В оптово-розничную компанию, торгующую продуктами питания по конкурсу был принят новый менеджер по продажам. Предполагалось, что его опыт и клиентская база позволят фирме резко увеличить продажи в оптовом звене. Действительно, уже спустя полгода компания серьезно упрочила свои позиции и расширила клиентскую базу во многом благодаря усилиям менеджера по продажам.
Однако по мере роста авторитета сотрудника в компании начала нарастать напряженность в его отношениях с непосредственным руководителем — руководителем отдела продаж. Тот с первого дня с недоверием относился к менеджеру, а видя его успех, стал откровенно зажимать его и придираться, опасаясь, что тот претендует на его место.
Сам руководитель отдела продаж, известный в городе профессионал, пришел в компанию одновременно со своим нынешним начальником — коммерческим директором. Они совместно в течение двух лет вывели компанию в число основных операторов рынка. Помимо налаженных производственных их связывают и дружеские отношения.
Руководитель отдела продаж откровенно говорит коммерческому директору о своем нежелании работать с менеджером, в тоже время менеджер по продажам в разговоре с коммерческим директором настаивает на предоставлении ему нормальных условий работы и возможности роста с учетом его реальных заслуг и потенциала.
Тем временем ситуация накаляется до предела, в среди менеджеров отдела продаж зреет раскол: одни поддерживают своего опытного руководителя, другие — успешного нового менеджера. Кто кого?!
Пора принимать меры.
Заказчик (торговая кампания) и Исполнитель (рекламное агентство) работали по договору об оказании услуг на рекламное обслуживание. Агентство по договоренности с и. о. начальника отдела рекламы Заказчика разместило рекламный макет. Макет вышел. Когда менеджер рекламного агентства обратился к Заказчику с вопросом об оплате, выяснилось, что весь рекламный отдел уволился вместе с и. о. начальника, пришла совершенно новая команда и новый начальник отдела рекламы отказывается платить за этот макет ($8,000), мотивируя тем, что новая команда проводит новую рекламную политику, а договор был подписан без приложения, в котором указаны сроки и объемы выхода рекламы, соответственно факт выхода рекламы не подтвержден документально. Договор со стороны Заказчика был подписан президентом торговой кампании (имевшим на то полномочия), а со стороны Исполнителя — директором рекламного агентства. Оба руководителя является давними знакомыми, имеющими неплохие, но и не особо дружеские отношения.
Фирма планировала принять участие в выставке в другом городе. Сделала заявку, подписала договор и произвела предоплату. Потом в силу объективных обстоятельств была вынуждена отказаться от участия в последний момент. К этому времени вся сумма за участие была проплачена.
Фирма предупредила Организаторов о своем отказе сначала устно (по телефону), потом направила письмо с официальным отказом. Организаторы отказываются вернуть деньги, мотивируя тем, что фирма вышла на них с письменным отказом непосредственно перед выставкой и что по условиям договора <возврат платежей не производится>.
Ситуация конфликтная. Фирма требует вернуть деньги, так как участия не было и услуги не были оказаны, и ни каких потерь у Организаторов в связи с их отказом не было — места на выставке и сейчас не все распроданы.
Информационным спонсором выставки выступает кампания, для которой фирма является одним из старых, надежных и ценных клиентов.
По пути из типографии, когда <газель> везла тираж журнала 10 000 экземпляров, машина загорелась и сгорел почти весь тираж. Водитель успел выскочить и спас 500 штук журналов.
В результате — очередной тираж сорван, редакция понесла моральные и материальные издержки.
Доставка — потеряла машину без возможности восстановления.
Ситуация конфликтная, редакция журнала требует компенсации от водителя, водитель ссылается на форс-мажорные обстоятельства и отсутствие возможности материальной компенсации.
Директор фирмы недоволен конфликтной ситуацией и заинтересован в быстром разрешении проблемы.
В центре города на очень проходном месте, рядом, расположены три одинаковых киоска , торгующих одинаковым ассортиментом, которые принадлежат разным владельцам. Хозяева всегда находили общий язык и держали одинаковые выгодные для всех цены.
Недавно у одного из киосков сменился владелец. Новый киоскер сразу же «скинул» цены в своем киоске, в результате чего, его оборот резко подскочил. Конкуренты — Первый киоскер и Второй киоскер — были вынуждены снизить цены до его уровня, что выровняло выручки в киосках, но получаемая прибыль не устраивает ни одного из киоскеров.
