При реорганизации холдинга меняется команда топ-менеджеров. Новый исполнительный директор с согласия Собственника принимает на работу Нового финансового директора.
Данная позиция в холдинге была занята. Для предотвращения конфликта и в связи с заинтересованностью Собственника сохранить ценного сотрудника – Бывшего финансового директора, – Собственник определяет ему новую область ответственности и мотивацию. Кроме того, Собственник решает передать Бывшему финансовому директору интересный и перспективный проект.
Нового финансового директора такое положение дел совершенно не устраивает. Он считает, что Собственник не имел права, не посоветовавшись с ним, делать предложение Бывшему финансовому директору, «переходить на ручное управление». Новый финансовый директор начинает активно воздействовать на Собственника с тем, чтобы тот изменил свои предложения Бывшему финансовому директору.
Собственник — хочет сохранить обоих сотрудников, развести их по функционалу, добиться управляемости.
Бывший финансовый директор — принять предложение Собственника, приступить к исполнению новых функций, отстоять право не подчиняться Новому финансовому директору.
Новый финансовый директор — воздействовать на Собственника, чтобы тот отменил свое предложение и оставил Бывшего финансового директора на позиции заместителя Нового финансового директора.
Тендерный отдел крупной компании выиграл сложный тендер на организацию питания в 40 школах города. Заказ не просто выгоден для компании, но и даёт возможность укрепить репутацию, занять более прочное положение на рынке, получить преимущество в следующих тендерах. Информация о начале предоставления услуги питания передана в Департамент закупок компании.
Директор департамента закупок сообщает о том, что компания должна основным поставщикам мяса по 10 млн. рублей, и уже пять раз Менеджеры департамента закупок были вынуждены переносить сроки оплаты. Основных поставщиков мяса на рынке города – а это три фирмы – настораживает ситуация с неопределенностью сроков оплаты. На текущий момент все три фирмы полностью прекратили отгрузку мяса и требуют немедленного погашения задолженности. Других проверенных поставщиков нет.
Финансовый директор компании предлагает выход из положения – ещё раз отправить поставщикам гарантийное письмо. Директор департамента закупок ставит всем Менеджерам задачу: найти решение и во что бы то ни стало организовать поставки мяса. Ситуация критическая — по условиям контракта мясо должно быть на объектах через два дня.
Директор департамента закупок — недоволен работой финансового департамента. Не понимает, почему невозможно дать точные сроки оплаты поставщикам в соответствии с бюджетом движения денежных средств. Понимает, что срыв заказа может повлечь нежелательные и даже катастрофические последствия для репутации компании. Требует от Менеджеров срочного решения вопроса.
Менеджер департамента закупок — находится в подавленном состоянии, считает, что так подставлять его несправедливо. Уже устал от жёстких обвинений в бесчестности от поставщиков и подозрений в неплатежеспособности. Ищет решение вопроса, понимая, что за два дня нового поставщика проверить практически невозможно.
Финансовый директор — недоволен работой департамента закупок. Считает, что с поставщиками можно легко договориться на новую отсрочку платежа. А сейчас в первую очередь нужно платить проценты по текущим кредитам, налоги и зарплату сотрудникам.
Поставщик мяса — требует немедленного погашения 100% задолженности, после чего готов отгрузить мясо, но уже по новой цене.
На предприятии происходит смена нескольких руководителей, и постепенно новый Коммерческий директор заменяет состав сотрудников знакомыми и доверенными людьми, устраняя старых работников.
После увольнения очередного сотрудника Коммерческий директор принимает на работу в отдел продаж сотрудницу, знакомую по предшествующему месту работы, на должность менеджера. Новый менеджер не знает специфики работы данной компании и не владеет всеми необходимыми навыками. При этом её оклад, установленный Коммерческим директором, превышает оклад менеджеров, уже проработавших на предприятии много лет.
Начальник отдела продаж — опытный сотрудник, который прекрасно владеет всеми деталями работы коммерческой службы компании. Перед ним поставлена задача — обучить Нового менеджера. Но Начальник отдела продаж не считает нужным делиться накопленным за время работы опытом, оклад, установленный Новому менеджеру, считает несправедливо высоким. Он опасается, что в скором времени его могут отправить «на пенсию».
Начальник отдела продаж — не включаться в обучение Нового менеджера. Обозначить свою роль в отделе и компании. Отстоять своё право самостоятельно набирать себе сотрудников и руководить отделом по своему усмотрению.
Новый менеджер — стремится получить необходимые для работы навыки и информацию для активной деятельности, так как в перспективе — карьерный рост и сопутствующий рост зарплаты.
Коммерческий директор — заинтересован в быстром вовлечении в работу нового сотрудника, поскольку это проверенный человек. А нынешний Начальник отдела, человек хоть и компетентный, но не за горами тот день, когда он может уйти на заслуженный отдых.
Молодой Коммерческий директор компании, недавно назначенный на свою должность, начал резко увеличивать объёмы продаж. У Коммерческого директора возникла личная антипатия к одному из менеджеров по рекламе. Этот Менеджер по рекламе – человек уже немолодой, он долго и успешно работает в компании.
В итоге в один из дней возникла конфликтная ситуация: во время проведения выставки возбуждённый мелочными придирками Менеджер по рекламе в присутствии других сотрудников в грубой форме отказался выполнять прямое указание Коммерческого директора.
Уязвлённый Коммерческий директор требует от Директора компании немедленного увольнения Менеджера по рекламе.
Директор — доволен работой и Коммерческого директора, и Менеджера по рекламе, заинтересован в урегулировании конфликта мирным путём.
Коммерческий директор — ощущает дискомфорт, требует немедленного увольнения Менеджера по рекламе, грозя Директору в противном случае покинуть компанию.
Менеджер по рекламе — хочет, чтобы его оставили в покое и дали спокойно работать.
В быстроразвивающейся фирме назрела необходимость ввести должность руководителя группы, который будет управлять группой из шести специалистов. В группе работают два кандидата на роль руководителя — Первый специалист и Второй специалист. Друзья с институтских времен, они работают вместе 16 лет, дружат семьями.
