Директор собирается уходить из рекламного агентства Альфа (входящего в холдинг) и открывать собственный бизнес в смежной области. Акционер Альфы понимает, что с уходом директора часть клиентов и сотрудников перейдут в новую компанию Бетта, и что это повлечет за собой потерю прибыли и репутации, не хочет его отпускать.
Акционер предлагает директору остаться за более высокие оклад и процент от прибыли, но не готов делиться долей в бизнесе.
Партнер акционера (не принимавший непосредственного участия в управлении) не хочет делиться долей и предлагает ему сменить директора.
Директор — уйти, организовав свой бизнес, остаться в хороших отношениях с акционером и его партнерами, в крайнем случае, остаться за долю 25 % в бизнесе компании Альфа.
Акционер — удержать директора, не делиться долей, сохранить растущий бизнес.
Клиент — хочет работать с директором, но и остаться в хороших отношениях с компанией Альфа.
Партнер акционера — не делиться долей, не создавая прецедента для других директоров холдинга, при необходимости сменить директора.
Компания-производитель оборудования подписала с компанией-дистрибьютором план продаж на текущий год. При этом план продаж был детализирован по ассортименту продукции, поставляемой производителем, для того, чтобы производитель мог спланировать необходимые складские запасы продукции. В качестве мотивации за выполнение плана продаж дистрибьютору был обещан ретро-бонус в размере 2% от суммы, что составляет $ 60 000.
В течение первой половины года дистрибьютор выполнял план, но к концу года план был выполнен только на 85%. При этом обе компании исполняли не все обязательства друг перед другом: производитель несколько раз не мог исполнять заказы Дистрибьютора ввиду отсутствия некоторых позиций на складе, а Дистрибьютор, в свою очередь, не всегда подавал заказы в соответствии с подписанным планом.
Директор дистрибьюторской компании хочет обязательно получить бонус и в качестве аргумента невыполнения плана приводит задержку строительства крупного распределительного склада, за счет открытия которого в текущем году он и рассчитывал выполнить план. Директору дистрибьюторской компании очень нужны деньги, так как склад почти готов, но необходимо срочно закупить автопогрузчики, а все свободные денежные средства дистрибьютора были вложены в закупки товара у производителя, чтобы попытаться хоть как-то выйти на цифры плана продаж. Директор рассчитывает за счет суммы бонуса оснастить свой новый склад и быстрее ввести его в эксплуатацию, что позволит ему быстрее распродать товар Производителя, закупленный в больших количествах ради выполнения суммы плана.
Директор дистрибьюторской компании решает встретиться с Директором по продажам производителя, с которым они состоят в дружеских отношениях и год назад подписали план продаж.
Директор по продажам единолично принять решение о выплате бонуса Дистрибьютору в данном случае не может. До встречи он узнает мнение своего Финансового директора, который оказывается категорически против выплаты бонуса, так как считает, что бонус выплачивать не за что, а выплата бонуса отрицательно повлияет на финансовые показатели производителя, за которые отвечает Финансовый директор.
Директор компании-дистрибьютора — желает любым способом получить бонус $ 60 000 или иную компенсацию и быстро ввести склад в эксплуатацию.
Директор по продажам — понимает, что план продаж не выполнен, бонус дать не может, но при этом не хочет портить дружеские отношения с Директором дистрибьютора.
Финансовый директор — не может дать бонус, поскольку это ухудшит финансовые показатели компании. Кроме того, его личная мотивация — годовая премия — привязана к финансовому результату компании.
В регионе работает сложившаяся торговая сеть, состоящая из Дистрибьютора и оптовых компаний, покупающих продукцию. Между владельцами компаний существует договоренность о правилах работы на рынке и недопущении ценового демпинга. В случае подтверждения факта демпинга Дистрибьютор обязан оштрафовать виновного в виде лишения скидки 5 % на срок два месяца.
Однако в адрес Директора по продажам Дистрибьютора приходит письмо от Владельца оптовой компании «Альфа», в котором тот сообщает о том, что оптовая компания «Бета» нарушает соглашение о недопущении ценового демпинга и продает продукцию дистрибьютора по цене ниже допустимой. В результате такой ситуации многие клиенты компании «Альфы», начали переходить на работу с компанией «Бета». Владелец компании «Альфа» приложил к своему письму копии счетов «Бета», в которых явно было видно, что «Бета» действительно нарушает соглашение. Директор по продажам решил ничего не отвечать на письмо владельца компании «Альфа» поскольку подумал что на «Альфу» приходится всего 7 % продаж, тогда как компания «Бета» приносит Дистрибьютору 20 % от всех продаж.
Через несколько недель после получения письма, владелец «Альфа» лично позвонил Директору по продажам Дистрибьютора и сообщил о новых фактах демпинга со стороны «Бета», а также пригрозил, что если «Бета» не будет наказана, то он разорвет все партнерские отношения с Дистрибьютором. Директор по продажам встретился с владельцем компании «Бета», однако владелец «Бета» заявил, что в случае, если к его компании будут применены санкции в виде лишения скидки, то он прекратит все взаимоотношения с Дистрибьютором. Владелец «Бета» аргументировал свое заявление тем, что у него есть информация о том, что «Альфа» также демпингует, однако документов, чтобы подтвердить эти факты, владельцу «Бета» раздобыть не удалось. В этой ситуации Директор по продажам думает как решить проблему, чтобы прекратить демпинг и исключить его возможность в дальнейшем, при этом, не испортив отношения с обеими оптовыми компаниями.
