Старший партнер имеет в фирме 80% собственности, он председатель Совета директоров и президент в одном лице. Его старый школьный товарищ — Младший партнер — имеет 20% собственности в фирме и возглавляет службу маркетинга.
У младшего партнера — натянутые отношения с Менеджером по безопасности, который безраздельно предан старшему партнеру, а младшего партнера вообще не воспринимает «всерьёз», расценивая его «историческим балластом» для фирмы, поскольку все, сколько-нибудь значительные решения, в том числе, и в части маркетинга, так или иначе принимает «сам президент», т. е. старший партнер. Охранники, вслед за своим шефом, также иногда бывают недостаточно почтительны с младшим партнером, хотя и не хамят ему открыто.
Однажды, во время командировки старшего партнера, младший партнер устроил в офисе фирмы бурный праздник, и когда под утро гости начали расходиться, один из гостей повздорил с кем-то из охранников. Младший партнер, на нетрезвую голову, не потрудившись разобраться в сути дела, осыпал охранников оскорблениями, чувствительно задевающими их мужское достоинство. Закончилось дело тем, что один из охранников съездил младшему партнеру по физиономии, и тот на глазах у собственных гостей полетел в грязь. На следующий день младший партнер потребовал от менеджера по безопасности немедленно уволить злополучного охранника. Но менеджер отказался, мотивировав тем, что
Младший партнер прилюдно заявил, что «если охранник не будет уволен сегодня, то завтра уволен будешь ты!». Однако, охранник не был уволен ни сегодня, ни завтра, ни послезавтра, а на третий день вернулся старший партнер.
Старший партнер — уладить отношения между младшим партнером и остальными работниками фирмы, поднять уровень дисциплины в фирме.
Младший партнер — наказать обидчика, повысить свой авторитет в глазах работников фирмы.
Менеджер по безопасности — уладить отношения между младшим партнером и охранниками, не дать уволить охранника.
Охранник — отстоять правомерность своих действий и избежать увольнения.
После распада крупной фирмы два сотрудника организовали свою фирму, где получили равные доли (50/50). Один из них занял должность директора, другой — его заместителя. Директор сразу заявил о себе как лидер и хороший организатор. Сделки же, которые заключал его зам, иногда приносили прямые убытки, а иногда были источником проблем в деятельности предприятия. Тем не менее, фирма успешно пережила кризис 1998 года и, в общем, была безубыточна. Правда, зам всё чаще стал уходить в отпуск по состоянию здоровья.
В это время выдвинулся инициативный начальник коммерческого отдела, который был протеже зама. В очередной «отпуск» зама начальник коммерческого отдела фактически исполнял обязанности зама, используя при этом атрибуты власти (персональная машина, кабинет зама и пр.). Более того, именно в этот период в деятельности фирмы произошел прорыв — был взят крупный кредит на расширение деятельности, заключены новые выгодные контракты. Естественно, не без участия начальника коммерческого отдела. Его лидерские качества и коммерческие способности были оценены как коллективом, так и директором фирмы.
Но вот возвращается зам из своего «отпуска», понимая, что ситуация изменилась (многие контракты и с ними вес — теперь не у него) пытается всё поставить на свои места. А заодно и всех. Ситуация накаляется и требует разрешения.
Директор — заинтересован в успешной деятельности предприятия, хочет сохранить всё, как было во время «отпуска» зама, но не желает ссориться с ним, т. к. это может повлечь распад фирмы.
Зам. директора — оставить всё, как было раньше, урезонить «выскочку» — начальника отдела, показав, «кто есть кто», но при этом не желает вступать в конфликт с директором.
Начальник коммерческого отдела — хочет реального признания его заслуг на фирме, продвижения по службе, не хочет работать под началом зама, в крайнем случае, готов покинуть фирму, поскольку «такой специалист» везде нужен.
Инвестиционная компания успешно работает под руководством наёмного генерального директора в одном из сибирских городов.