Поскольку друзья постоянно работают вместе, Директор фирмы не может определить, кто более достоин новой должности. Внутренне Директор отдает предпочтение Первому специалисту, который более решителен и принципиален. Заместитель директора, курирующий группу, отдает предпочтение Второму специалисту, более квалифицированному и более мягкому. Необходимо быстро принять решение.
Первый специалист — получить должность, не потеряв друга, повысить свой авторитет в фирме в качестве руководителя.
Второй специалист — получить повышение, в основном, ради увеличения оклада (у него двое детей и большой кредит), однако, не совсем уверен в своих силах, категорически не хочет потерять близкого друга.
Жена второго специалиста — предпринять все возможное для того, чтобы муж получил эту должность, сохранить дружеские отношения между семьями.
Заместитель директора — отстоять своё решение по выбору второго специалиста, обеспечить большую управляемость в отделе.
Директор — обеспечить рациональный выбор руководителя, укрепить свой авторитет.
Водитель отдела доставки транспортной компании, при подъезде к городу N попал в ДТП. В протоколе ГИБДД указано, что именно он виновник аварии. В результате ДТП поврежден товар на сумму 15 тыс. руб. Восстановление автомобиля оценено в сумму 150 тыс. руб. Клиент транспортной компании, чей товар не был доставлен, потребовал от Директора транспортной компании возмещения ущерба и компенсацию упущенной выгоды в размере 40 тыс. рублей.
Директор транспортной компании — хочет «повесить» максимум затрат на водителя.
Начальник транспортного отдела — жалеет водителя и не хочет его терять, но обязан выполнить распоряжение директора.
Водитель — не хочет оплачивать убытки, но если их на него «повесят», то готов уволиться, но этот шаг поставит в крайне затруднительное положение его семью, т. к. у него двое маленьких детей и отец инвалид.
Клиент — получить возмещение ущерба и компенсацию упущенной выгоды в размере 40 тыс. рублей.
Госкомпания (Заказчик) сделала заказ Подрядчику на строительство крупного объекта. Был заключён договор, в котором были указаны стоимость объекта, сроки окончания строительства, ежемесячная оплата работ по факту сдачи, возможность кредитования Подрядчика и компенсация процентов по кредиту в случае задержки оплаты.
В процессе строительства выросли цены на оборудование и материалы, зарплата рабочих. Подрядчик выдал новую увеличенную смету. Заказчик систематически задерживал на несколько месяцев платежи за уже выполненные работы. В соответствии с условиями договора, для покрытия расходов на строительство Подрядчик брал кредиты в банках. Смета была дополнительно увеличена на сумму уплаченных процентов по кредитам и, соответственно, на сумму увеличения стоимости материалов.
Финансовый директор Заказчика отказывается оплачивать увеличение сметы. Подрядчик, в свою очередь, отказывается выполнять работы до согласования стоимости. Сроки сдачи объекта сдвигаются. Генеральный директор Заказчика требует продолжать работы и сдать объект в срок.
Финансовый директор Заказчика — заплатить как можно меньше денег и как можно позже.
Генеральный директор Заказчика — получить готовый объект в срок с требуемым качеством.
Подрядчик — получить за работу полную стоимость в соответствии с увеличенными сметами.
Вице-премьер России по оборонным вопросам взял на себя ответственность по развитию программы торпедостроения России. Выполнить разработку поручили предприятию ЗАО «ТактДизель», которое еще с советских времен занималось этими вопросами. Программу нужно запускать срочно, и в течении пяти лет поставить на вооружение новые торпеды для подводного флота. Предприятие «ТактДизель» испытывает большой кадровый голод, остро не хватает специалистов. Директор компании «ТактДизель» принимает решение отдать часть работы по НИОКР коммерческой компании – ООО «Техника и Технологии», которая специализируется на решении сложных технических задач.
Директор компании «Техника и Технологии» готов включиться в работу, тем более что эта разработка щедро оплачивается. Но при этом он понимает, что придется работать с доступом к государственной тайне, и это наложит на него и на его ключевых сотрудников ограничения на выезд за границу. Директор компании «Техника и Технологии» к этому не готов, так как планирует работать с зарубежными заказчиками и любит отдыхать за границей. Он в принципе готов согласиться на контракт при условии предоставления ему «вездехода» (специального разрешения без ограничений на выезд).
Директор компании «Техника и Технологии» — получить многообещающий контракт, добиться выполнения своих условий.
Директор компании «ТактДизель» — выполнить поручение по разработке, на которое уже выделены средства, понимает, что другого подрядчика ему не найти, но полномочий нарушать регламент работы у него нет.
Вице-премьер России по оборонным вопросам — заинтересован в выполнении важного поручения, но не заинтересован менять правила работы отрасли, поскольку такие изменения могут иметь непредсказуемые последствия.
В торговую компанию был принят на работу перспективный Менеджер по продажам. В компанию он пришел с обширной клиентской базой. Довольно быстро выяснилось, что Менеджер достаточно агрессивен по отношению к коллегам, ориентирован на результаты работы и не заинтересован в выстраивании человеческих отношений. За месяц он по разным причинам разругался со всеми другими менеджерами отдела продаж.
Так сложилось, что должность начальника отдела продаж в настоящее время не занята. Новый менеджер крайне заинтересован в том, чтобы в короткий срок получить эту должность. Но коллектив отдела продаж не воспринимает Менеджера ни как коллегу, ни как руководителя. Мало того, на стихийно возникшем собрании «старички» выбирают Представителя коллектива в качестве делегата для передачи Директору требования немедленно уволить новенького.
Директор, понимая трудности для коллектива в работе с конфликтным сотрудником, тем не менее, не хочет увольнять менеджера по продажам, поскольку на подходе несколько больших сделок с клиентами, которых привел менеджер.
Менеджер по продажам — занять должность начальника отдела, наладить отношения с коллективом.