Директор по продажам — добиться прекращения демпинга на рынке, не потерять объемы продаж в связи с уходом одной из оптовых компаний.
Владелец компании «Бета» — избежать санкций со стороны Дистрибьютора, а в противном случае расторгнуть договор. Однако он понимает, что в случае расторжения договора с дистрибьютором компания не выполнит годовой план по прибыли (он понесет значительные убытки).
Владелец компании «Альфа» — добиться наказания конкурента, а самому при этом остаться «белым и пушистым». Однако он понимает, что в случае расторжения договора с дистрибьютором компания не выполнит годовой план по прибыли (он понесет значительные убытки).
Два хороших приятеля задумали создание своего бизнеса, решили открыть небольшую консалтинговую компанию. Первый приятель — штатный тренер организации X, второй — его непосредственный руководитель (первый заместитель ген. директора организации Х).
До этого момента события развивались следующим образом: первый приятель (штатный тренер), проведя серию обучающих программ, обратился ко второму (своему приятелю-руководителю) с идеей начать продавать разработанные им программы внешним заказчикам. Эта идея заинтересовала второго, и оба приятеля наметили открытие компании на весну текущего года.
Спустя 2 месяца, а в эти 2 месяца второй советовался с первым по различным вопросам создания компании, первый приятель узнает, что второй занимается регистрацией коммерческой организации уже 2 недели и планирует пригласить первого к себе штатным тренером. Как быть? Ген. директор — не в курсе планов сотрудников.
Первый приятель — совместно открыть бизнес, получить долю, участвовать в прибыли новой компании.
Второй приятель — самостоятельно организовать компанию, сохранить хорошие отношения с приятелем, ведь его идеи важны.
Генеральный директор — участвовать в планах сотрудников, не допустить потери ценных кадров, ведь их заслуги признаны компанией.
В небольшом закрытом городе есть старая муниципальная аптека, отдельно стоящее здание площадью примерно 2500 м². Раньше это здание принадлежало градообразующему предприятию (федеральная собственность), но в 90-х г.г. было передано городу.
Муниципальная аптека не рентабельна, живёт на дотациях. Помещение требует капитального ремонта — течёт крыша. Мэр города принял решение — сдать помещение в аренду на 10 лет Владельцу крупной фармацевтической компании из областного центра для организации современной аптеки. Заведующая аптекой отказывается освободить помещение. Её муж работает заместителем директора градообразующего предприятия и обещает поддержку, тем более, что она получает бонусы от поставщиков. Мэр проводит проверку деятельности аптеки, которая выявляет финансовые нарушения, и увольняет Заведующую аптекой по статье. Она обращается в суд, т. к. документы по увольнению оформлены юридически некорректно. Фармацевтическая компания делает ремонт в помещении, но Директор градообразующего предприятия отключает электро- и теплоэнергию, ссылаясь на то, что не заключён договор на поставку энергии. Но со своей стороны заключать его отказывается — нет проекта. Город остался без лекарств. На фармацевтическую компанию насылаются проверки СЭС, пожарной части, налоговых органов и т. д.
Мэр — как можно быстрее открыть аптеку, т. к. отвечает за обеспечение города лекарствами. Показать директору градообразующего предприятия, кто в городе хозяин.
Директор — показать всему городу, а в первую очередь мэру, что настоящий хозяин здесь он. Не пустить в город чужаков — тем более сильных. Помещение забрать себе.
Владелец — как можно быстрее закончить ремонт и запустить аптеку, разумеется, с теплом и светом.
Заведующая аптекой — всеми правдами и неправдами вернуть всё назад.
Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.
Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных сэйлз-менеджеров Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был сэйлз-менеджером со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы.
Дело дошло до того, что сэйлз-менеджер Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Сэйлз-менеджер Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими сэйлз-менеджерами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.
Виктор — добиться соблюдения порядка, дисциплины и субординации в группе. Рассмотреть варианты о замене заместителя на нового. Свести к минимуму отрыв сэйлз-менеджеров от работы и добиться повышения производительности труда. Попытаться сохранить хорошие отношения с подчиненными.
Дмитрий — сохранить позицию заместителя. Сгладить возникший конфликт, оставить всё как было ранее.
Александр — занизить серьёзность допущенного проступка. Восстановить доверие руководителя и продолжать пользоваться им в своих интересах.
На предприятие в отдел продаж по рекомендации Директора этого предприятия устроился его друг детства на должность Менеджера. При приёме на работу ему были оговорены условия: оклад + премия от продаж + соц.пакет. После прохождения испытательного срока ему была выдана ссуда в размере его годового оклада.
Первые несколько месяцев со стороны Менеджера была заметна инициативная работа, в результате которой было привлечено несколько новых клиентов. После этого в течение нескольких месяцев самостоятельных сделок и новых клиентов не было. Однако, Менеджер постоянно задаёт вопросы своему Начальнику отдела и Директору о предстоящих премиальных.
Директор понимает, что сотрудник может быть полезным для фирмы, однако, не считает нужным обсуждать с ним премиальные и, тем более, платить.
