонуса оснастить свой новый склад и быстрее ввести его в эксплуатацию, что позволит ему быстрее распродать товар Производителя, закупленный в больших количествах ради выполнения суммы плана.
Директор дистрибьюторской компании решает встретиться с Директором по продажам производителя, с которым они состоят в дружеских отношениях и год назад подписали план продаж.
Директор по продажам единолично принять решение о выплате бонуса Дистрибьютору в данном случае не может. До встречи он узнает мнение своего Финансового директора, который оказывается категорически против выплаты бонуса, так как считает, что бонус выплачивать не за что, а выплата бонуса отрицательно повлияет на финансовые показатели производителя, за которые отвечает Финансовый директор.
Директор компании-дистрибьютора — желает любым способом получить бонус $ 60 000 или иную компенсацию и быстро ввести склад в эксплуатацию.
Директор по продажам — понимает, что план продаж не выполнен, бонус дать не может, но при этом не хочет портить дружеские отношения с Директором дистрибьютора.
Финансовый директор — не может дать бонус, поскольку это ухудшит финансовые показатели компании. Кроме того, его личная мотивация — годовая премия — привязана к финансовому результату компании.
Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.
Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных сэйлз-менеджеров Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был сэйлз-менеджером со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы.
Дело дошло до того, что сэйлз-менеджер Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Сэйлз-менеджер Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими сэйлз-менеджерами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.
Виктор — добиться соблюдения порядка, дисциплины и субординации в группе. Рассмотреть варианты о замене заместителя на нового. Свести к минимуму отрыв сэйлз-менеджеров от работы и добиться повышения производительности труда. Попытаться сохранить хорошие отношения с подчиненными.
Дмитрий — сохранить позицию заместителя. Сгладить возникший конфликт, оставить всё как было ранее.
Александр — занизить серьёзность допущенного проступка. Восстановить доверие руководителя и продолжать пользоваться им в своих интересах.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