Представитель коллектива — добиться немедленного увольнения Менеджера по продажам.
Директор — не увольнять Менеджера по продажам, погасить конфликт, принять верное управленческое решение и соблюсти баланс – не повышать Менеджера до начальника отдела, но и не игнорировать требований коллектива.
Молодой специалист окончил институт и начал искать работу. Посетив одну из фирм, он практически случайно попал на собеседование и удачно прошел его. HR-менеджер пообещал, что молодой специалист получит это место, поскольку другие кандидаты имеют меньше достоинств, и предложил ему прийти в понедельник и принести резюме. На радостях специалист решил зайти к своему Другу, с которым они давно не виделись. «За рюмкой чая» Молодой специалист рассказал Другу про фирму и новую работу. Друг всячески поддержал Молодого специалиста, сказал, что рад за него, и что он сам бы хотел найти себе такую же интересную работу.
В понедельник, когда Молодой специалист пришел в офис фирмы, Менеджер попросил его подождать, а затем принес извинения и сказал, что они нашли другого, более подготовленного кандидата и берут его на работу. Этим кандидатом, как выяснилось из дальнейшего, оказался Друг.
Молодой специалист — получить работу в фирме; объяснить, что Друг произвел столь хорошее впечатление только потому, что заранее подготовился к собеседованию и составил «правильное» резюме по результатам общения с ним.
Друг — устроиться на работу в данную фирму, объяснить Молодому специалисту, что выбор сделан работодателем на основе личных и профессиональных качеств кандидатов; по возможности сохранить хорошие отношения со специалистом.
HR-менеджер — принять на работу наиболее квалифицированного кандидата на максимально выгодных для фирмы условиях.
Сотрудник компании в связи с большим объемом текущей работы задержал на несколько дней исполнение ответа Клиенту. Об этом он не поставил в известность Клиента и не согласовал с ним перенос сроков. Клиент позвонил Начальнику отдела, в котором работает Сотрудник, и сообщил, что ответ ему нужен срочно. Начальник отдела пообещал разобраться и ускорить подготовку ответа, после чего вызвал Сотрудника и дал ему распоряжение немедленно подготовить ответ и держать Клиента в курсе подготовки ответа.
В это же время Директор компании вызвал этого Сотрудника и поручил ему срочное дело, выполнение которого заняло у Сотрудника несколько часов работы. В результате он еще на день задержал исполнение ответа Клиенту, не сообщив о новой задержке ни Клиенту, ни Начальнику отдела. На следующий день рассерженный Клиент звонит Директору и сообщает, что он намерен расторгнуть договор с компанией.
Клиент — добиться, чтобы в дальнейшем ответы на его запросы компания давала в тот же день, а иначе расторгнуть договор.
Директор — не допустить расторжения договора, наказать виновного.
Сотрудник — снять с себя вину за задержку, обеспечить себе нормальные условия работы.
Начальник отдела — разрешить ситуацию с Клиентом, сохранить хорошие отношения и с Директором, и с Сотрудником; обеспечить, чтобы подобных ситуаций в дальнейшем не возникало.
На крупном, известном в городе торговом предприятии открыта вакансия на должность менеджера по персоналу. Директор по персоналу после собеседования даёт согласие Кандидату о приёме на работу. Стороны договорились, что Кандидат в назначенное время подъедет для оформления на работу. Кандидат объявил об этом Руководителю сети ресторанов, где он на данный момент работает специалистом по подбору кадров. Руководитель сети ресторанов очень эмоционально и негативно отреагировал на известие, фактически приравнял решение Кандидата об уходе к предательству. Руководитель отдал приказ рассчитать Кандидата по минимальной ставке, а затем уволить его.
В назначенное время Кандидат приходит для оформления на работу в отдел персонала торгового предприятия. Директор по персоналу крайне удивлен, он объясняет, что договоренности не было, что Кандидат его неправильно понял, и что вакансию уже закрыли внутренним резервом, в настоящий момент вакансии нет.
Директор по персоналу — уверен, что окончательного решения о приёме Кандидата не принимал, искренне не понимает, на основании чего Кандидат так поспешно уволился с прежнего места работы.
Кандидат — восстановить справедливость, максимально быстро трудоустроиться.
Руководитель крупной сети ресторанов — возмущен ситуацией, срочно ищет сотрудника в отдел персонала накануне открытия нового ресторана в крупном торговом центре.
Специалист, который был в фирме на хорошем счету, с согласия Президента фирмы устраивается по совместительству на вторую работу на предприятии. Эта работа, как уверял его при найме Генеральный директор предприятия, должна занимать не более недели каждые два месяца. Однако, когда Специалист впервые вышел на работу на предприятии, оказалось, что его участие требуется на гораздо более длительный срок. Он даже взял в фирме отпуск за свой счёт. Президент фирмы при личных встречах со Специалистом каждый раз тактично намекает ему, что дела без него идут плохо, и лучше бы ему вернуться на основную работу.
Специалист и сам хотел бы вернуться, однако он связан моральными обязательствами перед Генеральным директором предприятия и полученным денежным авансом в размере 500 тыс. рублей, потраченным на ремонт квартиры.
Специалист — хочет вернуться на основную работу, сохранить самоуважение, уважение со стороны Генерального директора предприятия и денежный аванс.
Генеральный директор предприятия — хочет, чтобы Специалист закончил начатую работу и в дальнейшем, при необходимости, был бы в его распоряжении.
Президент фирмы — хочет непременно вернуть своего работника обратно, однако без силового давления на него.
На предприятие в отдел продаж по рекомендации Директора этого предприятия устроился его друг детства на должность Менеджера. При приеме на работу ему были оговорены условия: оклад + премия от продаж + соц. пакет. После прохождения испытательного срока ему была выдана ссуда в размере его годового оклада.