Директор — не хочет портить личные отношения с другом детства, но и платить ни за что не хочет.
Начальник отдела — считает, что сам сотрудник ничего полезного предприятию не приносит, хочет его уволить.
Менеджер — хочет получать процент от прибыли отдела, т. к. видит объёмы работ, продаж и считает свой вклад огромным.
К Коммерческому директору обратился опытный специалист с большим стажем работы в компании, финансовые показатели которого в течение долгого периода работы значительно выше плановых показателей. Опытный специалист отказывается работать со своим нынешним менеджером 1 по причине постоянно возникающих разногласий, настаивает на переводе его в другую группу, уверенно обозначает к какому менеджеру 2 он готов перейти, в противном случае настроен покинуть компанию. В свою очередь, специалист уже договорился с менеджером 2 о своем переходе и только ждет официального решения Коммерческого директора. Менеджер 1, узнав о желании специалиста, выполняющего 50 % выручки группы, уйти, настаивает оставить специалиста в своем отделе и ничего не менять, в противном случае уволить, чтобы другим не повадно было.
Коммерческий директор — разобраться в ситуации, не допустить потери сотрудников, оба сотрудника представляют большой интерес для компании, сформировать в коллективе правильное отношение к подобным решениям, не допустить вовлечение Генерального директора в решение ситуации.
Менеджер 1 — не допустить перехода ценного сотрудника к другому менеджеру, добиться увольнения специалиста, даже если и через скандал, грозя своим уходом.
Менеджер 2 — готов принять ценного специалиста в свою группу, не желает конфликтовать со своим коллегой (менеджером), хочет сохранить хорошие отношения с коллективом, считает, что специалист должен урегулировать ситуацию с менеджером 1 самостоятельно.
Специалист — настаивает на смене менеджера, в противном случае готов покинуть компанию.
В коммерческом департаменте имеется подразделение, которым управляет опытный руководитель отдела. Человек демократичный, активный, не любящий излишних формальностей и мелочей. Считает, что он должен заниматься исключительно стратегией развития подразделения, а не организационными вопросами и бумажной работой. Директору департамента стоит большого труда и усилий каждый раз получить от руководителя отдела верно оформленную документацию: планы, отчеты и т. д.
Каждый месяц Директор департамента запрашивает отчеты о результатах работы своих подразделений. Данная документация от руководителя отдела поступает либо со значительным опозданием, либо не в полном объеме. Самое печальное то, что на подчиненного не действуют ни замечания Директора департамента, ни штрафные санкции. Аргумент у руководителя отдела один: показатели прибыли моего подразделения стабильно высоки!
В подразделении работают еще 4 менеджера. Один из них — Александр, пришел в Компанию 1 год назад. За это время успел проявить себя как талантливый, оперативный и результативный сотрудник. Во время отсутствия руководителя отдела именно он выполняет обязанности руководителя: контролирует работу подразделения, занимается обучением новых сотрудников, предоставляет всю необходимую информацию, готовит отчетность. Директор департамента очень доволен работой Александра, открыто восхищается им перед руководителем отдела. Единственное, чего не хватает пока Александру — профессионального и жизненного опыта.
В последнее время, Директор коммерческого департамента все больше доверяет важных заданий и поручений именно Александру. Более того, склоняется к тому, чтобы именно «новому» сотруднику доверить руководство подразделением. Благо, что Аттестация «не за горами». Руководитель отдела предчувствует предстоящие перемены и понимает, что если так дело и дальше пойдет, то подчиненный полностью заменит его. А самое главное, что и действенный аргумент — прибыль — заметно снизилась!
Директор коммерческого департамента — назначить на должность руководителя подразделения молодого менеджера — Александра; сохранить опытного менеджера в лице руководителя отдела.
Руководитель отдела — оставить все по-прежнему; не допустить продвижения молодого менеджера, сохранив за собой должность, в противном случае покинуть Компанию.
Александр — добиться продвижения в Компании; не испортить отношений с руководителем отдела.
Александр, классный финансист, работает начальником финансового отдела (ФО) на крупном предприятии, которое стремится стать ведущей компанией на российском рынке. Александр подчиняется непосредственно первому заместителю генерального директора Владимиру, с которым работал раньше и по рекомендации которого пришёл на предприятие. За полгода, которые Александр работает на предприятии им лично и Финансовым директором достигнуты значительные успехи. На предприятии реализуется крупный проект, которым руководит Владимир и в котором Александр является ключевой фигурой. Несмотря на то, что Александр является одним из самых высокооплачиваемых сотрудников на предприятии, и на имеющиеся большие полномочия (фактически выполняет работу фин. директора), он не доволен своим положением, его доход значительно ниже его справедливой рыночной стоимости (на $ 1500—2000 в месяц), и он хочет быть финансовым директором. При этом Александр понимает, что найти предложение на рынке лучше практически невозможно. Александр имеет предложения от других работодателей с аналогичными условиями контракта.
Владимир, который курирует финансово-экономический блок, знает о претензиях Александра и не хочет усиления его авторитета, поскольку это угрожает ему. Также Владимир знает о том, что Александр имеет другие предложения, но не знает на каких условиях.
О сложившейся ситуации знает генеральный директор — друг Владимира. Генеральный директор старается придерживаться жёстких принципов при решении кадровых вопросов: «незаменимых людей нет», «шантажа не потерпим».