Собственник компании живёт в другом городе, изредка появляется, особо не вникая в дела. Для укрепления финансовой дисциплины в компанию назначается «свой» финансовый директор.
Возникает конфликт между финансовым директором и генеральным. Генеральный директор угрожает собственнику уйти из компании совместно с коллективом и клиентской базой, что повлечёт за собой распад компании.
Генеральный директор — убрать финансового директора, обеспечить себе безграничную власть или уйти со всем персоналом и создать новую фирму.
Собственник — не допустить распада компании, наладить и сохранить контроль.
Финансовый директор — наладить полный финансовый контроль, не потерять рабочее место.
У президента фирмы — честный, добросовестный и очень энергичный референт, незамужняя дама лет сорока пяти, которая всю себя отдает работе и работает за пятерых. Она работает в фирме уже семь лет — со дня основания фирмы. Ее заслуги в процветании фирмы никем не оспоримы. Она охватывает своим взором тысячи мелочей, редкий вопрос так или иначе не замыкается на нее. Если президент интересуется, почему «у нас в фирме» то, или почему это, он тут же получает от референта исчерпывающий ответ — с фамилиями, фактами, цифрами.
Однако фирма растет. Президент ощущает некоторое беспокойство: он уже не в состоянии видеть своими глазами все в ней происходящее и, хотя референт готова ответить на любой вопрос, президент ощущает нехватку других информационных каналов, хотя бы для подстраховки. Но его попытки получить иные источники информации, в обход своего референта, терпят неудачу. Президент ощущает себя как бы в информационной блокаде из-за плотной опеки референта («В чем проблемы?! Скажите, какая Вам нужна информация — и она тут же будет на Вашем столе!»).
Недавно президент сам прошелся по подразделениям и один из менеджеров по продажам уж слишком много ему рассказал. И тут же референт стала снабжать президента фактической информацией о больших, средних и мелких промахах и проступках этого менеджера, неумолимо пододвигая дела к его увольнению. Под давлением неопровержимых фактов президент был вынужден пригласить этого менеджера для беседы на предмет увольнения, хотя чувствует, что коллектив на стороне увольняемого хотя бы потому, что недоволен всесильным референтом.
Президент — иметь независимые от референта каналы информации о положении дел в фирме, объективно и рационально решить конфликт между референтом и менеджером по продажам.
Референт — сохранить свой статус в фирме и добиться увольнения менеджера по продажам.
Менеджер по продажам — избежать увольнения и упрочить свое положение в фирме.
Представитель коллектива — положить конец постоянному превышению референтом своих полномочий.
Клиент заказал в автосалоне автомобиль, выбрав необходимые ему опции. По договору срок поставки составляет 3 месяца. Через месяц менеджер, принимавший заказ, связывается с клиентом и говорит, что для выполнения заказа необходимо ещё одна опция (т. к. без неё невозможна опция, выбранная клиентом). Клиент отказывается от предложенной опции и от той, без которой она невозможна.
По прошествии трёх месяцев клиент звонит в салон и интересуется готовностью автомобиля. Менеджер сообщает, что автомобиль будет только через месяц, т. к. опции были согласованы на месяц позже. Клиент приезжает в салон, чтобы встретиться с директором.
Клиент — вернуть деньги или получить автомобиль, в крайнем случае получить существенную компенсацию.
Менеджер — снять с себя ответственность, сохранив место в салоне.
Директор — урегулировать конфликт, не нести существенных затрат.
Компания-Владелец особняка выставляет его на продажу. Помимо остальных, обращается к агентству по недвижимости. Подписывает неэксклюзивный договор, оговорив цену продажи.
Агентство по недвижимости находит клиента и договаривается предварительно о продаже ему особняка, оговорив цену и свои комиссионные. Менеджер по продажам Компании-Владельца повышает стоимость особняка на 20%, мотивируя изменившимися условиями рынка.