Первые несколько месяцев со стороны Менеджера была заметна инициативная работа, в результате которой было привлечено несколько новых клиентов. Затем в течение нескольких месяцев самостоятельных сделок и новых клиентов не было. Однако, Менеджер постоянно задает вопросы своему Начальнику отдела и Директору о предстоящих премиальных.
Директор понимает, что сотрудник может быть полезным для фирмы, но не считает нужным обсуждать с ним премиальные и, тем более, выплачивать их.
Директор — не хочет портить личные отношения с другом детства, но и платить ни за что не хочет.
Начальник отдела — считает, что сам сотрудник ничего полезного предприятию не приносит, хочет его уволить.
Менеджер — хочет получать процент от прибыли отдела, т. к. видит объёмы работ, продаж и считает свой вклад огромным.
Собственник и генеральный директор молодой быстро развивающейся региональной компании принял на работу опытного Коммерческого директора из Москвы с блестящим резюме, который произвёл на него огромное впечатление как профессионал на специализированной выставке, где они познакомились.
Договорились на заработную плату в размере 150 тыс. рублей в месяц. 100 тыс. ежемесячно, а 50 тыс. – по достижению результата. Конкретные критерии и задачи, однако, не обговорили, договорённости никак не зафиксировали. «Сделаю, что смогу» – многообещающе заверил Коммерческий директор Собственника.
За три месяца новый сотрудник влился в коллектив, стал душой компании – сотрудники полюбили его как очень интересного, творческого человека и хорошего друга. Но за этот период, при всей видимой бурной деятельности, он не заключил ни одной сделки. Собственник был разочарован таким результатом и принял решение о расторжении трудового договора. Договорились о выплате 150 тысяч «премиальных» рублей с будущих продаж, когда Коммерческий директор доведёт все имеющиеся у него лиды до сделок. Никакого письменного соглашения не заключили, оформив увольнение сотрудника «по собственному желанию».
Через некоторое время Собственник получил от бывшего Коммерческого директора письмо с требованием срочно выплатить задолженность по заработной плате и с угрозами испортить репутацию и «прислать парней» в случае отказа. Удивлённый Собственник позвонил ему и напомнил об обещании довести лиды до сделок, которое не было исполнено. Коммерческий директор от своих обещаний отказался, обвинив Собственника в нечестности, и только усилил угрозы. После этого разговора ещё и написал жалобу в трудовую инспекцию.
Собственник — защитить свою репутацию, разрешить конфликт мирно и по справедливости. Чувствует себя обманутым и платить 150 тыс. рублей не хочет.
Коммерческий директор — чувствует собственную правоту. Сделал для этой компании, что смог. Хочет любой ценой получить 150 тыс. рублей как можно быстрее.
Сотрудник трудовой инспекции — разобраться в ситуации в соответствии с трудовым законодательством.
В одном из филиалов крупного федерального холдинга выявлена недостача на сумму более 10 млн. рублей. Начались проверки. Внешняя аудиторская компания виновных в недостачах определить не смогла, однако зафиксировала, что потери происходят при транспортировке продукта. Кроме того, один из водителей был пойман на том, что фактическое количество продукта в машине на 40% превышало, указанное в накладной, после чего был немедленно уволен.
Служба безопасности в ходе тайного расследования получила информацию о том, что Директор филиала при заработной плате 130 тыс. рублей гасит кредит сверх плана платежами в размере 230 тыс. рублей в месяц, имеет коттедж в Сочи, там же новенький Lexus. В Ростовской области ездит на работу на стареньком автомобиле.
Среди всех подразделений холдинга только в этом филиале нет подписанного договора комплексной материальной ответственности с руководством. Директор филиала под разными предлогами затягивает решение этого вопроса. Вокруг территории филиала висят объявления о продаже продукта по демпинговым ценам. МВД пока не установило цепочку поставок.
Начальнику службы безопасности понятно, что недостачи являются следствием хищений, происходящих с участием Директора филиала. Но явных улик для привлечения к ответственности нет. Руководство холдинга ставит Службе безопасности задачу убедить Директора филиала и его Заместителя уволиться по собственному желанию без скандалов и происшествий. В этом случае компания не будет иметь к ним претензий по возмещению недостачи.
Начальник службы безопасности — убедить Директора филиала и его заместителя «уйти по-хорошему». Опасается последствий, поскольку имел место прецедент принудительного увольнения руководства в другом филиале холдинга при аналогичных обстоятельствах, после которого произошёл пожар, причинивший значительный ущерб компании.
Директор филиала — не намерен увольняться. Подозрения считает оскорбительными, недостачи объясняет несовершенствами оборудования и учёта продукта.
Заместитель директора филиала — боится потерять высокооплачиваемую престижную работу. Ни в чём признаваться не собирается – все так работают!
Арендатор — компания «Дельта» заключила договор аренды помещения под автосервис с Арендодателем — компанией «Астра». Через год договор не пролонгировали, но компания «Дельта» продолжала свою деятельность на арендуемой площадке, исправно выплачивая договорную стоимость аренды. В конце второго года аренды у Арендатора наступили тяжёлые времена, компания «Дельта» закрылась и съехала. Все обязательные платежи по договору на момент передачи помещений были произведены.
Через две недели Энергоснабжающая организация провела проверку исправности счётчиков электроэнергии в помещении, бывшем в аренде у компании «Дельта», и выяснила, что пломба на щите сломана, и электроснабжение осуществлялось без учёта, на основании чего был составлен акт, и компании «Астра» начислен штраф в размере 72 тысячи рублей.
Директор компании «Дельта» долг не признает и платить отказывается утверждая, что это сделали предыдущие арендаторы. Директор компании «Астра» выяснил, что предыдущая ревизия производилась полтора года назад, и в актах написано, что оборудование в порядке. Однако Директор компании «Дельта» сообщил, что тогда представителем Энергоснабжающей организации был его знакомый и он подписал акт, фактически не проводя проверку.
Директор компании «Дельта» — свою вину не признаёт, платить по акту за электричество не собирается. Если снятие пломбы и изменения в схеме были сделаны до него, то и ответственность полностью Арендодателя.