Александр — добиться увеличения суммы дохода, остаться на предприятии, изменить название должности.
Владимир — сохранить Александра как работника на старой должности с минимальным увеличением дохода.
Генеральный директор — сохранить существующий расклад сил, сохранить авторитет Владимира, Александра — в качестве работника.
Собственник бизнеса (холдинг крупных компаний) назначает на должность генерального директора одного из направлений нового перспективного менеджера. Предыдущий генеральный директор (опыт работы 27 лет) назначен вице-президентом, курирующим стратегию нескольких направлений бизнеса, в том числе и данного. Новый генеральный директор подчиняется непосредственно вице-президенту, а только потом собственнику бизнеса.
По результатам итогов работы в течение 3 месяцев новый генеральный директор видит, что вице-президент продолжает вмешиваться в текущую работу направления, продолжает общение с рядом заказчиков по решению тактических задач и не стремится идти на контакт и решение вопросов с новым генеральным директором.
Генеральный директор видит, что такие позиции вице-президента подрывают его авторитет и не позволяют ему воплощать свои идеи по развитию направления бизнеса. Собственник бизнеса видит конфликт, но активно не вмешивается, а наблюдает за развитием ситуации.
Генеральный директор — отстранить вице-президента от вмешательства в оперативное управление, иметь возможность принимать независимые решения, управлять направлением, использовать опыт вице-президента.
Вице-президент — не потерять свой авторитет, значимость в глазах собственника, обеспечить развитие направления по своему усмотрению.
Собственник — заинтересован в решении конфликта, но ждет конкретных предложений.
Однажды директор завода и его заместитель решили продать базу отдыха, принадлежащую заводу. Завод является акционерным обществом, и доли директора с заместителем в уставном фонде были ничтожно малы. По существу, они являлись рядовыми акционерами и на решения серьёзных вопросов в высшем органе АО — на собрании акционеров — влиять не могли. Для реализации своего плана они провели собрание правления, на котором вынесли постановление: решить вопрос о продаже базы. На заседание правления не был приглашен крупный акционер, являющийся членом правления завода.
После заседания правления заместитель директора завода проводит переговоры с «физическим лицом» относительно продажи базы, и они достигают договоренности в цене. Директор подписывает соглашение, база продана за 100 миллионов рублей. Через месяц крупный акционер, стремящийся получить контрольный пакет акций завода и не скрывающий своих планов от менеджмента предприятия, случайно, от третьих лиц, узнает о продаже базы отдыха.
Крупный акционер подаёт иск в суд на завод и требует признать договор о продаже недействительным в связи с тем, что это крупная сделка для завода и должна быть одобрена советом директоров, и тем самым возвратить базу в собственность завода. В процессе длительного судебного разбирательства крупный акционер докупает недостающую часть акций и становится собственником контрольного пакета акций предприятия. В перерыве между судебными заседаниями представитель физического лица, видя, что, возможно, дело закончится не в пользу завода, предпринимает попытку вступить в неформальные переговоры с собственником. Во время этого неформального общения собственник получает информацию о наличии «левой» части цены договора, попавшей в руки менеджмента завода, из которой он ничего не получает от продажи базы. Крупный акционер и представитель физического лица решают встретиться за день до очередного заседания суда, и урегулировать все вопросы.
Крупный акционер — не допустить нанесения имиджевого ущерба. Вернуть базу в собственность завода или получить причитающуюся ему долю в «левой» части цены базы, а также компенсацию за моральный ущерб от физического лица, которое знало о том, что для завода эта сделка является крупной, но не захотело принимать в расчет этот факт, а вместе с тем, и возможные последствия сделки. Не допустить нарушения работы завода, сохранить в прежней должности директора завода, пока не будет найден новый.
Представитель физического лица (покупателя базы) — сохранить базу в своей собственности, минимизировать материальные издержки на урегулирование вопроса о принадлежности собственности в суде и с Крупным акционером завода.
Директор завода — сохранить рабочее место, переложив всю ответственность на своего заместителя, который вел переговоры по продаже базы. Отвести от себя подозрение в присвоении «левой» части.
Заместитель директора — не попасть под уголовную ответственность, доработать на заводе в любой должности полгода до пенсии.
Два учредителя компании работают в ней в качестве генерального директора и коммерческого директора. Вот уже несколько лет в этой же компании работает опытный менеджер по поставкам, у которого наработанный авторитет среди остальных работников, а, кроме того, очень хорошие дружеские отношения с коммерческим директором.
Все основные решения в компании принимает генеральный директор. Он решает сделать в ближайшее время кадровую перестановку, а именно, заменить менеджера по поставкам, поведение которого, по мнению генерального директора, не соответствует корпоративным правилам. Менеджер зачастую ведёт себя достаточно развязно с руководством, видимо, решив, что «в случае чего», коммерческий директор за него заступится, да и коллектив любит его за простоту в общении. Тем не менее, именно с целью последующего увольнения генеральный директор поручает менеджеру по поставкам обучить нового менеджера, только что пришедшего в компанию, навыкам работы с поставщиками. И назначает конкретные сроки.