Директор агентства по недвижимости едет к директору Компании-владельца разбираться.
Директор Компании-Владельца — продать как можно дороже, понести как можно меньше расходов по продаже.
Менеджер — продать как можно дороже, заработать комиссионные, упрочить свой авторитет.
Директор Агентства по недвижимости — продать особняк на оговоренных условиях, получить свои комиссионные, упрочить свой авторитет на рынке.
Сергей — журналист, попросил свою давнюю знакомую Алёну, работающую в тур-агентстве, организовать ему тур-поездку со скидкой. Алёна, не имея возможности сделать скидку, предложила Сергею оформить поездку официально напрямую у тур-оператора, поделив скидку, причитающуюся от тур-оператора тур-агентству, между собой. Поездка у тур-оператора стоит $500, у агентства — $700.
В назначенное время Сергей в соответствии с памяткой, переданной ему тур-оператором, пришёл к поезду, но его не обнаружил. Тур-оператор в ответ на гневную речь Сергея сказал, что расписание, действительно, изменилось, но это обычная история, и об этом изменении тур-агентство, в котором работает Алёна, уже получившая свои $100, было оповещено. Сергей всё же уехал на следующий день, но один день 7-дневного тура был потерян.
Сергей настаивает на том, чтобы тур-оператор компенсировал ему потери. Алёна настаивает, что Сергей не поддерживал достаточной связи с тур-оператором. Сергей грозит написать статью о тур-операторе, который очень известен.
Сергей — хочет получить компенсацию за потерянный день.
Алёна — понимая свою вину за то, что не передала вовремя информацию, не хочет, чтобы данная история дошла до её руководства. Хочет указать на невнимательность Сергея, но ей важны и отношения с ним.
Тур-оператор — не хочет огласки, поскольку имя для него важно, но и нести дополнительные расходы тоже не хочет.
Коммерческий директор завода в начале года пообещал увеличение заработка директору торгового представительства (при этом условия чётко не оговаривались). В течение года по рыночным условиям доходы завода упали, но показатели торгового представительства улучшились. Директор завода запретил коммерческому директору увеличивать фонд заработной платы. Директор торгового представительства жалуется собственнику завода (у них хорошие отношения) и шантажирует коммерческого директора уходом. Собственник требует улучшения показателей от директора завода и не хочет ухода директора торгового представительства. В случае неразрешимости конфликта требует уволить коммерческого директора и на его место поставить директора торгового представительства.
Директор завода не хочет увольнять коммерческого директора, поскольку потеряет управляемость коммерческой службой. Собственник требует разрешить конфликт.
Директор торгового представительства — хочет увеличить свою зарплату.
Коммерческий директор — не хочет увеличивать зарплату директору торгового представительства.
Директор — хочет улучшить показатели и не потерять коммерческого директора, поскольку после этого он может потерять и своё место.
Собственник — хочет увеличить показатели и разрешить конфликт.
К собственнику и генеральному директору компании пришел друг-одноклассник устроиться на работу и довольно быстро стал «набирать обороты». Так, уже к третьему году работы собственник предлагает ему стать генеральным директором. Более того, ему было сделано предложение стать партнером по бизнесу. Была открыта новая компания (ЗАО) с тем же видом деятельности (у собственника 2/3 акций, у генерального директора — 1/3) и большая часть активов была переведены в нее.
Еще 2 года все развивалось довольно успешно. Собственник, все более доверяя своему другу, развивает параллельно еще один бизнес, изредка разбираясь в делах ЗАО. В какой-то момент он замечает, что оборотные активы ЗАО «куда-то уходят». В то же время все чаще и чаще генеральный директор замечается в компании с коммерческим директором (они дружат семьями).
Собственнику становится достоверно известно, что уже 3 месяца назад зарегистрирована другая компания, учредителями которой являются генеральный директор и коммерческий директор, и что деньги и клиенты ЗАО «аккуратно» переводятся туда. Пора разобраться.