Новый киоскер грозится и дальше скидывать цены пока не «задавит» конкурентов. Его продавцы, получающие % от оборота, полностью его поддерживают.
Первый и Второй киоскеры собираются на «совет», для того, чтобы обсудить их ответные действия и решить, как поднять прибыль в киосках.
Крупный завод из российской глубинки направил в МНС заявку на реструктуризацию долгов перед федеральным бюджетом. Показатели работы завода вполне позволяют рассчитывать на положительное заключение министерства.
Через 3 месяца генеральному директору и финансовому директору начинают настойчиво звонить люди от руководителя московской фирмы с громким названием <Российский центр реструктуризации промышленности>. Они предлагают за вознаграждение помочь получить положительное заключение МНС. У заводчан есть обоснованные сомнения в способности представителей этой фирмы воздействовать на ситуацию в положительном направлении. Скорее всего, эти люди просто владеют инсайдерской информацией в МНС. Не исключено, однако, что в отрицательном направлении воздействовать на ситуацию эти люди могут.
Комиссия за свои услуги, названная москвичами, непомерно высока — 2%, т. е. около 2,5 млн. рублей. Финансовый директор назвал цифру 300 тыс. рублей, но москвичи с ней не согласились, но осторожно обозначили тему возможного <отката> для руководства предприятия. Финансовый директор едет в Москву.
Учредитель крупного агентства недвижимости пригласил в компанию на должность директора по развитию своего хорошего приятеля. При этом он выделил 42 000 рублей на его обучение и устно договорился с ним о том, что последний примет активную роль в продвижении агентства на рынке недвижимости.
Директор по развитию, добросовестно выполняя взятые обязательства, в первую очередь сменил команду агентства и принял нового коммерческого директора.
Коммерческий директор, имея свою точку зрения на развитие компании, стал активно докладывать учредителю о том, какие шаги предпринимаются директором по развитию и генеральным директором.
Через 6 месяцев на общем собрании агентства учредитель заявил о том, что с понедельника увольняет за профессиональную непригодность директора по развитию и генерального директора и на место последнего ставит коммерческого. При этом он потребовал возмещения суммы, потраченной на обучение директора по развитию.
В фирму пришел новый директор. Работавший в фирме уже три года его первый зам — человек очень компетентный, директор — нет. Директор хочет сделать этого зама своим «хвостом», который будет делать и его, и свою работу, но при этом <срывается> на него (человек ему несимпатичен). Первый зам собрался уходить, о чем и договорился с директором, поскольку нашёл новое место: ему сделал очень хорошее персональное предложение президент компании (не конкурента).
Директор понимает, что перегнул палку, и хочет вернуть своего зама, попутно выяснив, что с первым замом уйдёт команда классных специалистов (четыре-пять человек).
Два приятеля решили организовать фирму по поставке оборудования торговым предприятиям региона. Дела и события развивались достаточно успешно. Директором фирмы являлся один из них, второй же занимался другими делами и иногда подбрасывал дополнительные идеи.
Для торговых предприятий по законодательству потребовалось новое оборудование по учёту, и Приятель посоветовал подыскать необходимых поставщиков. Через непродолжительный период директор фирмы сообщил, что нашёл подходящего оптового Поставщика на данное оборудование.
При очередной встрече приятель сообщил директору фирмы о том, что тендер по оптовой поставке оборудования в данном регионе выиграла другая Компания, а т. к. к оборудованию требуется необходимое программное обеспечение, поставка его будет невозможна или сильно затруднена, и попросил директора разобраться в этом вопросе.
Директор выяснил, что Поставщик данного оборудования является распространителем другой версии программного обеспечения, не пригодного для работы в данном регионе.
Сообщив об этом приятелю, а также о том, что поставщик пообещал доработать программу до возможности её использования. Приятель посоветовал поинтересоваться, не согласится ли компания, выигравшая тендер продать программное обеспечение, необходимое для требуемых комплектов оборудования. Компания ответила категорическим отказом. После этого ответа приятель в твёрдой форме посоветовал отказаться от сделки, т. к. поставка не пригодного для работы в данных условиях оборудования могла привести к серьёзным финансовым и юридическим потерям.
Директор фирмы был в принципе согласен с доводами, но желание провести сделку и уверенность в Поставщике оказались сильнее.
Сделка прошла, и через какое-то время стало ясно, что программное обеспечение не подходит для данного региона. Ситуация приобрела критический характер, клиенты стали требовать провести оборудование в дееспособное состояние. Стоимость поставленного оборудования составляла 80% оборотных средств фирмы, и возврат денег клиентам мог привести к необратимым последствиям.