Директор компании «Астра» — либо найти пути снять санкции, либо компенсировать штраф за счёт виновных арендодателей.
Руководитель энергоснабжающей организации — должен наказать злостных нарушителей, тем более, что три года назад по этому помещению уже было зафиксировано незаконное подключение к электроэнергии, но до штрафа дело так и не дошло, ограничились только письменным предупреждением и требованием исправить ситуацию. Хочет как можно скорее получить деньги, либо передать дело в суд.
Крупное Предприятие–Заказчик регулярно проводит конкурсные процедуры на закупку различной оргтехники и оборудования. Компания–системный интегратор регулярно участвует в данных процедурах, но объём выигранной к поставке техники невелик. Менеджер отдела снабжения Предприятия–Заказчика, молодая женщина 27 лет, хамоватая, склочная, заносчивая, только недавно устроилась на новую работу в снабжение, чинит препятствия всем процедурам закупки. В частности, она без согласования с Директором по IT Предприятия–Заказчика, отправляет цены на дальнейшее согласование, выполняет поручения руководства в соответствии со своей внутренней логикой, а не как было поручено и т. д.
Менеджер отдела снабжения Предприятия–Заказчика — показать себя перед руководством Предприятия с лучшей стороны, стать «незаменимой» на новой для себя должности. Показать Менеджеру Компании системного интегратора равнозначность для нее всех поставщиков и безразличие к тому, кто именно будет поставлять товар.
Менеджер Компании–системного интегратора — наладить взаимоотношения с Менеджером отдела снабжения Предприятия-Заказчика, увеличить объемы поставки оргтехники и оборудования на Предприятие.
Директор по IT Предприятия–Заказчика — направить амбиции Менеджера отдела снабжения Предприятия-Заказчика в «мирное русло», отстоять свой статус на предприятии. Заинтересован в продолжении и расширении сотрудничества с Компанией–системным интегратором, которая проявила себя надёжным поставщиком.
Торговые представители компании «Знак», получив планы продаж с приростом в 30%, сообщили Территориальному менеджеру, что план на месяц нереален, и они не намерены его выполнять. На собрании торговых представителей Территориальный менеджер отметил, что количество клиентов, которые были отгружены в предыдущем месяце, составляет всего 50% от всей клиентской базы. На что Торговый представитель насмешливым тоном заявил: «Мечтать не вредно! Все же знают, что эта база мёртвая!» Директор департамента продаж узнаёт о том, что ситуация вышла из-под контроля и вызывает Территориального менеджера к себе, чтобы принять решение.
Территориальный менеджер — растерян, не ожидал такого «бунта на корабле», не знает, как добиться управляемости и уважения торговых представителей. Возмущён тем, что они прикрывают своё нежелание работать какими-то отговорками.
Торговый представитель — не считает нужным исполнять глупые распоряжения Территориального менеджера. Чувствует в себе силы занять его место. А что? Для всех торговых представителей он авторитет. Хочет встретиться по этому поводу с Директором департамента продаж.
Директор департамента продаж — добиться не просто принятия, но и гарантий исполнения плана, восстановить порядок и управляемость в подразделении.
Ежегодно в крупной федеральной компании проходит новогодний корпоратив. Ранее это были роскошные праздники с приглашёнными звёздами, организованные полностью за счёт компании. Но в связи с кризисом и новыми установками высшего руководства «чтобы понимать ценность, нужно платить цену», принято решение собрать часть средств на корпоратив с сотрудников. Начальник отдела требует от руководителей групп обеспечить явку 30%. Но у руководителей групп не получается набрать сотрудников, так как те отказываются, ссылаясь на финансовые сложности. У Руководителя группы разработчиков на корпоратив записались только два человека из 15.
Начальник отдела — обеспечить явку 30% сотрудников отдела и тем самым создать значительный финансовый вклад в организацию праздника. Показать вышестоящему руководству высокую лояльность и вовлеченность сотрудников.
Руководитель группы разработчиков — считает, что такой подход демотивирует сотрудников. Хочет найти иные пути решения вопроса и провести полезное командообразующее мероприятие достойно, чтобы участвовать могли все. Сохранить хорошие отношения как с Начальником отдела, так и со своими сотрудниками.
Сотрудник — возмущён таким подходом. В текущей финансовой ситуации не может себе позволить выбрасывать деньги на ветер, поскольку выплачивает ипотеку и обеспечивает платное обучение старшего сына в университете. И вообще не понимает смысла всех этих «корпоративов».
У небольшой производственно-торговой компании, в которой Генеральный и технический директора являются собственниками, в связи с планируемым расширением, возникла необходимость в новом производственном помещении, с соответствующими требованиями для производства и оборудованием новых рабочих мест. Технический директор после длительных поисков нашёл подходящий вариант в местном техникуме и убедил Генерального директора, что вариант идеальный, только требуется сделать небольшой ремонт.
В ходе переговоров Директор техникума пожаловался на отсутствие бюджетного финансирования и долги техникума за коммунальные услуги, поэтому договорились о приемлемой для обеих сторон цене аренды на ближайшие полгода. Ремонт помещения техникум наскоро произвёл своими силами и за свой счёт — были отремонтированы электропроводка и освещение, полностью покрашены стены, пол и окна.
В первый же месяц аренды возникла сложность — сильный запах краски совершенно не выветривался уже три недели. Кроме того, оказалось, что в соседнем помещении регулярно проводятся учебные малярные работы. А производство недопустимо совмещать с такими соседями, чтобы не нарушать экологическую чистоту продукции. В конце месяца в техникуме ещё и отключили отопление за долги.
Запланированное расширение производства оказалось под большим вопросом. Целесообразность аренды сократилась до нуля, тем не менее, оплата за первый месяц уже произведена, хотя деятельность в помещении практически не велась.
Директор техникума — хочет сохранить арендатора, чтобы в долгосрочной перспективе рассчитаться с долгами за коммунальные услуги. Возвращать арендную плату за месяц не собирается, так как считает её компенсацией за ремонт.