Коммерческий директор выражает несогласие с решением генерального, говоря, что скоропалительных решений принимать не стоит, так как у опытного менеджера наработаны хорошие контакты, и он владеет большим количеством информации. Опытный же менеджер по поставкам обучать новичка отнюдь не спешит, понимая, к чему клонит генеральный директор, но и менять стиль поведения не собирается. Подошел назначенный срок, а нового менеджера, даже при большом желании, трудно назвать «уже обученным».
Генеральный директор — заменить опытного менеджера без нанесения ущерба компании, успокоить внутрифирменные волнения.
Коммерческий директор — сохранить прежнюю ситуацию, но главное, не испортить отношения с компаньоном.
Менеджер по поставкам — остаться работать на прежней должности и условиях, сохранить ситуацию своего информационного и опытного преимущества, попросить коммерческого директора заступиться за него или же обратиться к трудовому кодексу.
Новый менеджер — выполнять указания генерального директора, перенять опыт менеджера по поставкам, в то же время, постараться сохранить со сторонами отношения, пока его собственный авторитет не закрепится в компании.
Представитель трудового коллектива — поддержать морально менеджера по поставкам, но не за счет ухудшения отношений с руководителем.
Старший партнер владеет в компании 80 % уставного капитала, он председатель Совета директоров. Его старый школьный товарищ — младший партнер — имеет 20 % уставного капитала в компании и возглавляет службу маркетинга. У младшего партнера натянутые отношения с начальником отдела охраны, который безраздельно предан старшему партнеру, а младшего партнера не воспринимает всерьёз, расценивая его «историческим балластом» для компании, поскольку все значительные решения, в том числе и в части маркетинга, так или иначе принимает старший партнер. Охранники, вслед за своим шефом, также иногда бывают недостаточно почтительны с младшим партнером, хотя и не хамят ему открыто.
Однажды, во время командировки старшего партнера, младший партнер устроил в офисе компании бурный праздник, и когда под утро гости начали расходиться, один из гостей повздорил с кем-то из охранников. Младший партнер, на нетрезвую голову, не потрудившись разобраться в сути дела, осыпал охранников оскорблениями, чувствительно задевающими их мужское достоинство. В итоге, один из охранников съездил младшему партнеру по физиономии, и тот на глазах у гостей полетел в грязь. На следующий день младший партнер потребовал от начальника отдела охраны немедленно уловить злополучного охранника. Но тот всё мотивировав тем, что «не нужно горячиться, охранник не виноват, хорошего охранника найти очень трудно, охранники — народ грубый, и не нужно их без причины оскорблять».
Младший партнер прилюдно заявил, что «если охранник не будет уволен сегодня, то завтра уволен будешь ты!». Однако, охранник не был уволен ни сегодня, ни завтра, ни послезавтра, а на третий день вернулся старший партнер.
Старший партнер — уладить отношения между младшим партнером и остальными работниками компании, поднять уровень дисциплины в компании.
Младший партнер — наказать обидчика, повысить свой авторитет в глазах работников компании.
Начальник отдела охраны — уладить отношения между младшим партнером и охранниками, не дать уволить охранника.
Охранник — отстоять правомерность своих действий и избежать увольнения.
На крупном предприятии открыта вакансия на должность менеджера. Директор по персоналу после собеседования дает согласие одному из кандидатов о приеме на работу. В связи с этим, принятый кандидат сообщил на предыдущем месте работы об увольнении, где теперь отрабатывает последние две недели, а также объявил об этом своей жене. Через несколько дней на предприятие приходит второй кандидат, который понравился как специалист директору по персоналу больше, чем первый специалист. Директор по персоналу сообщает по телефону первому кандидату об изменении своего решения. Жена требует, чтобы муж обратился с жалобой и потребовал, чтобы его приняли на обещанную должность.
Директор по персоналу — желает избежать конфликта и оставить второго кандидата.
Первый кандидат — восстановить справедливость или получить денежную компенсацию.
Жена — заинтересована в новой должности мужа, так как месячный заработок в два раза выше, чем на предыдущем месте.
Директор предприятия — заботится о том, чтобы на его предприятии работали лучшие специалисты, а также об имидже предприятия.
Генеральный директор компании «ФИТОН» поручил директору по персоналу подыскать кандидатуру на должность коммерческого директора. После многих трудов была найден кандидат — молодая женщина, имевшая в своем послужном списке работу топ-менеджером в двух компаниях и положительный опыт самостоятельного бизнеса в другом городе. Энергичная, предприимчивая, общительная, с быстрой реакцией — вроде бы подходила по всем статьям. В свою очередь, кандидата зарплата и условия тоже устроили. Было принято решение о ее приеме на работу.
Кандидат стала принимать активное участие в решении различных проблем компании но, как бы, на общественных началах: по самым различным причинам она не спешила ни написать заявление о приеме на работу, ни принести трудовою книжку. Возникла непонятная ситуация: приступила она к работе или еще нет. На настойчивый вопрос директора по персоналу кандидат ответила, что стала сомневаться, стоит ли ей устраиваться сюда на работу или нет. Генеральный директор огорчен ситуацией, поскольку кандидат уже вошла в курс многих дел компании и успела принести определенную пользу. При личной встрече на его прямой вопрос, не передумала ли кандидат поступать к ним на работу, она ответила, что лишь немного сомневалась, будет ли она настолько полезной, насколько от неё этого ожидают, но ни в коем случае не передумала. Он предложил написать ей заявление на работу и приступить к выполнению своих обязанностей.