Собственник — не хочет иметь никаких отношений с генеральным директором и коммерческим директором, вернуть хотя бы часть выведенных из-под контроля денег, закрыть ЗАО, т. к. ему приходится его вести (закрывать старые долги перед клиентами и налоговой инспекцией, возникшие в последний месяц).
Генеральный директор — не желает ничего возвращать, категорически не хочет юридически закрывать ЗАО, но работать по решению проблем в ЗАО не хочет.
Коммерческий директор — хочет, чтобы генеральный директор «работал» как можно дольше в ЗАО, по возможности, «перекачивая» оттуда как можно больше денег, клиентов и хороших специалистов в новую компанию, не хочет разрушать отношения с собственником.
Фармацевтическая фирма выиграла государственный тендер на поставку лекарственных средств в течение года на сумму 5 млн. рублей. Коммерческий директор фармацевтической фирмы поставил заведомо низкие цены, т. к. её затраты на складирование невысокие.
Арендодатель, зная о выигранном тендере (зная, что склад лицензирован на фармацевтическую лицензию и Фармацевтическая фирма не сможет быстро переехать на другой склад, т. е. его лицензировать дорого и долго), хочет поднять арендную плату в 2 раза. Фармацевтическая фирма не может повышать затраты на складе, но и отказаться от выигранного тендера не может, т. к. будет платить банковскую гарантию.
Производитель произвёл продукцию и требует срочно забрать товар на склад фармацевтической фирмы.
Арендодатель — заместитель генерального директора по работе с арендаторами (возраст 60 лет) хочет выслужиться перед генеральным директором.
Коммерческий директор — хотел выиграть тендер по демпинговым ценам с небольшой прибылью, но чтобы получить имиджевые плюсы.
Производитель — хочет ускорить отгрузку со склада, т. к. в его план продаж входит объём прошедших отгрузок.
Ведущий сотрудник консалтинговой фирмы собирается в обещанный директором отпуск.
Но клиент, с которым директор очень долго вел переговоры о проекте, делает заказ с условием, что его будет выполнять ведущий сотрудник и именно в тот срок, когда он собирался в отпуск. На этом настаивает клиент.
Ведущий сотрудник — уйти в отпуск, но добиться, чтобы на проект никого другого не ставили.
Клиент — добиться исполнения проекта в нужный срок и требуемым специалистом.
Директор — не упустить проект, уговорить сотрудника не уходить в отпуск.
Фирму 2 года назад учредили два партнёра. Согласно самой простой схеме партнёрских соглашений, они договорились, что всю прибыль будут делить поровну. Генеральным директором стал человек более старший, обладающими широким кругом связей, но не бывший профессионалом в данной сфере бизнеса. Более молодой партнёр, специалист в этой области, а, кроме того, прекрасно образованный, стал заместителем директора.
Три года фирма работала и приносила нормальную прибыль. Коллектив подобрался удачно, работа была отлажена.
И вот как-то раз пришёл заказ на выполнение работ от очень известного лица. Заместитель директора сделал предложения, которые заказчика устроили. Заместитель также договорился насчёт финансовой стороны вопроса, которая, в свою очередь соответствовала интересам фирмы. Однако после выполнения работ генеральный директор неожиданно (по видимому, желая «прогнуться» перед именитым клиентом) посчитал, что заказ выполнен недостаточно хорошо, поэтому он передал выполнение работ стороннему исполнителю, известному своим высоким качеством работ, не поставив об этом в известность своего напарника. Сторонний специалист с энтузиазмом приступил к выполнению заказа, отодвинув в сторону другие работы.
Когда же заместитель узнал об этом, то он вначале растерялся, затем разозлился, а потом, окончательно выйдя из себя, сообщил генеральному директору, что ему уже не помогут никакие объяснения, что он выходит из учредителей фирмы, т.к. его доброе имя профессионала опозорено. А работать с человеком, который его подставляет в совместном бизнесе, где вроде бы интересы и цели должны быть едиными, он не собирается.
