Компания заказывает рекламному агентству разработать и выпустить каталог своей продукции. Помимо требований к качеству дизайна и полиграфии, сроки выполнения, которые требует заказчик — явно на пределе возможного (до этого Компания обращалась в 2 других, где ей было отказано, в связи с тем, что требуемые сроки были рассмотрены как нереальные). Рекламная компания берётся выполнить заказ, при условии, что все необходимые материалы будут предоставлены по первому требованию. В процессе разработки и создания макета в описании одного из продуктов вкралась ошибка в одной из цифр, но это существенно меняло технические характеристики рекламируемого продукта. В условиях контракта не было оговорено подписание макета каталога заказчиком (опять же в силу жёстких сроков). Каталог был выпущен, и лишь тогда заказчиком была обнаружена ошибка.
Директор компании заказчика — найти максимально быстро решение вопроса, причём не за свой счет. Выпуск каталога обошелся в огромные деньги. А использовать его в таком виде чревато неприятностями с клиентами.
Директор рекламного агентства — не нести финансовых убытков, не принимать вину на себя, в крайнем случае, возложить ответственность на сотрудника, который непосредственно допустил ошибку в тексте.
Сотрудник — не нести ответственность за допущенную ошибку. Последнюю неделю он работал по 20 часов в сутки, в связи со срочным заказом, а в таких условиях кто угодно может допустить ошибку. Получить премию за переработку.
Владелец 3-комнатной квартиры решил сделать ремонт. Предварительно посоветовавшись со знакомыми, у которых уже был подобный опыт, он выбрал бригаду, на первый взгляд подходившую для выполнения работ. Больше всего владельца устроила относительная дешевизна выполнения ремонта: бригада работает самостоятельно, следовательно, нет ни затрат на налоги, ни большого штата — соответственно берёт умеренные деньги, да и, по отзывам, работу свою знает хорошо.
Владелец созвонился с бригадиром, оговорил сроки, количество и стоимость работ без стройматериалов — 10000 долларов США. Стороны договорились, что сумма будет выплачиваться долями в размере 2500 долларов каждая, по ходу ремонта с последней выплатой после сдачи объекта. Материалы на сумму 30000 долларов оплатит владелец.
Прошло некоторое время. Действительно, бригада работала качественно и быстро. Ремонт был почти завершён. Владелец квартиры выплатил 7500 долларов и всю сумму за стройматериалы. Незадолго до окончания работ в квартире по вине бригадира случился пожар… Пострадала вся квартира: ремонта — как ни бывало! Кроме того, достаточно серьёзно пострадала квартира соседа-пенсионера, который оценил нанесённый ущерб в 10000 долларов, обосновав сумму расчётами, не считая морального ущерба — сгорели ценные его памяти фото архивы.
Бригадир своей вины не отрицает, но близок к отчаянью — денег на компенсацию в таком количестве у него нет и не предвидится, да и бригада вот-вот разбежится. Сосед обвиняет и бригадира, и бригаду в целом, и владельца — мол, не затей он ремонта через неквалифицированную фирму, так обе квартиры целы были бы.
Владелец — получить отремонтированную квартиру с наименьшими дополнительными затратами, сохранить отношения с соседом, но не за счёт собственных материальных затрат.
Сосед — в любом случае получить полную компенсацию за нанесённый его квартире ущерб, по возможности, и за моральный ущерб. А кто будет платить — бригадир или сосед, не важно, хотя с соседом ссориться не хочется.
Бригадир — не довести дело до серьёзного конфликта, снизить материальные обязательства насколько это возможно, компенсировать ущерб за счёт дальнейших работ, не дать бригаде распасться в такой трудный момент.
Торговая фирма, специализирующаяся на продаже сырья для производства продуктов питания, вышла на перспективного покупателя — крупный региональный завод по производству мороженого. Начальник отдела продаж фирмы провёл переговоры с Генеральным директором завода, в ходе которых последнего заинтересовали два вида сырья: в бочках и коробках. Менеджер по продажам от фирмы оформил договор с заводом и организовал поставку сырья (по 10 тонн каждого вида) на завод. Завод получил при этом отсрочку платежа — две недели.