Генеральный директор компании — хочет расторгнуть договор с техникумом и получить компенсацию за простои, произошедшие из-за длительных последствий ремонта. Злится на Технического директора, который учёл всё, кроме невозможности поместить производство в этом помещении. Требует от него выполнения плана по расширению производства.
Технический директор компании — не выполняет возложенные на него задачи по расширению производства из-за отсутствия подходящего помещения. Поисками заниматься больше не собирается из-за конфликта с Генеральным директором на почве неудачной аренды.
Рекрутер долго подбирал кандидата с редкой квалификацией для притязательного работодателя. Кандидат – мать-одиночка. Стороны договорились об условиях работы кандидата и письменно их зафиксировали. Кандидат оформила увольнение с текущего рабочего места в формате 2-х недельной отработки и последующего отпуска. В то время, когда Кандидат находилась в отпуске, Работодатель решил закрыть то направление, для которого подбирался Кандидат.
Кандидат — получить работу у Работодателя, пусть в другом направлении. В крайнем случае, получить компенсацию в размере трехмесячного оклада, поскольку из-за него она лишилась работы. Привлечь Рекрутера к решению проблемы.
Рекрутер — сохранить отношения как с Работодателем, так и с Кандидатом. Не участвовать в трениях между Работодателем и Кандидатом. Избежать антирекламы со стороны Кандидата. Получить полную оплату за проделанную работу.
Работодатель — компенсаций не платить: бизнес есть бизнес. Кандидат должна была понимать все риски смены работы. Не доплачивать за подбор Кандидата оставшиеся 50%. Считает, что все участники процесса имели свои риски.
Предприниматель, имеющий собственную розничную сеть, заключил выгодный контракт с Поставщиком об эксклюзивном дилерстве его продукта в регионе на условиях предварительной оплаты, с обязательствами по объемам закупок и продвижению продукта на региональном рынке. Для финансирования закупок Предпринимателю в Банке была открыта кредитная линия под залог его недвижимости и выданы два транша. Затем из-за падения цен на недвижимость Банк отказал в выдаче следующего транша и сократил лимит по кредитной линии.
Предприниматель вынужден сократить закупки, что приводит к убыткам. При этом Поставщик настаивает на выполнении Предпринимателем всех принятых на себя обязательств по оформлению магазинов, рекламе и объемам закупок. В противном случае Поставщик готов пересмотреть условия работы с Предпринимателем.
Предприниматель — получить новый транш по кредиту, сохранить прежние условия работы, защитить бизнес и не допустить потери средств, вложенных в раскрутку своего проекта.
Поставщик — обеспечить рентабельность своего бизнеса, наладить четкую работу с Предпринимателем или найти другого продавца, способного обеспечить устойчивое развитие регионального рынка.
Банк — минимизировать риски в условиях недостатка ликвидности, рассмотреть вопрос о выдаче нового транша Предпринимателю только в случае предоставления дополнительного залога.
В отделе продаж торговой компании работают два сотрудника, которые используют одну и ту же базу клиентов. Опытный сотрудник работает в отделе уже год, а Новый сотрудник – только две недели. Однажды возникает следующая ситуация: Опытный сотрудник вел клиента, звонил ему, и вдруг Новый сотрудник почему-то звонит в эту же компанию. Своим звонком он может существенно осложнить отношения с клиентом. Далее ситуация неоднократно повторяется и с другими потенциальными клиентами компании.
Опытному сотруднику это надоело. Он взял компанию, с которой уже начал работать Новый сотрудник, и за один день добился результата – заключил сделку с этой компанией. Между сотрудниками возникает конфликт, так как оплата труда у них жестко привязана к результатам работы с клиентами. Руководитель отдела продаж решает срочно решить возникшую проблему.
Опытный сотрудник — дать понять Новому сотруднику, что надо быть внимательнее, всегда проверять перед звонком, не начал ли работу с этой компанией другой сотрудник и вообще уважать старших.
Новый сотрудник — считает, что все сотрудники равны, «дедовщина» на работе неуместна, стремится забрать обратно себе в работу тех клиентов, которых перехватил у него Опытный сотрудник.
Руководитель отдела продаж — сохранить хорошие отношения между сотрудниками отдела, не дать расцвести распрям, определить понятный регламент для дальнейшей работы, сохранить всех сотрудников.
Молодой Менеджер торговой компании самостоятельно вышел на Клиента, приложил много усилий, чтобы достичь с ним договоренностей о сотрудничестве. Клиент сложный, капризный, требует к себе особого отношения и особых условий работы с ним: внеочередные поставки в любой момент по звонку, готовность заменить товар на аналогичный в любое время, даже когда товар уже отгружен и находится в пути и так далее.
На этапе заключения договора Клиент неожиданно требует заменить Менеджера, объясняя, что «продал он хорошо, а вот насколько качественно будет вести текущую работу, организовывать поставки в срок – непонятно!». Однако, до сих пор на всех этапах взаимодействия с этим Клиентом Менеджер работал безупречно. Клиент обращается к Начальнику отдела продаж, говорит, что не хочет рисковать и нервничать и требует заменить Менеджера на более опытного сотрудника, иначе он уйдет в другую компанию.
Начальник отдела понимает, что этот Менеджер – хоть и молодой человек, но талантливый продавец, лучший менеджер отдела, и никто другой с таким капризным клиентом не справится, он верит в умение Менеджера находить общий язык с любым клиентом.
Клиент — выбить себе особые условия работы. Понимает, что Менеджер, который работает с ним сейчас, беспрекословно выполнять все его условия не будет.
Начальник отдела продаж — сохранить этого Клиента, желательно за этим Менеджером, считает справедливым, что проценты от прибыли, которую принесет работа с Клиентом, должны идти в заработок именно этого Менеджера.
Менеджер — заключить договор с Клиентом, продолжать работать с ним и зарабатывать на его поставках.