Специалист, который был в фирме на хорошем счету, с согласия президента фирмы устраивается по совместительству на вторую работу на предприятии. Эта работа, как уверял его при найме генеральный директор предприятия должна занимать не более недели каждые два месяца.
Однако, когда специалист впервые вышел на работу на предприятии, оказалось, что его участие требуется на гораздо более длительный срок. Он даже берёт в фирме отпуск за свой счёт. Президент фирмы при личных встречах со специалистом каждый раз тактично намекает ему, что дела без него идут плохо, и лучше бы ему вернуться на основную работу. Специалист и сам хотел бы вернуться, однако он связан моральными обязательствами перед генеральным директором предприятия и полученным денежным авансом в размере 200.000 рублей, потраченным на ремонт квартиры.
У Типографии подписан договор с Заказчиком на печать тиража упаковки для сыпучих продуктов в 10 000 штук на сумму 42000 руб.
Всю работу ведет Агентство — размещает макет, курирует сроки и т. д. Агентство утвердило и подписало макет у Заказчика и передало его Типографии, за исключением фона (подложки), который представитель Агентства утвердил самостоятельно, выбрав цвет по раскладке. Тираж напечатан весь в указанные сроки.
Заказчик тираж не принял, мотивируя тем, что цвет фона его совершенно не устраивает: он хотел цвет вареной сгущенки, а получился цвет «детской неожиданности».
Типография защищается: макет был подписан и утвержден, мы все сделали по правилам. Заказчик: я не знаю вашей кухни, меня не волнует, тираж не принимаю.
Агентство: договор между Вами (Заказчик и Типография) разбирайтесь.
Владелец небольшой сети магазинов Константин решил поглотить конкурирующую сеть, однако это оказалось непростым делом. Тогда он вошел в переговоры с ее владельцем Владиславом на предмет возможного картельного соглашения, поскольку конкуренция мешала обеим сторонам. Владислав охотно поддержал тему. В ходе переговоров они прониклись взаимной симпатией и решили попросту слить обе сети в единое целое, образовав новую торговую компанию с равным распределение долей (50 на 50), и выступать под новой торговой маркой. Жену Константина взяли бухгалтером (как верного человека), а школьного товарища Владислава — коммерческим директором (как смышленого и проворного).
Даже новый офис построили с абсолютно симметричным кабинетом: двумя красивыми рабочими столами и двумя комнатами отдыха по обеим сторонам. Все серьезные решения принимали вместе и не оспаривали уже принятые другим партнером решения.
Результат объединения дал себя знать, и дела быстро пошли в гору.
Однако по мере разрастания фирмы и освоения новых рынков стали накапливаться серьезные организационные проблемы. Все чаще принимать решения совместно становилось технически затруднительным. К тому же менеджмент компании исподволь разделился на две группы: одни менеджеры больше ориентировались на Константина и его жену, другие — на Владислава и коммерческого директора. Все чаще начали возникать сбои из-за невнятности и противоречивости управления.
Партнеры начали искать новые организационные решения: один стал называться председателем совета директоров (Константин), а другой — президентом (Владислав). Однако это осталось, фактически, только на бумаге, и ничего не изменило по существу. Оба ощущали, что кто-то один должен стать главнее, а кто-то отойти на более подчиненную роль. Однако затрагивать столь щекотливую тему они не решались.
И тут произошел решающий инцидент: жена Константина (как бухгалтер) отказалась в присутствии коммерческого директора выполнить распоряжение Владислава о переводе $250,000 на указанный им счет «пока не будет распоряжения Константина». Владислав в ярости.
В производственно-коммерческое предприятие был взят на работу финансовый директор.
Уже через год была налажена работа в документообороте. Генеральный директор был очень доволен.
Финансовый директор поэтапно обставляла финансовую службу новыми людьми и уговорила генерального директора взять на работу жену генерального директора и свою дочь. Единственное — она боялась увольнять главного бухгалтера (это команда генерального директора вместе с коммерческим директором).
Дело дошло до того, что жена генерального директора и дочь финансового директора стали получать явно завышенные зарплаты (не имея высшего образования), даже больше, чем главный бухгалтер.
По предприятию покатились нездоровые слухи. Генеральный директор «опомнился», уволил свою жену и дочь финансового директора.
Финансовый директор очень обиделась, считая, что её лишили двух «ценных» работников. Это начало сказываться на работе.