Генеральный директор не хочет развала фирмы, который вполне вероятен в случае потери ценного специалиста. Однако изменение решения означает фактически:
Срок сдачи работы наступает. Клиент ждёт.
Генеральный директор — сохранить собственный авторитет в фирме как руководителя, удержать от ухода заместителя и при этом остаться с ним в дружеских отношениях; сдать качественную работу ценному клиенту, закрепив ещё одно полезное знакомство.
Заместитель директора — вернуть к себе авторство работы, отодвинуть стороннего исполнителя, сохранить хорошие отношения с партнёром, но, в то же время, избавиться от его излишнего давления в качестве генерального директора.
Очень известное лицо — поскорее получить готовую работу на ранее обговорённых условиях, при этом испытывая минимум неудобств.
Сторонний исполнитель — сохранить и выполнить заказ наилучшим образом, применив своё собственное «ноу-хау».
Четыре приятеля-однокурсника шесть лет назад основали компьютерную фирму, простодушно определив каждому по 25% собственности в ней. Дела шли по-разному, но в итоге фирма выстояла и её годовой оборот составил более $ 10 000 000. Они обладали разными способностями и хотя первые годы пытались управлять фирмой «на равных», все же в качестве её первого руководителя выделился, утвердился на должности генерального директора и стал приобретать все большую власть один из них. Вскоре он стал комплектовать фирму своими кадрами и, практически, единолично решать все важные вопросы, советуясь с остальными совладельцами формально, скорее из уважения к ним, как «всё-таки совладельцам», чем по существу.
Пока прибыль фирмы, которая образовывалась достаточно «теневым образом», была сравнима с их общими затратами на поддержание «достойного образа жизни», всех такая ситуация устраивала.
Но когда «теневая» прибыль выросла еще больше, один из совладельцев, работающий в фирме директором по персоналу, под влиянием своей жены стал активно интересоваться вопросом, как он сможет получить свою долю, «если-что-случится». Бодрые заверения генерального директора о том, что «ничего-не-случится», его всё меньше устраивали. Он понял, что фирма настолько разрослась, обросла дочерними, подставными и оффшорными фирмами, проблемы имущества и собственности стали столь запутаны, что какая-либо «технология определения и вытаскивания своей доли из бизнеса» вообще отсутствует.
И хотя жизненной потребности выхода из бизнеса у директора по персоналу не было, он, мучимый сомнениями и опасениями, решил не дожидаться, пока «если-что» случится, а выйти из бизнеса уже сейчас. Он написал заявление, обращенное к своим компаньонам, и вручил его генеральному директору как главной фигуре среди совладельцев. Но тот советовал «не торопиться» и под всякими предлогами уклонялся от того, чтобы дать заявлению какой-либо ход, понимая, что выход одного из совладельцев может нанести непоправимый удар по всей фирме и её имиджу.
Тем временем жена директора по персоналу «накручивала» своего мужа и вела сомнительные разговоры с женами двух других совладельцев, убеждая их в том, что «если что, то их мужья останутся ни с чем». Наступил решительный момент: директор по персоналу написал генеральному директору заявление, где угрожал в случае не выделения его доли в бизнесе до 1 числа следующего месяца собрать общее собрание и обратиться к «трудовому коллективу».
Генеральный директор — сохранить «статус кво» и надежно успокоить директора по персоналу.
Директор по персоналу — существенно повысить степень своего контроля за финансами фирмы или забрать из нее свою долю, не дав себя обмануть в технологии расчета ее размера.
Жена директора по персоналу — побудить мужа защитить его собственные интересы и получить гарантии финансового обеспечения семьи в случае, если с мужем «что-нибудь» случится.
Двое других совладельцев — не допустить развала фирмы и не упустить контроль над собственным финансовым положением сейчас и в будущем.