Спустя 1 неделю после поставки сырья генеральный директор завода сообщает начальнику отдела продаж о том, что сырьё в бочках не подошло для производства. Они договариваются о возврате данного сырья на склад поставщика. Однако в ходе приёмки товара было обнаружено, что 10 из 20 бочек сырья были вскрыты, что нарушило их герметичность и тем самым повлияло на качество и товарный вид сырья. Вскрытые бочки фирма обратно не приняла. Подошёл срок оплаты. Возникла проблема: генеральный директор завода категорически отказывается платить за сырьё в коробках, пока не решится вопрос о вскрытых бочках, которые не были приняты. При этом он намекает начальнику отдела продаж, что в недоразумении виноват менеджер по продажам, так как не сообщил корректную информацию о качестве сырья в бочках перед его поставкой на завод.
Начальник отдела продаж — получить с завода деньги за поставленное сырьё, продолжить поставки сырья в коробках.
Генеральный директор завода — не платить за вскрытые бочки сырья, и впредь получать сырьё по хорошей цене.
Менеджер по продажам — поучаствовать в «выбивании» денег с завода, сохранить данный завод в клиентской базе фирмы.
Менеджером по продажам был заключен крупный заказ с VIP-клиентом. По истечении времени, за неделю до отгрузки, менеджеру по продажам звонит представитель VIP-клиента и справляется о делах. Он просит завтра уточнить ситуацию, т. к. начальство взяло поставку продукции под свой контроль. Менеджер по продажам обращается за информацией к менеджеру по производству и обнаруживает, что сроки заказа срываются.
У менеджера по производству серьёзная загрузка других заказов, а представитель VIP-клиента уже звонит, напоминая, что завтра в 18.00 он ждёт информации о реальной обстановке дел. Менеджер по продажам решается информировать своего генерального директора об опасности потерять VIP-клиента. Дополнительная информация: речь идёт о производственном предприятии-изготовителе. За данного VIP-клиента шла давняя борьба с предприятиями-конкурентами. Данная ситуация может привести к отказу VIP-клиента работать с данным предприятием и занесению его в черный список.
Менеджер по продажам — ни в коем случае не испортить отношения с VIP-клиентом. Свалить ответственность за сложившуюся ситуацию на менеджера по производству.
Менеджер по производству — в условиях серьёзной загрузки производства не вытягивать этот заказ за счёт прочих важных заказов. Свалить ответственность за сложившуюся ситуацию на менеджера по продажам.
Представитель VIP-клиента — добиться выполнения заказа точно в срок, т. к. данное оборудование необходимо при сдаче крайне важного объекта, который курирует президент компании лично, и «поблажек» не будет.
Компания-дистрибьютор осуществляет продажи через оптовое подразделение, отдел розничных продаж, филиалы. Не вся линейка товаров имеет одинаковый спрос. В разное время возникают ситуации с дефицитом «ходовых позиций» и с необходимостью продавать «неходовые», чтобы выполнять планы, которые ставит производитель. Успех работы того или иного подразделения определяется и по объемам продаж, и по объему полученной наценки.
В данный момент пришло несколько вагонов товара, и менеджер по логистике занимается распределением товара, создает резервы на складе для каждого подразделения. Руководители подразделений стараются получить для своего подразделения наибольшее количество дефицитных позиций и поменьше неходовых. Возникает конфликт между руководителем отдела оптовых продаж и руководителем отдела розничных продаж. У обоих одинаковые проблемы и задачи. Каждый пытается воздействовать своими ресурсами — и уговорами, и угрозами (объясняя, чем чревато неправильное решение), и личным обаянием — на менеджера по логистике. В результате вопрос застопорился и без вмешательства директора уже решиться не может. Директор должен принять решение, каким способом он будет решать эту проблему.
Директор — решить эту проблему «раз и навсегда», чтобы впредь такие конфликты не возникали, обеспечить сотрудничество работников и служб.
Руководитель отдела оптовых продаж — получить для своего подразделения как можно больше ходовых позиций товара, поскольку его клиенты ждут этого товара и если он его им не предоставит, то они уйдут к конкурентам, и он потеряет объемы, из-за чего выполнение плана его подразделением не будет обеспечено, а это значит — страдает мотивация персонала.
Руководитель отдела розничных продаж — получить для своего подразделения как можно больше ходовых позиций товара, поскольку его клиенты ждут этого товара и если он его им не предоставит, то они уйдут к конкурентам, и он потеряет объемы, из-за чего выполнение плана его подразделением не будет обеспечено, а это значит — страдает мотивация персонала.