Кандидат к обязанностям приступила, но заявление так и не написала. Наконец, под настойчивым требованием директора по персоналу, подала следующее заявление: «Прошу учесть мое горячее желание влиться в стройные ряды сотрудников компании «ФИТОН», где я готова с энтузиазмом развивать и совершенствовать ее коммерческую деятельность». Директор по персоналу пришел к генеральному директору с этим заявлением, не зная, что ему предпринять в такой нестандартной ситуации.
Генеральный директор — принять кандидата на работу, но получить гарантии соблюдения ею административной и корпоративной этики.
Директор по персоналу — предвидя в будущем неизбежные проблемы и конфликтные ситуации, связанные с данным кандидатом, хочет воздержаться от приема её на работу.
Кандидат — заинтересована в работе в компании, но желает изначально поставить себя в особое, привилегированное положение в компании, позволяющее ей оставаться вне критики, а в перспективе — неплохо бы подучить и долю в собственности.
Полгода тому назад советом директоров компании «Декоратор» было принято решение о расширении сферы деятельности за счет запуска собственной линии аксессуаров, что повлекло за собой существенное увеличение нагрузки на сотрудников, при этом без увеличения зарплаты. Все чаще сотрудники начинали протестовать, отказываясь принимать к исполнению все новые и новые обязанности. Менеджер по персоналу неоднократно предупреждал руководство, что сотрудники не смогут долго работать в таком режиме, нужно добирать штат, либо повышать оплату, но руководство придерживалось мнения, что сначала нужно запустить новый продукт, а затем пересматривать зарплаты. В конце концов, если кто-то и уйдёт в такой сложной ситуации, значит, сразу станет видно, кому в компании можно доверять, а кому нет.
Вся дополнительная нагрузка по бухгалтерии, возросший поток документов, и многое другое легло на плечи Елены Филипповны — бухгалтера, хотя и не единственного в компании, однако самого квалифицированного. Две другие девушки, работали на условиях неполного рабочего дня и были неопытны. Елена еле справлялась, но не протестовала до тех пор, пока ей не предложили взять на себя еще и обязанности финансового аналитика в связи с тем, что штатный аналитик собирается в отпуск за свой счет (по семейным обстоятельствам).
Понимая, что кроме нее ушедшего сотрудника заменить некому, Елена согласилась временного выполнять обязанности финансового аналитика на условиях совмещения за дополнительную оплату. Однако на это отказалось пойти руководство компании. Какая может быть дополнительная оплата, если издан приказ за подписью генерального директора о возложении на Елену обязанностей находящегося в отпуске сотрудника? Скрытое недовольство перешло в открытый конфликт. Елена заявила, что отказывается выполнять дополнительные обязанности. На следующий день Елена получила письменное уведомление, что она уволена на основании трудового кодекса — за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей. Финансовый аналитик получил уведомление, что компания не может в данный момент предоставить отпуск.
Руководитель (совет директоров) — не допустить проявлений своеволия в компании, сохранить бесперебойную работу. Дать понять всем сотрудникам: «Незаменимых нет».
Елена Филипповна — восстановить справедливость, если потребуется даже через суд. Поскольку в последнее время ее нагрузка по основному месту работы постоянно увеличивалась, а заработная плата оставалась прежней, поэтому отказ в очередной раз принять на себя дополнительные обязанности без соразмерной компенсации не является трудовым нарушением.
Менеджер по персоналу — желает избежать конфликта, оставить Елену на работе, поскольку на поиск и адаптацию нового специалиста уйдет время.
Финансовый аналитик — уйти в отпуск, как было задумано.
Директор строительной фирмы договорился со своим давним партнером, директором торговой фирмы, о получении временной финансовой помощи в размере 100 млн. рублей. В качестве обеспечения кредита была предложена принадлежащая строительной фирме база отдыха. Третьей стороной сделки выступило агентство недвижимости, которое оценило объект и гарантировало его продажу по цене не менее 100 млн. рублей в случае невозврата займа.
После значительной просрочки возврата займа, обе фирмы обратились к директору агентства недвижимости с требованием о срочной продаже залога. В связи с текущей конъюнктурой рынка объект удалось продать лишь за 90 млн. рублей. Строительная фирма оказалась не готова погасить оставшуюся часть кредита и пытается возложить ответственность на агентство недвижимости.
Директор торговой фирмы — хочет полного возврата кредита в сжатые сроки.
Директор строительной фирмы — хочет переложить ответственность за невозврат части кредита на агентство недвижимости и избежать судебных разбирательств с торговой фирмой.
Директор агентства недвижимости — не хочет нести финансовую ответственность за продажу объекта по более низкой цене, желая при этом сохранить отношения с обеими компаниями, которые являются его давними VIP-клиентами.
В крупной фармацевтической фирме намечаются существенные и кадровые перестановки: по отделам ходят слухи, что вот-вот генеральный директор уйдёт со своего поста, а кто станет на его место, еще не известно. И вот, за две недели до общего собрания, на котором коллективу будет представлен новый генеральный директор, президент вызывает к себе руководителя одного из отделов (крупный опт) и в доверительной беседе сообщает, что в скором времени ныне действующий генеральный директор перейдет руководить новым проектом в рамках корпорации, в которую входит данная фармацевтическая компания. В связи с этим руководитель отдела крупного опта будет назначен на его место. Руководитель ликует — наконец-то его заслуги перед компанией оценены! Выйдя из кабинета президента, он не выдерживает и делится радостной новостью с двумя коллегами по отделу, которые как раз были неподалеку. Решено встреться после работы и «отметить» будущее назначение.
