Компания «Вереск» арендует у Арендодателя (собственника офисного здания) офис на третьем этаже. По прошествии года Арендодатель начал предлагать Директору компании «Вереск» переехать на первый этаж того же офисного здания, в больший по площади офис и с увеличением арендной платы (1/6 часть от всей площади первого этажа). Арендодатель попросил принять решение в срочном порядке, чтобы офис на первом этаже не простаивал, ибо пустующие площади вредят имиджу Бизнес-центра. В качестве компенсации «за срочность» предложил компенсировать часть затрат на ремонт офиса на первом этаже.
Директор компании «Вереск» с радостью принял предложение, так как его компания нуждалась в расширении, к тому же офис на первом этаже прибавлял статусности компании и облегчал работу с клиентами. Поднапряглись: переезд был осуществлён за 2 дня, Арендодатель за свой счёт покрасил половину стен в новом офисе. Компания «Вереск» продолжает увеличиваться, вкладывает деньги в рекламу для формирования потока клиентов.
Через полгода Арендодатель сообщил Директору компании «Вереск», что крупная Федеральная компания готова арендовать офисы на первом этаже, в чем Арендодатель очень заинтересован (офисы простаивают уже долгое время). Но им нужен весь этаж целиком. В связи с этим Арендодатель просит Директора компании «Вереск» переехать обратно на 3 этаж. Отношения у Арендодателя и Директора хорошие, доверительные, поэтому первый посвящает его в щепетильности своей ситуации: длительный простой офисов на первом этаже создал тяжёлую материальную ситуацию для его компании. Директор компании «Вереск» возмущён, ведь он исправно выполнял все обязательства по договору, офис его устраивает, к тому же он вложил деньги в рекламную компанию. Переезжать не хочет.
Директор компании «Вереск» — не переезжать на третий этаж, остаться в офисном здании на первом этаже.
Арендодатель — сдать первый этаж целиком как можно скорее, чтобы не обанкротиться. Урегулировать ситуацию без дополнительных платежей и компенсаций.
Директор федеральной компании — очень заинтересован снять именно это помещение, но втягиваться в отношения с другими Арендаторами не хочет.
Компания «Ангара» арендовала небольшое производственное помещение, которое отлично подходило для их фирмы по доставке пиццы. Удобная парковка, отдельный вход для подтоварки продуктами и отличное территориально расположение. Но был один нюанс: в здании располагалась компания «Иркут», специализирующаяся на продаже разливного пива и принимающая товар (пивные кеги) через тот же чёрный ход. Новым арендаторам это соседство показалось не проблемой, был заключен договор на 3 года и уже через месяц компания «Ангара» начала свою деятельность.
После первой рабочей недели стало ясно, что товарооборот соседей — компании «Иркут» очень большой, они принимают товар пять раз в день, при этом грузчики всегда оставляют после себя очень грязные полы в коридоре, который является общим. В компании «Ангара» работает намного больше сотрудников, и технология производства требует их частого перемещения по коридору из одного цеха в другой. Уборщице, которая состоит в штате «Ангары», приходится после каждой погрузки-разгрузки кег мыть пол в коридоре, хотя при приёме на работу, ей сказали, что она будет поддерживать чистоту только в помещениях, арендуемых фирмой. Компания «Иркут» не считает, что уборка коридора — их проблема, так как пользуются им исключительно для загрузки товара, а свои сотрудники там практически не появляются.
Директор компании «Ангара» — договориться с компанией «Иркут», чтобы они доплачивали уборщице или решили вопрос с грузчиками.
Директор компании «Иркут» — не хочет ничего менять и никому доплачивать. Коридор – территория общего пользования и за нее отвечает Арендодатель.
Уборщица — считает, что дополнительная работа должна дополнительно оплачиваться.
Компания по доставке пива (кег) — причин для претензий в свой адрес не видит вообще – заставить грузчиков вытирать ноги досуха, когда они переносят по 40 кг нереально.