Менеджер по логистике — добиться того, чтобы его работа была организована так, чтобы к нему лично не было претензий, на него не давили руководители.
На предприятие, в отдел продаж, по рекомендации Директора этого предприятия, устроился его друг, детства на должность Менеджера. При приёме на работу ему были оговорены условия: оклад + премия от продаж + соц.пакет. После прохождения испытательного срока ему была выдана ссуда в размере его годового оклада.
Первые несколько месяцев со стороны Менеджера была заметна инициативная работа, в результате которой было привлечено несколько новых клиентов. После этого в течение нескольких месяцев самостоятельных сделок и новых клиентов не было. Однако, Менеджер постоянно задаёт вопросы своему Начальнику отдела и Директору о предстоящих премиальных. Директор понимает, что сотрудник может быть полезным для фирмы, однако, не считает нужным обсуждать с ним премиальные и, тем более, платить.
Директор — не хочет портить личные отношения с другом детства, но и платить ни за что не хочет.
Начальник отдела — считает, что сам сотрудник ничего полезного предприятию не приносит, хочет его уволить.
Менеджер — хочет получать процент от прибыли отдела, т. к. видит объёмы работ, продаж и считает свой вклад огромным.
Клиент заказал в интернет-магазине встраиваемый холодильник с установкой. Во время заказа менеджер интернет-магазина не назвал точную стоимость установки, а сказал, что с клиентом свяжется менеджер сервисного отдела и назовет точную стоимость. На следующий день клиенту перезвонил менеджер сервисного отдела и сказал, что стоимость установки составит 1000 рублей, клиент согласился. После доставки холодильника приехал мастер по установке, произвел установку и потребовал с клиента 3000 рублей. Клиент отказывается, говоря, что ему назвали цену в 1000 рублей. Мастер отказывается выписывать гарантийный талон на установку.
Клиент — заплатить за установку 1000 рублей, получить гарантийный талон на установку.
Мастер — получить полную стоимость работы — 3000 рублей.
Менеджер сервисного отдела — обеспечить полную оплату работы, снять претензии клиента.
Генеральный директор торговой Компании по представлению коммерческого директора уволил опытного сотрудника. Последний является сыном водителя собственника компании. Поводом для увольнения послужили систематические дисциплинарные нарушения, допускаемые опытным сотрудником. Все просьбы, принятые в компании меры не дали положительного результата. Приказ на увольнение подписан. Собственник от своего водителя узнает об увольнении. В присутствии коммерческого в непростительно грубой форме обязывает генерального восстановить сотрудника на работе иначе он поувольняет всех.
Собственник — восстановить сотрудника, дать понять генеральному и всем остальным, что будет так, как собственник скажет.
Генеральный директор — сохранить отношения с собственником, сохранить собственное лицо перед коммерческим, не восстанавливать в должности опытного сотрудника.
Коммерческий директор — сохранить свое место, обеспечить одинаковые для всех сотрудников права и ответственность, не восстанавливать опытного в должности.
Опытный сотрудник — остаться работать на прежнем месте, упрочить свое положение в компании.
Владелец офисного здания заключает договор с Подрядчиком на покраску фасада. Подрядчик просит обеспечить безопасность – отгородить площадь, прилегающую к офису. Управляющий работу эту сделал частично, но не смог ее сделать полностью, поскольку у офиса были припаркованы машины, которые стояли там несколько дней, и не удалось установить, кто владельцы, чтобы отогнать машины. Приехала бригада маляров, фасад покрасили быстро, технологично.
Через два дня к Управляющему обращается разъяренный гражданин – Собственник автомобиля, который заляпали краской – это раз, а на капоте вмятина – скорее всего, что-то уронили. Он был в командировке и по возвращении обнаружил такой сюрприз.
Собственник автомобиля — получить возмещение материального и морального вреда. Он в этом здании арендует офис и считает, что попраны все права его как Арендатора.
Владелец здания — уладить конфликт. С другой стороны – парковки как таковой у здания нет, их компания не несет ответственности за сохранность автомобилей, стоящих неподалеку от здания. Объявление о предстоящей покраске фасада висело целую неделю.
Подрядчик — его задача была покрасить, задача Владельца здания – обеспечить безопасность. Какие к нему претензии?