В начале года Директор компании «Альфа» поручил Финансовому менеджеру подготовить отчет о текущем состоянии дебиторской задолженности клиентов «Альфы». Из представленного отчета выяснилось, что основным должником «Альфы» является компания «Бета», с которой «Альфу» связывают более десяти лет взаимовыгодного сотрудничества. Сумма задолженности «Беты» превысила 5 млн. руб. Директор «Альфы» дал финансовому менеджеру поручение добиться от «Беты» погашения долга в кратчайший срок.
В течение последующих двух месяцев Финансовый менеджер неоднократно докладывал директору «Альфы» о том, что переговоры идут в целом успешно, не за горами подписание с «Бетой» графика погашения задолженности. Всё это время «Альфа» не прекращала поставки товаров «Бете», и за два месяца размер задолженности «Беты» увеличился еще на 1 млн. руб.
Директор «Альфы» вызвал Финансового менеджера для беседы, в процессе которой выяснилось, что Менеджер два месяца назад в ходе телефонного разговора с Директором компании «Бета» на предложение начать погашение долга получил отказ в резкой форме. Последующие два месяца Финансовый менеджер пытался самостоятельно найти выход из сложной ситуации с задолженностью «Беты», однако получал только отказы под разными предлогами. Из статьи в профильном журнале Директор «Альфы» узнает, что компания «Бета» участвует в финансировании строительства складского комплекса. До ввода комплекса в эксплуатацию остается около полугода. Директор «Альфы», понимая, что время сейчас работает против него, решает лично встретиться с директором «Беты».
Директор «Альфы» — добиться от «Беты» погашения задолженности, сохранив при этом хорошие отношения с давним торговым партнером, разобраться в причинах поведения Финансового менеджера и уволить его, в случае необходимости.
Директор «Беты» — любым способом отложить начало погашения задолженности, как минимум, на полгода, до завершения строительства складского комплекса, сохранить хорошие отношения с торговым партнером.
Финансовый менеджер — занизить в глазах своего Директора масштабы своей профессиональной некомпетентности, снять с себя ответственность за срыв погашения задолженности, попытаться каким-либо способом договориться с «Бетой» о начале выплат долга.
Собственник магазина решил в отдельном зале выставить и продавать сопутствующий ассортимент к своему строительному товару. Он заключает договор с Поставщиком сантехники. Первая партия направляется в магазин, идут небольшие продажи нового ассортимента. Спустя несколько месяцев Собственник магазина неожиданно звонит Поставщику сантехники с требованием забрать весь поставленный и не проданный товар.
Оказывается, что магазин работает по принципу франчайзинга. Владелец франчайзинга (Франчайзер) узнал, что в магазине присутствует посторонний ассортимент. Условия договора франчайзинга это запрещают. Франчайзер требует от Собственника магазина немедленно вывести не оговоренный ассортимент под угрозой того, что договор франчайзинга будет расторгнут, и проданная франшиза аннулируется. Поставщик сантехники отказывается забрать товар назад, мотивируя это тем, что, согласно условиям договора с Собственником магазина, поставленный товар по факту оплаты переходит к покупателю под его ответственность и возврату не подлежит.
Франчайзер (продавец франшизы) — добиться того, чтобы Собственник магазина убрал из магазина посторонний ассортимент и работал в соответствии с требованиями договора франчайзинга.
Собственник магазина — вернуть купленный товар Поставщику сантехники и не нести никаких потерь, сохранить партнерские отношения с Франчайзером.
Поставщик сантехники — не отступать от условий договора, заключенного с Собственником магазина и не забирать поставленный товар, поскольку считает, что со своей стороны выполнил все обязательства, предусмотренные договором.
На производственном Предприятии произошла авария, причиной которой стал отказ оборудования. Человеческих жертв нет, но Предприятию нанесен материальный ущерб. Предприятие считает виновником аварии организацию, выполнявшую поставку и монтаж оборудования, на котором произошла авария. Поставщик себя виновным не считает, он уверен, что поставка и монтаж оборудования были произведены в полном соответствии с проектным заданием. В свою очередь, Проектировщик уверен в том, что работа по подготовке проекта была выполнена с высоким качеством, проектная документация полностью соответствует действующим нормам и правилам, кроме того, проект получил положительную оценку независимой экспертной компании, которая была нанята Предприятием во время реализации проекта.
Предприятие — хочет взыскать с Поставщика или с Проектировщика всю сумму ущерба от остановки производства и стоимость работ по ликвидации последствий аварии и восстановления производственного процесса, считает, что оборудование эксплуатировалось в строгом соответствии с документацией и правилами.
Поставщик — не хочет нести ответственности за последствия аварии, считает, что виновато либо Предприятие, нарушившее технические нормы и правила эксплуатации оборудования, либо Проектировщик, который недостаточно качественно выполнил проектирование и не учёл всех тонкостей и возможных проблем, возникающих при эксплуатации данного оборудования.
Проектировщик — считает, что полностью и с высоким качеством выполнил свои обязательства по проекту, тем более, что проект прошёл независимую экспертизу, а виноват либо Поставщик, выполнивший монтаж с нарушением проектных требований, либо Предприятие, не соблюдавшее правила эксплуатации оборудования.
Компания–системный интегратор заказала у Поставщика 500 ноутбуков. Перед отгрузкой товара Поставщик должен был распаковать ноутбуки, полученные им от производителя, и на каждый установить Windows и пакет прикладных программ.
Поставщик уложился в срок, и Кладовщик Компании–Поставщика вовремя передал в Транспортную Компанию 500 мест товара. Логист Компании–Системного интегратора получил все необходимые документы от Поставщика и передал их в Транспортную Компанию. Оператор Транспортной Компании принял товар и оформил все необходимые сопроводительные документы. Машину пломбировали, но сам товар не упаковывали фирменным скотчем. Заказчик получил 500 мест, Менеджер Компании–Заказчика расписался в товарной накладной, поблагодарил за выполненную в срок поставку.