Арендодатель — хочет, чтобы соседи сами урегулировали свой конфликт. Компания «Ангара» была поставлена в известность о наличии соседа. А чистота на общей территории – это результат взаимной договоренности.
В компанию, находящуюся на грани разорения, пришел работать Менеджер по продажам. Его честно предупредили, что дела плохи и платить ему оклад не смогут. Он согласился, при условии, что будет получать очень высокий процент со сделки. Стороны ударили по рукам.
Прошло 3 месяца. Менеджер по продажам показал себя хорошим профессионалом, обеспечил приток новых заказов и фактически спас фирму. В определенный момент его зарплата стала превышать зарплату любого из сотрудников компании, включая Начальника отдела продаж и Главного бухгалтера, которые очень недовольны таким положением дел. Начальник отдела продаж стал под любым предлогом завышать индивидуальный план Менеджера по продажам, снижая соответственно план другим сотрудникам. При таком подходе не теряет ни отдел, ни Начальник (система мотивации Начальника отдела не зависит от индивидуальных результатов менеджеров, а только от факта выполнения/невыполнения отделом). Главный бухгалтер начала придираться к документам, отказываясь «закрывать» факт сделок в системе учета.
Менеджер по продажам, недовольный положением дел, пришел с жалобой к Директору.
Менеджер по продажам — добиться фиксации плана без возможности его повышения чаще, чем раз в квартал. Сохранить свою систему мотивации.
Начальник отдела продаж — изменить мотивацию Менеджера по продажам (снижение %). Не допустить изменения системы мотивации Отдела.
Главный бухгалтер — изменить мотивацию Менеджера по продажам (снижение %). На освободившиеся денежные средства нанять еще одного бухгалтера.
Директор — изменить систему мотивации отдела продаж и Начальника, в частности.
Генеральный директор торговой Компании по представлению коммерческого директора уволил опытного сотрудника. Последний является сыном водителя собственника компании. Поводом для увольнения послужили систематические дисциплинарные нарушения, допускаемые опытным сотрудником. Все просьбы, принятые в компании меры не дали положительного результата. Приказ на увольнение подписан. Собственник от своего водителя узнает об увольнении. В присутствии коммерческого в непростительно грубой форме обязывает генерального восстановить сотрудника на работе иначе он поувольняет всех.
Собственник — восстановить сотрудника, дать понять генеральному и всем остальным, что будет так, как собственник скажет.
Генеральный директор — сохранить отношения с собственником, сохранить собственное лицо перед коммерческим, не восстанавливать в должности опытного сотрудника.
Коммерческий директор — сохранить свое место, обеспечить одинаковые для всех сотрудников права и ответственность, не восстанавливать опытного в должности.
Опытный сотрудник — остаться работать на прежнем месте, упрочить свое положение в компании.
В фитнес-клубе «Адреналин» один из персональных тренеров по праву считается лучшим в городе. Её постоянным Клиентом является собственник фитнес-клуба. Жена собственника «Адреналин» все больше вклинивается в работу персонала Компании. Отчитывает при всех обслуживающий персонал, контролирует работу тренеров и инструкторов, влияет на решения директора клуба. Настаивает, чтобы взяли на работу в «Адреналин» её племянницу, кандидата в мастера спорта по художественной гимнастике. Директор клуба по распоряжению собственника зачисляет в штат племянницу жены босса. Но у нее не ладятся отношения с коллективом, да и качество работы «хромает». Жена собственника решает, что причина в персональном тренере – женщине, приятной во всех отношениях: и в коллективе пользуется уважением, и Клиенты ее очень ценят за мастерство и конкретные результаты. После очередной персональной тренировки жена собственника приревновала персонального тренера к своему мужу, устроила скандал в присутствии сотрудников и клиентов.
Персональный тренер — хочет работать в фитнес-клубе, где работает с открытия и много сделала для формирования имиджа клуба в городе. При этом возмущена необоснованными оскорблениями жены и точно знает, что любой фитнес-клуб примет ее на любых условиях.
Жена собственника — хочет, чтобы уволили персонального тренера, и ноги её больше не было в клубе.