Молодая компания по производству устройств для защиты птиц от гибели на воздушных линиях электропередач выходит на рынок. Учредители – три приятеля: Алексей, Владимир и Вячеслав. Алексей и Вячеслав являются двоюродными братьями, а Владимир с Алексеем – близкие друзья (учились вместе в институте).
Доли в компании у всех троих равные. Вклад каждого из них на этапе организации компании был различен: Алексей подал идею бизнеса, Вячеслав вложил свои деньги для производства пресс-формы, Владимир разработал чертежи, 3D-модель, конструкторскую документацию. Спустя два месяца после запуска производства компания насчитывает несколько мелких отгрузок (клиенты берут пробные партии), но ни одного крупного заказа. Вячеслав, не видя быстрой прибыли, подумывает над тем, чтобы вывести свои деньги из бизнеса. Другого источника финансирования у компании нет.
Вячеслав — вывести свои деньги или получить прибыль. Не видит перспективы в данном бизнесе, поскольку ожидал ажиотажа спроса сразу, как только они запустят производство, а его (ажиотажа) нет. Считает, что рассылать предложения по электронке и вести телефонные переговоры глупо и бесперспективно.
Владимир — считает нормальным отсутствие крупных заказов два месяца спустя после запуска. Понимает, что на завоевание рынка и рекламу необходимо время, готов работать дальше. Полагает, что Вячеслав мог бы больше времени уделять поиску клиентов и телефонным переговорам.
Алексей — время от времени встает то на сторону Вячеслава, то на сторону Владимира. Подвержен влиянию с обеих сторон. Чувствует себя как между двух огней – и брат, и друг для него одинаково авторитетны. Тоже ждал быстрой отдачи, но согласен, что надо искать, уговаривать, предлагать. Не хочет допустить вывода денег из компании на этом этапе, т.к. прибыли пока нет, и продолжать производство тогда будет не на что.
Одна крупная Торговая фирма обратилась в Агентство недвижимости с предложением найти покупателя на один из принадлежащих фирме офисов. У офиса был один существенный недостаток – он находился на последнем этаже, и во многих местах из-за ветхости крыши протекал потолок. Офис с такой проблемой продать за короткий срок и хорошую цену было бы трудно, но, боясь потерять хорошего клиента и немалые комиссионные, директор Агентства согласился. Торговая фирма сделала косметический ремонт офиса и заключила договор с Агентством.
Вскоре Михаил, специалист Агентства, которому была поручена работа по продаже офиса, находит Покупателя – это столичная фирма, которая ищет помещение для своего филиала. Покупатель внёс по требованию Агентства не возвращаемый задаток 10000$, и стороны договорились о дате заключения сделки купли-продажи. За день до оформления сделки Покупатель узнаёт о проблеме с крышей. Из полученных 10000$ Директор Агентства 6000$ передал Представителю Торговой фирмы, 2000$ – Михаилу в качестве аванса за проделанную работу.
Покупатель — получить назад аванс или учесть в цене офиса ремонт крыши.
Представитель Торговой фирмы — получить все деньги за офис, даже ценой невозврата аванса.
Директор Агентства недвижимости — погасить конфликт, сохранить со всеми отношения.
Михаил — снять с себя всякие претензии и денег не возвращать.
Хозяйка решила в своем дачном доме заменить деревянные окна на современные пластиковые. Она изучила предложения нескольких фирм, определилась с маркой, комплектацией и т. д. Сделала везде предварительные расчеты по своим размерам и выбрала наиболее выгодное по цене предложение. Она заказала у Менеджера, производившего расчет, вызов Замерщика для заключения договора. Менеджер предупредил, что в случае отказа от заключения договора надо будет заплатить Замерщику 1000 рублей за ложный вызов. Хозяйка согласилась, ведь она твердо решила договор заключить.
В назначенный день приехал Замерщик и по своим замерам, совпавшим с данными Хозяйки, сделал расчет. Сумма договора оказалась на 15% выше обозначенной ранее Менеджером. Замерщик звонит Менеджеру, чтобы выяснить причину расхождения. Менеджер, ссылаясь на то, что предварительный расчет из-за технологического сбоя у него не сохранился, делает новый и подтверждает сумму названную Замерщиком. Хозяйка отказывается заключать договор по новой цене, когда у нее есть несколько вариантов дешевле, платить 1000 рублей Замерщику также не хочет – заключение договора срывается не по ее вине. Тем более она так же пострадала – ей пришлось на работе брать день за свой счет для встречи с Замерщиком, который выезжает только в будни.