Коммерческий директор начал замечать, что финансовый директор придирается к людям генеральный директора больше, чем к тем, кто в моральном плане поддерживает финансового директора (в отношении дочки). На предприятии «нагревается» атмосфера. У генерального директора с женой очень изменились отношения, волне возможен развод (даже ходят слухи о разделе предприятия — генеральный директор единственный владелец).
В фирме было два учредителя. Доли были: 85% и 15%.
Фирма за очень недорого арендовала у города под магазин помещение, в которое вложило 50 000 $ собственных средств.
Через три года она оставила бизнес, и Первый партнёр, владевший 85%, организовал на этих площадях другой бизнес со своим товарищем: 50% и 50%. Были ещё вложены некоторые средства: 50% на 50%.
Процесс пошёл.
Старый партнёр стал требовать возврата 15% от вложенных 50 000 $. Новый партнёр отдал ему 7 500 $, и тот успокоился. Когда Первый партнёр попросил для уравновешивания доли дать и ему 17 500 $. Новый уговорил его оставить всё, как есть, потому что организацией нового бизнеса занимается, в основном, он. Первый решил, что можно было на это пойти, т. к. не было особой нужды в деньгах.
Через три года успешной работы и этот бизнес прекратился, и Первый партнёр решил продать право на аренду этого помещения за 40 000 $, отдав 6 000 $ Новому партнёру, т. е. 15% от 40 000, поскольку Новый партнер по его мнению выкупил лишь долю Старого партнера.
Однако, тот потребовал 50%, т. е. 20 000 $, а не 6 000 $.
Первый партнёр возмутился, и решил, что Новый партнёр неправильно видит ситуацию, тем более, что юридически Нового партнёра в этом предприятии вообще не было, а был Старый. Старый партнёр был в этом предприятии главным бухгалтером.
Константин и Владимир создали новый бизнес — производство профиля из пластика. У Константина были деньги, у Владимира — опыт и связи. Константин вложил 1 000 000 $, Владимир — 50 000 $ и на 300 000 $ завёз оборудования с отсрочкой платежа на 1 год. Партнёры договорились устно, что после возврата 1 000 000 $ и 300 000 $, они будут работать 50% на 50%, но документы на 50% и 50% подписали сразу.
Директором мини-завода является друг Владимира — Игорь — который плохо управляет, и у Константина есть небезосновательные опасения, что Игорь работает и на себя. Параллельно и у Владимира появляется долг перед поставщиками сырья в сумме 200 000 $. Данный долг не распространяется на бизнес, а является личным долгом Владимира.
С согласия Владимира Константин заложил оборудование в банке и взял кредит на сумму 500 000 $ для своего другого бизнеса, а проценты договорились платить из прибыли общего бизнеса.
Бизнес в упадке. Разрастается конфликт. Приближается банкротство.
Два торговых отдела по продажам со своими директорами отделов занимались сбытом одной и той же продукции одной и той же фирмы. Дух соперничества и конкурентной борьбы делал своё положительное дело.
Объём продаж возрос, но вскоре рост прекратился.
Для Коммерческого директора стало понятно, что много энергии тратится на конкурентную борьбу между отделами, и надо объединить отделы и делать одного директора. Директор отдела N1 более результативный и перспективный, директор отдела N2 — менее результативный, но является родственником Президента компании.
Четыре года назад Директор предприятия пригласил на работу своего друга по учёбе в ВУЗе (после некоторой «торговле» по зарплате) на должность Заместителя директора.
Зам начал работу с подбора персонала в свои структурные подразделения. Работа с вновь принятым персоналом двигалась успешно.
Настало время, когда собственники предприятия решили предложить Заму повышение по службе.
Но когда Председатель Совета Директоров (представитель Собственника) делал это предложение, Зам известил его о том, что вообще-то он планирует уволиться. Кроме того, с ним уходит несколько менеджеров, которые были в его непосредственном подчинении.
Все попытки удержать Зама на предприятии были тщетны. Вместе с ним уволилось несколько менеджеров.
Прошёл месяц. Директор предприятия узнаёт о том, что бывший Зам пытается переманить к себе на работу ещё одного менеджера предприятия. Через знакомых он даёт понять бывшему Заму о своём негативном отношении к таким действиям Зама.
Через два месяца заявление об увольнении подаёт Специалист предприятия. Из беседы с ним Директор узнаёт, что Специалист уходит работать к бывшему Заму. Директор думает, как ему усмирить коварство Зама.
Время идёт.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