Племянница — хочет работать в клубе на любых условиях, статус родственницы решает все вопросы.
Директор клуба — понимает, что за персональным тренером уйдут все VIP-клиенты и многие сотрудники, но противостоять жене собственника опасается. Может сам «впасть» в немилость.
Собственник фитнес-клуба «Адреналин» — заинтересован в тренере, усилиями которого держит форму и восстанавливает физическое состояние (никому из врачей и специалистов это не удавалось при его диагнозе). Но и с женой конфликтовать не хочет.
В рекламном агентстве происходит постоянный набор менеджеров по продажам, т. к. существует очень сильная текучка именно по этой позиции. Директор рекламного агентства решает привлечь к процессу набора, адаптации и обучения менеджеров кадровое агентство, которое специализируется именно на трудоустройстве менеджеров активных продаж. Стороны заключают договор, на основании которого кадровое агентство обязуется укомплектовать рекламное агентство 3 сотрудниками. Форма оплаты услуг кадрового агентства была определена следующим образом: 50% предоплата, 50% по факту выполнения услуг. Рекламное агентство оплачивает предоплату, кадровое — приступает к работе.
Коммерческий директор рекламного агентства изначально против заключения этого договора, т. к. уверен, что кадровое агентство со своей работой не справится, т. к. и он в течение длительного времени пытается подобрать специалистов, но тщетно. Тем не менее, саботировать работу кадрового агентства он не планирует, потому что заинтересован в комплектации отдела продаж, т. к. его зарплата зависит от выполнения плана продаж, т. е. от профессионализма и укомплектованности отдела. В течение длительного периода времени кадровое агентство после ряда собеседований, тестирований выводит друг за другом менеджеров по продажам, но они надолго в рекламном агентстве не задерживаются. На каком-то из этапов директор рекламного агентства начинает предъявлять претензии кадровому агентству по поводу того, что они подбирают неподходящие кандидатуры. Директор кадрового агентства объясняет быстрый уход менеджеров по продажам тем, что в рекламном агентстве очень тяжелая психологическая обстановка, поэтому новые сотрудники надолго не задерживаются.
Директор рекламного агентства требует от кадрового выполнить условия договора, укомплектовать отдел продаж в течение месяца, и он будет готов оплатить остаток денег, в противном случае он расторгнет договор и будет требовать возврата предоплаты. Директор кадрового агентства считает, что он и так выполнил большее количество работы, подобрал больше кандидатов, чем изначально планировалось, и что сотрудники не приживаются не по его вине, а из-за обстановки в коллективе заказчика, считает, что работу хоть не целиком, но выполнил, и при расторжении договора не готов возвращать предоплату.
Директор рекламного агентства — укомплектовать отдел продаж в установленный срок, в противном случае расторгнуть договор и вернуть обратно предоплату.
Директор кадрового агентства — закончить работу с этим рекламным агентством, подписать акты выполненных работ, получить остаток денежных средств по договору.
Коммерческий директор рекламного агентства — показать своему директору, что изначально он был прав, реабилитироваться в его глазах, что не только у него не получается, утвердить свои позиции в компании, пересмотреть свою оплату труда в сторону увеличения окладной части, чтобы уменьшить зависимость от выполнения плана продаж.
Партнер 1 и Партнер 2 решили совместно построить крупный торговый центр в Иркутске, доли распределили следующим образом: Партнер 1 – 50%, Партнер 2 – 30%, а на оставшиеся 20% пригласили Крупную инвестиционную компанию. Финансирование договорились осуществлять одновременно в соответствии с долями в проекте. После того как было построено 80% Объекта, Партнер 2 заявил, что в связи с кризисом прекращает финансирование на неопределенный срок. Партнер 1 предложил достроить объект за свой счет, так как у него имеются средства в достаточном объеме, но за это Партнер 2 должен уменьшить свою долю в проекте, пропорционально вложенным средствам, добавив «Сколько денег – столько песен». Партнер 2 категорически отказался уменьшать долю. Тем более небольшой срыв финансирования со стороны Партнера 1 имел место, но ситуация нормализовалась. Финансирование строительства остановлено, ситуация критическая Партнеры начали нести убытки.