Замерщик подозревает, что Менеджер изначально назвал сумму договора заведомо ниже, чтобы Хозяйка вызвала Замерщика именно из их фирмы. Авось на месте договорятся. Тем более, Менеджер получает проценты от количества заказанных вызовов вне зависимости от их результата. И такая ценовая несостыковка с предварительным расчетом случается нередко. Замерщик требует от Менеджера уладить вопрос с оплатой выезда, иначе он пойдет к Генеральному директору.
Хозяйка — заключить договор по старой цене или отказаться от него совсем, не платить за выезд Замерщика.
Замерщик — заключить договор по новой цене, в противном случае получить свою тысячу рублей все равно с кого, сделать так, чтобы ценовые несостыковки прекратились.
Менеджер — способствовать заключению договора, убедить Замерщика, что его умысла в несоответствии цен нет, не менять схему работы.
Генеральный директор — выстроить на фирме оптимальную систему поощрения сотрудников, обеспечить максимальный объем продаж окон.Агент — не собирается оставаться на предприятии.
В преддверии дня рождения банка Управляющий филиала планирует пригласить на праздничное мероприятие крупных вкладчиков и перспективных клиентов. За 3 недели до планируемого события управляющий лично едет в фирму, уже более 3-х лет занимающуюся поставкой сувенирной продукции в филиал, выбирает подарки для вкладчиков и клиентов. Фирма выставляет счет и обязуется доставить сувенирную продукцию за день до начала мероприятия. Филиал оплачивает счет и начинает готовиться к праздничному событию. За день до начала мероприятия зам. управляющего звонит менеджеру фирмы узнать: Когда привезут заказ? На что получает ответ менеджера, что проблемы с доставкой и заказ будет доставлен только на следующий день после 16.00. Праздничное мероприятие назначено на 13.30 и перенести его уже невозможно.
Управляющий — получить сувениры до начала мероприятия, не допустить срыва мероприятия.
Менеджер фирмы — сохранить партнерские отношения с Банком, заменив заказанную сувенирную продукцию на другую.
Зам. управляющего — убедить управляющего не заказывать сувенирку больше в этой фирме, т.к. они уже не в первый раз нарушают достигнутые договоренности, убедить управляющего потребовать возврат денег, приобрести сувенирку за наличные в другой фирме.
Долгое время в отделе А работал очень сильный юрист, который успевал работать за троих… После его ухода на должность руководителя в другое подразделение, в отделе приступил к работе молодой юрист. У него сразу сложились хорошие отношения с сотрудниками отдела. Руководитель отдела А по старой привычке надавал новому юристу гору заданий, и когда тот завалил несколько важных дел, решил его уволить… Молодой юрист обратился за поддержкой к директору компании.
Руководитель отдела А — обеспечить эффективную работу отдела, для чего иметь сильного опытного юриста.
Молодой юрист — укрепить свой авторитет, найти взаимопонимание с руководителем, остаться работать в отделе, но сократить нагрузку до реальных величин.
Директор компании — корректно разрешить ситуацию, помочь юристу адаптироваться на новом месте.
Сотрудник отдела — поддержать молодого юриста, с которым по-человечески очень комфортно работать, а профессиональное мастерство придет с опытом.
Два торговых отдела по продажам со своими директорами отделов занимались сбытом одной и той же продукции одной и той же фирмы. Дух соперничества и конкурентной борьбы делал своё положительное дело. Объём продаж возрос, но вскоре рост прекратился.
Для Коммерческого директора стало понятно, что много энергии тратится на конкурентную борьбу между отделами, и надо объединить отделы и делать одного директора. Директор отдела N1 более результативный и перспективный, директор отдела N2 — менее результативный, но является родственником Президента компании.
Директор отдела N1 — стать директором объединённого отдела, взять в замы второго директора.
Директор отдела N2 — стать директором объединённого отдела, взять в замы первого директора.
Коммерческий директор — сделать правильное решение — выбрать перспективного, не испортить отношения с Президентом компании.
Президент компании — ускорить принятие решения Коммерческий директором, желает видеть директором объединённого отдела своего родственника.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