В день общего собрания, в пятницу, президент компании объявляет нового генерального директора. Им назначен другой кандидат, человек «со стороны». Руководитель отдела потрясен. Он не решает при всех начать обсуждение изменения договоренности с президентом, который делает вид, что не замечает настроения руководителя, либо действительно не замечает, оживленно беседуя с новым генеральным директором. Руководитель уходит, омраченный, домой, где его ждет с поздравлениями жена. Предстоит тяжелое объяснение, тем более что он и сам не очень понимает, что произошло, что повлияло на окончательное решение президента, не могли ли это быть происки коллег по отделу или определенная зависимость президента от нового генерального директора и прочее. Дома жена убеждает руководителя, что с ним обошлись незаслуженно, попросту говоря, «кинули», что президент компании — известный «скользкий тип», на чье слово нельзя положиться. Несмотря на предшествующие доброе отношения с начальством, руководитель отдела, чувствуя себя обманутым, пишет заявление об уходе и кладет его в понедельник на стол президенту.
И президент, и новый генеральный директор не хотят терять в лице руководителя отдела ценного работника, уход которого может крайне негативно сказаться на благосостоянии компании: он фактически самостоятельно создал отдел крупного опта, и никто другой не справится лучше него с подобным объемом работы.
Президент фирмы — удержать от ухода руководителя отдела, замотивировать на дальнейшую работу, в то же время не дать ему настроить коллектив против нового генерального директора.
Новый генеральный директор — не дать уйти хорошему руководителю, наладить с ним и остальным коллективом хорошие рабочие отношения, представ перед ними в положительном свете. В то же время закрепиться на новом месте и подыскать нового кандидата на тот случай, если руководитель все же уволится.
Руководитель отдела крупного опта — «уйти, так с боем, остаться, так с выгодой» — иначе говоря, понимая привилегированность своего положения, извлечь из него максимальную выгоду. Понять причину изменения решения, чтобы получить моральное удовлетворение.
Жена руководителя — «не ударить лицом в грязь» на людях, надавить на мужа, чтобы он получил достаточную компенсацию морального ущерба в случае вынужденного увольнения.
Коллеги по отделу — снять с себя подозрения по сопричастности к изменению решения президента, остаться в дружеских отношениях с руководителем отдела, наладить хорошие отношения с новым генеральным директором.
Одним из отделов коммерческого департамента компании «Альфа» на протяжении нескольких лет руководит опытный менеджер. В разработке этого отдела имеются ряд готовых проектов, которые на протяжении длительного времени приносят постоянную прибыль. Но при подведении итогов за год выясняется, что объемы поставок по этим проектам заметно снизились по сравнению с предыдущим годом.
Коммерческий директор (КД) компании, разобравшись в сложившейся ситуации, понимает, что менеджер не справляется с таким объемом работы. Для того, чтобы немного разгрузить менеджера и дать ему возможность исправить ситуацию с имеющимися проектами, КД принимает решение о передаче одного из проектов в другой отдел. Вместе с проектом по распоряжению КД перешел в другую группу и ведущий его специалист.
Менеджер отреагировал на решение КД открытым негодованием, поскольку считает, что снижение прибыли обусловлено рядом субъективных причин, не зависящих от его действий, а также убежден, что эта ситуация временна. Еще большее недовольство было вызвано тем, что переданный проект, взятый под личный контроль другого отдела, начал успешно продвигаться. И факт передачи именно этого проекта очень задевал самолюбие менеджера, и существенно сказывался на получении премии. В скором времени в свете последних событий менеджер начал задумываться об увольнении из компании, предварительно решив добиться справедливости в сложившейся ситуации в разговоре с КД. В случае, если КД не изменит принятого решения в отношении переданного проекта, менеджер готов вынести данный вопрос на обсуждение Генеральному директору компании.
Менеджер — добиться возвращения проекта, в противном случае уволиться из компании. Предложения по трудоустройству имеются.
Коммерческий директор — не потерять ценного сотрудника, не менять своего решения. Помочь МН правильно перераспределить свои усилия на оставшиеся проекты, добиться эффективной его работы как управленца и специалиста.
Генеральный директор — не потерять ценного сотрудника, увеличить производительность проектов.
Директор, Коммерческий директор и Директор по развитию — учредители в равных долях. Средний объем продаж компании — 500.000 рублей в месяц. Коммерческий директор приносит в компанию 80% оборота денежных средств, что составляет 400.000 рублей. Вознаграждение менеджеров по продажам — 10%. Учредители не получают зарплату, а только делят прибыль поровну между собой.
Коммерческий директор поставил вопрос о своей зарплате и мотивации по результатам работы. Зарплата на должности коммерческого директор составляет — 30.000 рублей + 3% от объема продаж отдела. Зарплата на должности директора и директора по развитию на рынке составляет 30.000 рублей.