Партнер 1 — обязать Партнера 2 исполнить договоренности, либо достроить за собственные средства Объект и увеличить пропорционально свою долю. Компенсировать убытки.
Партнер 2 — продолжить строительство, сохранить долю в проекте. Но он понимает, что средств завершить проект у него на данный момент нет.
Директор Крупной инвестиционной компании — избежать убытков и конфликта, так как оба Партнера его давние приятели, они имеют совместный бизнес. Устраивает вариант увеличения доли Партнера 1. Продолжать финансирование больше запланированного без увеличения доли не готов.
В компании, занимающейся продажей медицинских товаров и оборудования, в отделе продаж сохраняется устойчивый рост продаж на протяжении последних пяти лет. Перед Директором (собственником) компании встает проблема размеров зарплат именно этого отдела — изначально была система оплаты труда: оклад и проценты от продаж, но с учетом интенсивного роста за последние три года размер зарплат, получаемых менеджерами в отделе, приближается к зарплате руководителей других отделов компании, назревает «зарплатный бунт».
Директор предлагал Начальнику отдела продаж пересмотреть условия оплаты труда, но она категорически против, понимая, что если уступит один раз, дальше процентная ставка будет каждый год снижаться, а планы продаж продолжат расти. Авторитетный и результативный Менеджер отдела продаж готова уволиться, если реальные заработки в отделе понизятся или заморозятся.
Директор (собственник) — снизить в отделе уровень оплаты труда до среднеотраслевого, поскольку рост рынка отчасти обеспечил рост продаж, хотя заслуги сотрудников он тоже не отрицает. Не хочет потерять сложившийся эффективный отдел.
Начальник отдела продаж — хочет сохранить максимально возможный уровень зарплаты и процентную ставку премии в отделе, поскольку считает все успехи результатом исключительно усилий своих сотрудников и своих собственных, не готова менять работу в ближайшие 2 года. Не допустить потери эффективного Менеджера.
Менеджер — не допустить пересмотра оплаты труда в отделе продаж в худшую для менеджеров сторону или уволиться.
В крупной ИТ-компании HR-директор предложила Генеральному директору создать Assessment-центр и ввести ежегодную обязательную для всех аттестацию. Идея Генеральному директору понравилась, HR-бюджет позволял ее реализовать, так что добро на проект было получено. HR-директор особо подчеркнула, что аттестацию должны будут проходить все без исключения, и Генеральный директор подтвердил, что исключений не будет.
В течение 3 месяцев HR-департамент разрабатывал концепцию. Наконец она была с незначительными коррективами утверждена. Всех сотрудников проинформировали (под роспись), что через 21 день будет проведена аттестация, которая теперь будет регулярной и может привести к пересмотру как условий компенсации, так и занимаемой должности. За 2 недели до аттестации на прием к Генеральному директору записался Руководитель департамента продаж и дал понять, что никаких «ассессментов» ни он, ни его сотрудники проходить не желают, а если их заставят, то будут намеренно саботировать как саму процедуру, так и результаты.
Руководитель департамента продаж работает в компании более 10 лет, глубоко оскорблен тем, что его будут экзаменовать, и считает, что он уже все всем доказал.
Руководитель департамента продаж — получить особые льготы для департамента продаж, позволяющие не проходить аттестацию.
HR-директор — провести аттестацию в установленные сроки и для всех сотрудников без исключения, подняв тем самым авторитет HR-департамента.
Генеральный директор — не потерять авторитет в глазах сотрудников, Руководителя департамента продаж, HR-директора.
По правилам торговой компании разрешается отгружать товар с отсрочкой платежа, согласно требованиям договора. Торговый представитель, Иван, отгрузил клиенту товар на сумму двух своих месячных окладов и долго не забирал деньги, что привело к выходу срока оплаты за рамки действия договора.