Фирма заключила контракт с покупателем на поставку, сборку и установку мебели в определённый срок. Однако с указанной даты прошло более недели, а мебель поставлена так и не была.
После многократных звонков со стороны покупателя менеджеру по продажам поставку мебели осуществили, но при этом рабочие серьёзно повредили имущество клиента (был разбит кафель). Жена покупателя, принимавшая работу ввиду отсутствия мужа, сделала замечание прорабу, однако тот проигнорировал жалобу, сказав, что, мол, кафель всё равно старый, придётся заменить, и вообще, женщины в подобных делах мало что смыслят.
Вконец выведенный из себя покупатель звонит директору мебельной фирмы с требованием возместить материальный ущерб в размере 100 долларов, а, кроме того, принять во внимание халатность приезжавших для установки мебели рабочих и хамство со стороны прораба (который, между нами говоря, приходится директору фирмы тестем). Директор обещает во всём разобраться и перезвонить в начале недели.
Неделя близится к концу, а звонка так и нет. Жена прямо заявляет мужу, что если простые рабочие позволяют так себя вести, оскорблять его жену, а он в ответ ничего не предпринимает, и звонки его игнорируются, то он просто «тряпка».
Покупатель решает прийти в фирму, чтобы лично встретиться с директором, а заодно и посмотреть на прораба…
Покупатель — возместить ущерб как материальный, так и моральный, теперь уже в размере 200 долларов, получить моральное удовлетворение от наказания прораба, чтобы восстановить себя в глазах жены и уладить семейные отношения.
Жена покупателя — стребовать с фирмы, проявляющую халатность, как можно больше денег, а главное, публичное извинение с прораба за оскорбление, нанесённое ей лично.
Директор — ничего не платить, так как фирма и так в убытке, ограничившись по возможности обещаниями компенсации в будущем относительно новых заказов, скидок на приобретение стройматериалов и т. п. При этом не рассориться с клиентом и не напрягать своего тестя, чтобы не обострить ситуацию дома.
Прораб (тесть директора) — снять с себя всякую моральную и материальную ответственность.
Менеджер по продажам — решить проблему на своём уровне, постаравшись дистанцировать от неё директора, но не нести при этом финансовую ответственность.
Торговая фирма стала дилером крупной производственной фирмы. Директоров двух фирм связывают давние дружеские и партнёрские взаимоотношения. В производственной фирме происходят некоторые кадровые перестановки: назначен новый начальник отдела продаж, который проводит свою политику и производит реорганизацию. Так, по введённому им правилу, все связанные с фирмой торговые компании должны торговать строго по установленным на рынке сбыта ценам. Дилерское соглашение официально между фирмами не заключено, все договорённости были произведены на уровне устных соглашений между директорами. При заключении одной из сделок торговая фирма продала товар своему клиенту ниже установленных цен, оформив сделку на другое юридическое лицо. В ответ на это производственная компания (в лице начальника отдела продаж) решила лишить товарную фирму права продавать выпускаемый ими товар. В таком случае, товарная фирма лишается не менее 60 000 долларов оборота. Однако юридических доказательств, что были допущены нарушения, нет, кроме «левой» накладной и, якобы, слов клиента.
Директор производственной фирмы рад бы «закрыть глаза» на произошедшее, но не может, т. к. нового начальника отдела продаж назначал собственноручно. В то же время терять хорошего друга и крупного клиента тоже не хочется.
Начальник отдела продаж твёрд в своих убеждениях и настаивает на проведении утверждённой им политики в жизнь.
Директор торговой фирмы, вне себя от возмущения, звонит директору производственной компании и, не застав того на рабочем месте, оставляет на автоответчике сообщение с просьбой срочно с ним связаться относительно «слишком много себе позволяющего» начальника отдела продаж.
Директор производственной фирмы — с одной стороны, поддержать инициативного и старающегося на благо фирмы начальника отдела продаж, с другой — не разрушить сложившиеся с директором торговой фирмы давние дружеские и партнёрские отношения. При этом всё-таки дать понять другу, что тот не может влиять на внутрифирменные соглашения чужого предприятия.