Однако после распаковки товара выяснилось, что вместо двух ноутбуков в коробках лежат кирпичи. Ноутбуки шли под заказ в течение шести недель, а такого времени на устранение неисправности нет. В соответствии с договором, Компании – системному интегратору придется платить неустойку или поставлять взамен два новых существенно более дорогих ноутбука.
Кладовщик Компании–Поставщика — не считает себя виноватым, так как он отгрузил все 500 ноутбуков, что подтверждается сопроводительными документами.
Логист Компании–Системного интегратора — получить компенсацию от Транспортной компании в размере стоимости двух существенно более дорогих ноутбуков для поставки их Заказчику.
Оператор Транспортной Компании — считает, что недогруз произошел по вине Поставщика. Выплачивать компенсацию отказывается, но и портить отношения со своим крупным клиентом – Системным интегратором не хочет.
Менеджер Компании–Заказчика — настаивает на выплате неустойки, прописанной в договоре с Компанией–Системным интегратором, или поставке взамен пропавших двух новых существенно более дорогих ноутбуков.
ООО “Б2Б Софт” выигрывает тендер на организацию системы контроля доступа для Министерства здравоохранения одного из регионов. Всем специалистам Минздрава будут выданы персональные карты, которыми они будут пользоваться для того чтобы фиксировать свое пребывание на обязательных курсах повышения квалификации и сдавать квалификационные экзамены.
После начала работы с Директором «Б2Б Софт» встречается Региональный министр здравоохранения и объясняет, что не все хирурги и профессора хотят ходить на курсы и сдавать экзамены. Все привыкли делать это заочно, и новая система доставит им много неудобств. Для того чтоб избежать конфликтов интересов и не осложнять процесс сдачи системы министерству, Региональный министр просит внести в систему возможность вручную добавлять нужные данные.
Директор «Б2Б Софт» хоть и против, но соглашается на эти условия, и добавляет эту опцию. Система успешно сдается в работу, а компания «Б2Б Софт» берет на себя сервисное обслуживание. Через какое-то время в СМИ просачивается информация о том, что хирурги не посещают занятия. Возникает шумиха. Для того, чтобы разобраться в ситуации, в регион выезжает Федеральный проверяющий.
Директор «Б2Б Софт» — выкрутиться из ситуации. Продолжить работать с Минздравом. Понимает, что при необходимости может запутать следы проверке. В крайнем случае, готов предоставить компьютерные логи, доказывающие вину местных чиновников.
Региональный министр здравоохранения — сохранить своё место, замять конфликт. В крайнем случае, свалить вину на подрядчика, который отошел от технического задания.
Федеральный проверяющий — разобраться в ситуации, навести порядок. На данный момент не обладает никакой информацией, кроме слухов. Должен предоставить отчет о работе в федеральное министерство.
Руководитель департамента и его подчиненный Специалист в течение длительного времени не могли «сработаться». При этом должность начальника отдела, в котором работал Специалист, была вакантна. Между ними часто возникало недопонимание, вспыхивали ссоры, Руководитель департамента нередко переходил на крик. В итоге Руководитель департамента выдвинул Специалисту ультиматум: «либо увольняешься по собственному желанию, либо тебя из компании выживут, но работать ты здесь не будешь». Специалист стал искать себе новую работу и вскоре получил предложение от нового работодателя.
В это время в отдел, в котором работал Специалист, по протекции Генерального директора компании был принят на работу новый начальник отдела. Специалист обратился к начальнику отдела с заявлением об увольнении. Начальник отдела был категорически против ухода ценного, компетентного сотрудника, но, зная о непростых отношениях Сотрудника и Руководителя департамента, обратился за помощью к Генеральному директору. Генеральный директор заверил Сотрудника: если он останется, то все указания будет получать только от Начальника отдела, а возможное негативное влияние Руководителя департамента будет «сведено к минимуму». Сотрудник остался работать в отделе.
Прошло ещё несколько месяцев. Начальник отдела пошёл на повышение, должность начальника отдела опять стала вакантной. Буфер между Сотрудником и Руководителем департамента исчез, и вновь обострились проблемы их взаимоотношений.
Специалист — отстоять возможность самостоятельного принятия решений по рабочим вопросам, опереться на помощь Генерального директора в урегулировании возможных конфликтов с Руководителем департамента.
Руководитель департамента — выжить непокорного Специалиста, или, во всяком случае, поставить его под свой полный контроль, добиться управляемости.
Генеральный директор — урегулировать конфликт между сотрудниками, сохранить управляемость коллективом, определить для подчиненных понятные правила совместной работы.
Дистрибьютор компании «Счастье», производителя товаров широкого потребления, заключил контракт с торговой сетью «Радость» на поставку своей продукции. Прошло три месяца, и Дистрибьютор понял, что неверно посчитал прибыльность по данному контракту и теперь несёт значительные убытки. Чтобы вывести контракт на прибыль, он объявил Менеджеру торговой сети «Радость», что собирается повысить входные цены, но получил ответ: «Если повысите цены, мы вас выведем».
Тогда Дистрибьютор попросил подключиться к решению задачи Территориального менеджера компании «Счастье» и помочь вывести контракт с этой сетью хотя бы «в ноль», либо пересмотреть действующее соглашение между компанией «Счастье» и Дистрибьютором, снизив закупочные цены на 15%. Иначе Дистрибьютор будет вынужден расторгнуть экономически неэффективные договоры.
Дистрибьютор компании «Счастье» — добиться выгодных для себя условий, получать прибыль по контракту.
Территориальный менеджер компании «Счастье» — урегулировать вопрос, сохранив действующие закупочные цены. Считает, что виноват в этой ситуации только Дистрибьютор – вот пусть сам за свои ошибки и платит.
Менеджер торговой сети «Радость» — не собирается менять условия. Он понимает, что продукция компании «Счастье» пользуется большим спросом у покупателей, и вывести её из ассортимента сети без последствий не получится. Опасается недовольства руководства и в случае повышения цен, и в случае потери популярных продуктов.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