Руководитель коммерческого отдела принимает решение повысить Ивана (перевести на работу с сетевыми клиентами), так как по основным показателям, предъявляемым компанией работникам коммерческого отдела, Иван имеет самые высокие показатели. Чтобы вступить в новую должность Ивану необходимо передать работу по всем клиентам другому торговому представителю, причем основным требованием при передаче является подписание актов сверки со всеми клиентами. Сверки подписываются во время ознакомления нового торгового представителя с районом его ответственности, и знакомством с клиентами. В компанию на место Ивана пришел работать Сергей, молодой и перспективный человек, но без опыта работы в прямых продажах. Во время стажировки и передачи клиентов Сергею, Иваном были подписаны сверки, за исключением проблемного клиента. Подошло время вступления в новую должность Ивана, поэтому он попросил Сергея подписать данного клиента самостоятельно, утверждая, что там не возникнет никаких трудностей. Сергей согласился, и они подписали акт о передачи района и сдали его в бухгалтерию.
Со времени передачи районов прошло 10 месяцев. За это время Сергей увеличил клиентскую базу в 3 раза, но он так и не смог забрать дебиторскую задолженность с проблемного клиента, более того клиент даже отказывается подписывать акт сверки с ним. Сергей обратился за помощью к руководителю отдела. После очередной планерки руководитель попросил Ивана задержаться, чтобы получить комментарий по данному клиенту, так как отгружал его Иван. Комментарий Ивана был короток, он явно дал понять, что никакую ответственность нести за данного клиента не собирается, ведь был подписан акт приема района Сергеем, без всяких замечаний, вот с него и надо спрашивать. И вот уже Директор лично обратил внимание на задолженность данного проблемного клиента, и требует от руководителя отдела конкретных действий по взысканию задолженности. Ситуация отягощается тем, что при отгрузке не были подписаны должным образом документы, поэтому служба безопасности не берется за данного клиента.
Директор — разобраться в ситуации, вернуть деньги в компанию в ближайшее время, не важно, забрать у клиента либо списать с заработных плат виновных работников. Не допустить повторения ситуации впредь. В случае не разрешения проблемы готов пойти на замену руководителя.
Руководитель коммерческого отдела — вернуть деньги от клиента как можно быстрее, чувствует, что от этого зависит, останется он дальше работать в компании или нет. Считает, что возвратом денег должен заняться Иван, так как отгружал его именно он, и у Ивана больше опыта в работе с проблемными клиентами.
Иван — не собирается помогать забирать деньги у клиента, и не собирается каким либо образом возмещать долг. Он знает, что документы при отгрузке были подписаны неправильно, поэтому через суд забрать деньги не получится. Готов занять должность руководителя отдела.
Сергей — не нести никакой ответственности за данного клиента, так как отгружал его не он. Считает, что в данной ситуации должны разбираться руководитель отдела с Иваном. В случае, если с него что-то спишут, готов уйти из компании, тем более, что конкуренты уже наслышаны об его успехах в работе с новыми клиентами.
Автор: Матюхин И. В.
В муниципальном детском саду в средней логопедической группе А проводилось родительское собрание, на котором мама одного из детей на жалобу воспитателя о том, что у нее нет сил справляться с непослушанием детей, сказала: «нет сил, сидите дома на пенсии и не нойте».
Вечером того же дня маме ребенка позвонила заведующая детского сада и сообщила, что у воспитателя на фоне нервного срыва врачи скорой помощи зафиксировали резкое ухудшение здоровья. Воспитатель оформила больничный лист и заявила, что, если ребенок, мама которого некорректно повела себя на собрании, не будет отчислен из детского сада или переведен в группу Б, она уволится, т. к. последняя, по словам воспитателя, очень часто и открыто выражает необоснованное недовольство ее работой в присутствии других родителей, а это приводит к эмоциональному и физическому истощению.