Прибыль для выплаты доли за вычетом расходов, которые составляет и курирует директор по развитию — 30.000 рублей, то есть по 10.000 на каждого. Директор и директор по развитию решили, что, как и прежде, учредители не будут получать зарплату, а будут делить прибыль поровну между собой.
Директор по развитию — не платить проценты коммерческому директору, чтобы тот не зарабатывал больше других учредителей, но при этом увеличивал собственные продажи и продажи отдела.
Коммерческий директор — хочет, чтобы его доход состоял из процента от личных продаж и продаж от объёма отдела + доля от прибыли.
Директор — не платить проценты коммерческому директору, но при этом сохранить его как работника и учредителя.
В одну коммерческую фирму по рекомендации хорошего знакомого пришёл работать специалист, молодой, талантливый человек. Генеральный директор фирмы определил ему круг сложных задач, с которыми специалист успешно справился. В результате этого, через год доходы фирмы стали стабильнее, и она стала одной из ведущих в регионе.
Специалисту было предоставлено со стороны фирмы всё необходимое для достижения им задуманного. Оплата работы также вполне соответствовала его интересам. В это время знакомый генерального директора фирмы становится вице-президентом крупной компании, профиль деятельности которой в данном значении оказался таким же, что и у фирмы, куда им был в своё время рекомендован специалист.
Перед знакомым встаёт задача комплектации штата высококвалифицированными специалистами и выведение данного направления деятельности компании на ведущие позиции в стране. В связи с этим знакомый вспоминает о некогда рекомендованном им специалисте, интересуется по своим каналам о его профессиональных достижениях и решает попросту «перекупить» его. Он предлагает генеральному директору встретиться за чашкой кофе, вспомнить «старые добрые времена» и обсудить возможности перехода специалиста к нему на работу.
Генеральный директор — удержать ценного специалиста, который, кроме всего прочего, может предоставить очень много полезной информации о деятельности данной фирмы в случае ухода; не допустить нанесения какого-либо ущерба фирме, в то же время, не испортить хороших отношений со знакомым.
Хороший знакомый — добиться зачисления специалиста в свой штат, предложив ему более выгодные условия работы, но при этом постараться сохранить полезное знакомство и не «подмочить» собственную репутацию.
Специалист — обеспечить дальнейший профессиональный рост, упрочить своё материальное положение, не оказаться «между двух огней».
Коммерческий директор компании по продажам электроники, недавно назначенный на свою должность, начал резко увеличивать объёмы продаж. Его не устраивает менеджер по рекламе из-за личной антипатии, но последний долго и плодотворно работает в компании. Возникла конфликтная ситуация, когда возбуждённый мелочными придирками менеджер по рекламе в грубой форме отказался выполнять прямое указание коммерческого директора во время проведения выставки и в присутствии других сотрудников. Уязвлённый коммерческий директор требует от директора компании немедленного увольнения менеджера по рекламе.
Директор компании — доволен работой и коммерческого директора, и менеджера по рекламе. Хочет урегулировать конфликт мирным путём.
Коммерческий директор — из-за уязвлённого самолюбия требует немедленного увольнения менеджера по рекламе, шантажируя директора компании своим уходом.
Менеджер по рекламе — хочет спокойно работать.
По ряду разногласий в вопросах управления компанией со своим шефом, топ-менеджер переходит на работу к конкуренту, поставив об этом в устную известность своего руководителя заранее. Шеф должен топ-менеджеру довольно крупную сумму денег в виде бонусов, и к тому же, не может не принимать во внимание его огромные заслуги в лидерстве своей фирмы на рынке. Поэтому «развод» с работником состоялся мирный, и шеф подписал свои долговые обязательства с графиком выплаты денег, собираясь при этом, с одной стороны, честно рассчитаться, но с другой, на всякий случай не оформлять свои обязательства юридически верно.
Топ-менеджер не настаивает на юридической корректности документов, так как рассчитывает на порядочность шефа и на уверения конкурента, своего старого друга, в том, что шеф «никуда не денется», а деньги помогут вернуть, «если что».
В течение последующей половины года шеф, постоянно нарушая под предлогом каких-либо оправданных обстоятельств установленный им самим же график выплаты денег, возвращает топ-менеджеру всего лишь 20% долга. За это время работа в фирме конкурента наладилась, и фирма значительно прогрессировала на рынке, в основном за счет деятельности топ-менеджера. После ещё 6 месяцев «волынки» шеф, разозлившись на бывшего работника за резкий скачок в делах фирмы конкурента, заявляет топ менеджеру, что не выплатит больше ни цента. Топ-менеджер обращается с просьбой о помощи к конкуренту, который под разными благовидными предлогами оттягивает свою помощь в возврате долга, остерегаясь вступить с фирмой шефа в открытую конфронтацию. Топ-менеджер решает всё-таки не силовыми методами покончить с ситуацией неопределенности, в которой перспектив получения обратно денег у него явно нет.
Топ-менеджер — получить назад все деньги, по возможности избежав применения силовых методов и сохранив нормальные отношения с шефом, а также хорошие отношения с новым руководителем, с которым дружен уже давно.
Шеф — не заплатить ничего или минимум, главное — не «воевать» с конкурентом.
Конкурент — несмотря на данное обещание, не вмешиваться в чужие проблемы, не ссориться с конкурентом, но сохранить при этом хорошие отношения с топ-менеджером, которого ценит как работника и друга.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