Директор торговой фирмы — продолжить торговлю товаром, не выплачивая никаких штрафных санкций, и вообще, по возможности, «замять» дело, однако, поставить новичка-начальника на место, сохранив при этом хорошие отношения с директором производственной фирмы.
Начальник отдела продаж — закрепить свой авторитет и позиции внутри фирмы, в частности, в отделе продаж, проводить и дальше собственную политику, лишить торговую фирму права на продажу товара или каким-либо иным способом наказать за нарушение.
Компания занимается подбором персонала уже 5 лет, за которые у неё сложился круг постоянных клиентов. Поскольку круг этот ограничен, то потеря любого из них может иметь существенные последствия для финансового положения компании. Две недели назад менеджер по персоналу одной из фирм-клиентов подал заявку на подбор кандидата на позицию маркетинг менеджера. Консультантом компании была проведена обычная процедура подбора, оговорённая в информационном листе компании, и для прохождения собеседования к менеджеру по персоналу фирмы-клиента были направлены два кандидата.
После проведения собеседования с кандидатами менеджер по персоналу перезвонила консультанту компании и сообщила, что ни один из кандидатов не устраивает её в полной мере, и что необходимо продолжить поиски.
Однако, приехав через две недели в фирму клиента, консультант случайно столкнулась в коридоре с одним из кандидатов, отправленных раньше на собеседование. В ходе эмоциональной беседы выяснилось, что кандидат получил прямое предложение по телефону от президента фирмы-клиента и уже даже вышел на работу. Консультант вернулся в офис и доложил о ситуации директору компании по подбору персонала.
Директор — получить деньги за выполненную компанией услугу и компенсацию за нанесение морального ущерб, при этом не упустить фирму из круга клиентов; консультант компании — получить свои проценты за работу и извинения от менеджера по персоналу фирмы-клиента.
Менеджер по персоналу — оставить кандидата на работе в должности маркетинг-менеджера и спасти собственную репутацию.
Кандидат — не потерять только что приобретённое место работы и сохранить хорошие отношения с консультантом «на всякий случай».
Президент фирмы-клиента — оставить кандидата на работе, но компании по отбору персонала не платить.
Андрей, желая сделать сюрприз своим коллегам из Костромы, заказал в Москве по каталогу букет в качестве поздравления на юбилей (с указанием адреса и места доставки).
Курьер (в Костроме), прежде чем ехать выполнять заказ, позвонил коллегам Андрея: 1) «Вы на месте? Я должен привезти Вам букет. 2) В букете должны быть белые розы. Вы не против, если мы их заменим розовыми?» Сюрприз испорчен. Коллеги обижены, Андрей в гневе.
Андрей едет к директору компании — поставщика цветов и грозит опубликовать эту историю в подконтрольном ему журнале.
Андрей — желает отмщения, компенсации.
Курьер — не хочет выплачивать компенсацию, хочет сохранить работу.
Директор компании — хочет урегулировать конфликт, не неся при этом финансовых затрат и избежав огласки.
Два года назад в коммерческую службу фирмы, торгующей оптовыми партиями, были приняты на работу 2 менеджера. Это были деятельные, активные молодые люди, для которых опыт работы, судя по всему, был превыше всего: получая небольшую заработную плату, они продолжали трудиться, не роптали.
Дела фирмы шли нормально, и через год коммерческий директор предложил сделать менеджерам гибкую оплату труда, при которой они получали бы определённый процент от продаж. К удивлению коммерческого директора, работники в один голос отказались.
Это вызвало вопрос, пока ещё внутренний, у коммерческого директора, и он решил поделиться своими сомнениями с генеральным директором. В результате этой беседы начальнику службы безопасности было дано поручение проконтролировать деятельность менеджеров относительно сбыта товаров.