Ранее, мама ребенка говорила заведующей о том, что ребенок не хочет идти в детский сад, т. к., по его словам, воспитатель кричит на него, обзывает, толкает. В саду была проведена внутренняя проверка, которая показала, что существенных доказательств недопустимого поведения воспитателя не было. Кроме того, воспитатель исправно проработала в данном саду 15 лет и продолжает работать, по просьбе заведующей, находясь на пенсии. В … районе города есть только две логопедических группы для детей 4 лет. Обе группы находятся в данном детском саду, и обе заполнены на 100%. Заведующая провела беседу со всеми родителями воспитанников группы Б с предложением перевода в группу А. Никто из родителей не согласился.
Воспитатель — согласна продолжить работу в данной группе при условии, что в будущем ей не придется общаться с мамой ребенка, и та принесет ей публичные извинения.
Мама ребенка — не согласна переводить ребенка в другой сад, т. к. считает большой удачей зачисление ребенка в логопедическую группу, ведь у него серьезные речевые нарушения. Не согласна переводить ребенка в параллельную группу, т. к. ребенок прошел сложный период адаптации, который совсем недавно закончился. Считает, что с группой должен работать другой воспитатель.
Заведующая детским садом — понимает, что отчислить ребенка из детского сада не законно. При этом, в связи с тем, что в дошкольном образовании серьезные проблемы с персоналом (в данной группе вторым воспитателем работает выпускница пед. училища без опыта), хотела бы, чтобы ребенок перевелся в другой сад (группу Б), а воспитатель продолжила работу, хотя считает ее чрезмерно эмоциональной. Требует от воспитателя группы Б все же договориться с родителями своих воспитанников о взаимном переводе детей.
Воспитатель группы Б — хочет, чтобы все осталось, как есть, т. к. взаимоотношения с родителями воспитанников сложились доброжелательные, недавно закончилась серьезная работа по адаптации детей в новой группе, да и не хотела бы иметь в своей группе ребенка, мама которого может позволить себе грубые высказывания в адрес воспитателей.
Автор: Артикулова А. С.
Менеджер фирмы «Альфа» принял участие в открытом аукционе на поставку компрессорного агрегата для нужд государственного заказчика ФГУП «КБМ» со сроком поставки 2 месяца с оплатой по факту отгрузки продукции. Ответственным за проведение аукциона был назначен главный инженер ФГУП «КБМ». Изначально в конкурсной документации было указано импортное оборудование марки «Генезис», но менеджеру удалось выиграть конкурсную процедуру с аналогичным компрессором марки КА-100 производства ОАО «Компрессормаш» Россия. Победа одержана по критерию – «наименьшая цена». Разница между лимитной стоимостью и стоимостью фирмы «Альфа» – 35%.
На стадии согласования договора закупки начальник отдела сбыта ОАО «Компрессормаш» сообщает менеджеру, что в связи с задержкой поставки импортных комплектующих срок изготовления компрессора марки КА-100 увеличивается до 4 месяцев. В качестве альтернативы он предлагает купить из наличия агрегат большей мощности КА 120. По стоимости КА-120 на 30% дороже КА-100. Менеджер фирмы «Альфа» сообщил ситуацию главному инженеру ФГУП «КБМ». Главный инженер в ультимативной форме довёл до менеджера, что просрочка поставки недопустима, замена компрессора неприемлема и если бы конкурс выиграла компания «Генезис – Техно» с изначально заявленной продукцией, то такой ситуации не возникло бы.
Главный инженер сообщил так же, что в случае нарушения сроков и условий договора он всё предпримет, чтобы навсегда забыть о таком поставщике как фирма «Альфа». На следующий день менеджеру фирмы «Альфа» звонит представитель компании «Генезис – Техно» и предлагает купить компрессор марки «Генезис» по стоимости, которая первоначально была определена на аукционе как лимитная.
Менеджер фирмы «Альфа» — не заинтересован в разрыве отношений с главным инженером ФГУП «КБМ»; в ухудшении отношений с ОАО «Компрессормаш»; усилении позиций конкурентов. Заинтересован произвести поставку с максимальной рентабельностью.
Главный инженер ФГУП «КБМ» — получить нужный компрессор в срок. Исключить фирму «Альфа» из перечня потенциальных поставщиков продукции для нужд ФГУП «КБМ».
Начальник отдела сбыта ОАО «Компрессормаш» — заинтересован в развитии отношений с фирмой «Альфа»; увеличении объёмов продаж выпускаемой продукции с максимальной рентабельностью.
Представитель компании «Генезис – Техно» — реализовать компрессор с максимально возможной наценкой. Не заинтересован в усилении позиций конкурентов.
Автор: Коваленко М. В.
В крупный и очень известный строительный холдинг обратился Клиент для приобретения трех нежилых помещений на первом этаже строящегося элитного жилого комплекса. Каждое из этих помещений, согласно поэтажному плану, на момент заключения договора соинвестирования и внесения 100% оплаты недвижимости, имело отдельный вход, что и явилось приоритетным для клиента при выборе именно этого объекта и именно этой компании. Клиент оплатил полную стоимость объекта недвижимости (всех трех помещений) и приступил к согласованию дизайн-проекта.
Через 6 месяцев при сдаче нового дома, клиент узнает от Менеджера отдела продаж, что компания передумала и, желая развести потоки «жильцов» (жителей этого комплекса) и «нежильцов» (посетителей нежилых помещений, не проживающих в жилом комплексе), изменила план именно этих трех помещений, лишив одно из этих помещений отдельного входа. Клиент взбешен и требует соблюдения договоренностей, на что Менеджер отдела продаж отвечает, что эти вопросы он не решает, что во всем виноват отдел согласований. Менеджер отдела согласований во всем винит Менеджера отдела продаж, который не поддерживал с Клиентом оперативной связи и не сообщал о возникающих изменениях: «В очередной раз отдел продаж не решает сложных задач с клиентами!»
К переговорам подключаются Руководитель отдела продаж и Начальник отдела согласований, у которого есть прямое распоряжение Генерального директора обеспечить новое согласование помещений, исключив отдельный вход в третьем помещении. Никакие сложности с Клиентом Генерального директора не интересуют: «Ведь это Ваша работа — уметь урегулировать с клиентом любой вопрос, и не потерять ни копейки для компании!»
Менеджер отдела продаж — перевести всю вину на непрофессионализм отдела согласований, первым донести до руководства информацию о происшедшем, не лишиться бонуса за количество заключенных договоров.
Руководитель отдела продаж — считает, что вопрос внесения изменений в согласования — не вопросы его сотрудников, а прямые обязанности отдела согласований, при этом понимает, что в случае не разрешения ситуации может «слететь и его голова»: на кого падет удар Генерального директора — никому не известно!
Менеджер отдела согласований — снять с себя вину, привлечь к разрешению конфликта Начальника отдела согласований, не лишиться бонуса.
Начальник отдела согласований — сохранить Клиента для компании, урегулировать возникший конфликт, вдобавок обеспечить оплату за дополнительные метры, которые возникли в результате обмеров БТИ, не допустить вовлечение руководства в решение ситуации, тем самым сохранить всем своим сотрудникам обещанный бонус.
Генеральный директор — обеспечить новое согласование, лишив одно из помещений отдельного входа, тем самым исключить будущие конфликты с жильцами из-за большого количества людей на территории жилого комплекса. В случае не разрешения ситуации или потери Клиента — уволить виновного!
Клиент — настоять на соблюдении договоренностей, не лишиться отдельного входа в одно из своих помещений, не платить за дополнительные метры, а в противном случае действовать через суд.
(автор неизвестен)
Генеральный директор крупной сети магазинов одежды отправил на стажировку Начальника отдела контроля качества, который на протяжении всей своей работы в компании (3 года) проявлял себя как грамотный специалист, разбирался во многих процессах торговли, был коммуникабельным и ответственным сотрудником.