После проведения негласного контроля выявился ряд мошеннических операций. Стал вопрос — как быть дальше, ведь эти два менеджера являются костяком службы сбыта и держат всю информацию в своих руках.
Между тем менеджеры, ни о чём не подозревая, продолжают деятельность, нанося фирме убытки разной значимости.
Генеральный директор ставит перед коммерческим директором и начальником службы безопасности задачу по выведению этих менеджеров из процесса без причинения дополнительных убытков фирме.
Генеральный директор — уволить менеджеров после выведения их из активной работы.
Коммерческий директор — сохранить «статус-кво», сохранить сбыт, обезопасить менеджеров, не потерять с их уходом клиентуру, так как в последнее время он многое перепоручил менеджерам, и в ряде вопросов они ориентируются лучше него самого.
Начальник службы безопасности — предотвратить возможную утечку информации, удостовериться в истинных размерах мошенничества.
Менеджер 1 — сохранить рабочее место, в крайнем случае — переадресовать всю вину на второго менеджера.
Менеджер 2 — сохранить рабочее место, в крайнем случае — переадресовать всю вину на первого менеджера.
Менеджером по продажам был заключен крупный заказ с VIP-клиентом. По истечении времени, за неделю до отгрузки, менеджеру по продажам звонит клиент и справляется о делах. Он просит завтра уточнить ситуацию, т. к. начальство взяло поставку продукции под свой контроль. Менеджер по продажам обращается за информацией к менеджеру по производству и обнаруживает, что сроки заказа срываются.
У менеджера по производству серьёзная загрузка других заказов, а клиент уже звонит, напоминая, что завтра в 18.00 он ждёт информации о реальной обстановке дел. Менеджер по продажам решается информировать своего генерального директора об опасности потерять VIP-клиента.
Дополнительная информация: речь идёт о производственном предприятии-изготовителе. За данного клиента шла давняя борьба с предприятиями-конкурентами. Данная ситуация может привести к отказу клиента работать с данным предприятием и занесению его в черный список.
Менеджер по продажам — ни в коем случае не испортить отношения с VIP-клиентом. Свалить ответственность за сложившуюся ситуацию на менеджера по производству.
Менеджер по производству — в условиях серьёзной загрузки производства не вытягивать этот заказ за счёт прочих важных заказов. Свалить ответственность за сложившуюся ситуацию на менеджера по продажам.
Представитель VIP-клиента — добиться выполнения заказа точно в срок, т. к. данное оборудование необходимо при сдаче крайне важного объекта, который курирует президент компании лично, и «поблажек» не будет. Тем боле, что эту фирму-поставщика менеджер лоббировал сам.
Генеральный директор — не потерять клиента в условиях жёсткой конкуренции. Решить вопрос, не возлагая ответственность за решение на себя, иначе менеджеры «сядут на шею».
Менеджер по рекламе, проработавший в компании один год, сообщил своему руководителю об уходе из компании за 2 недели. Заявление об увольнении было подписано руководителем отдела рекламы.
Спустя одну неделю руководитель отдела рекламы на своей встрече с исполнительным директором, докладывая о состоянии дел на данный момент, сообщил об увольнении сотрудника и поиске замены.
Исполнительный директор был крайне удивлен сложившейся ситуацией и напомнил руководителю отдела рекламы о том, что увольняющийся менеджер 2 месяца назад закончил обучение, стоимость которого для компании составила 1000 долларов США, и попросил обеспечить возврат вложенных в сотрудника денежных средств до его ухода из компании. Никакого контракта об обучении между компанией и сотрудником нет.
Менеджер по рекламе — уволиться, получить зарплату в полном размере, не платить за обучение, никаких договорённостей о возврате не было.
Руководитель отдела рекламы — добиться от менеджера по рекламе возврата полной оплаты за обучение без ущерба для себя, сохранить лицо перед исполнительным директором.
Исполнительный директор — во что бы то ни стало вернуть потраченные на обучение деньги.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