Цель стажировки — назначение на должность Директора одного из магазинов сети. Стажировка проходила под руководством Директора магазина А, в ходе которой тот должен был рассказать, показать суть работы в должности Директора магазина. В период стажировки Начальник отдела контроля качества понял, что уровень его знаний намного выше, чем у Директора магазина А, либо тот не мог ничего толком объяснить и вся стажировка сводилась к чтению нормативных документов.
Начальник отдела контроля качества обратился к Генеральному директору с просьбой направить его на стажировку к другому более опытному сотруднику. Об этом узнал Директор магазина А и решил проучить (отомстить) Начальнику отдела контроля качества, дав негативную оценку по итогам стажировки непосредственному куратору розницы Заместителю Генерального. В период длительного отсутствия Генерального директора его Заместитель встретился с Начальником отдела контроля качества и пояснил ему, что тот не подходит на должность Директора магазина и может либо искать новую работу, либо оставаться в своей должности.
Генеральный директор — эффективная работа каждого подразделения компании, сохранение квалифицированных специалистов, их дальнейшее развитие и продвижение.
Заместитель генерального по рознице — эффективная работа подразделений, подчиняющихся ему, сохранение квалифицированных специалистов и их дальнейшее развитие.
Директор магазина А — сохранить свой авторитет, проучить Начальника отдела контроля качества.
Начальник отдела контроля качества — доказать, что он квалифицированный специалист, добиться качественной стажировки, утвердиться в должности Директора магазина.
Торговая компания заключила договор с Рекламным агентством на изготовление рекламной конструкции, надувная фигура размером 6м*10м*6м. Предполагалось, что рекламная конструкция будет установлена перед фасадом Торговой компании. Макет изделия согласовали по электронной почте (цвет, размер, дизайн). Согласно заключенного договора, Торговая компания перечислила денежные средства в исполнение своих обязательств по 100% предоплате в день подписания договора. Кроме прочего, в договоре на изготовление рекламной конструкции, в спецификации, указанно, что конструкция предназначается для постоянного использования на улице, при силе ветра более 10 м/с эксплуатация запрещена.
За время изготовления надувной фигуры менеджер Торговой компании, курирующий исполнение данного договора сменился. После получения готового изделия по акту приема-передачи новый менеджер Торговой компании обнаружил, что использование рекламной конструкции у фасада офисного здания невозможно, так как ветер рвет эту конструкцию, а сдувать/надувать ее при изменении погодных условий практически невозможно.
Директор Торговой компании — добиться от Рекламного агентства возврата денежных средств, либо получить рекламную конструкцию, которую можно использовать в указанных условиях.
Директор Рекламного агентства — считает, что все сделано согласно утвержденного макета. Не хочет ничего возвращать и переделывать. Не хочет терять выгодного клиента в долгосрочной перспективе.
Новый менеджер Торговой компании — хочет остаться в стороне, не принимать никакого участия в споре. Не хочет признавать ответственность за предыдущего менеджера.
Автор: Долговых С. Г.
Постоянный Покупатель магазина аксессуаров в очередной раз делает покупку. После оплаты Продавец-консультант сообщает, что Покупатель может выбрать себе подарок – товар определенной ценовой категории, что покупатель с удовольствие делает.
Спустя десять дней Покупатель появляется в магазине и обращается к Продавцу-консультанту с просьбой заменить товар, полученный в подарок – в нем обнаружен скрытый заводской дефект. Продавец-консультант отказывается выполнить просьбу покупателя – раздача подарков закончилась неделю назад, идентичный товар в магазине отсутствует, от Отдела маркетинга по данной ситуации конкретных инструкций нет, да и Директор магазина «рекомендовал» подарки к возврату и обмену не принимать.
Покупатель — заменить подарок на аналогичный.
Продавец-консультант — сохранить клиента, не менять подарок за свой счет.
Руководитель отдела маркетинга — оказать содействие магазину в разрешении ситуации, сохранить клиента, но не в ущерб маркетингового бюджета, ведь акция закончилась.
Директор магазина — решить ситуацию без ущерба для финансового результата магазина не нарушая собственных «рекомендаций», сохранить клиента.
Автор: Панков Э. П.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
