Четыре года назад компания скупила у работников-владельцев акций контрольный пакет. Во время процесса скупки акций инвестиционный фонд, скупивший 22%, также начал скупать акции, при этом вступив в переговоры о продаже как с компанией, так и с конкурентом компании, предлагая свой пакет на продажу. Разыгрался конфликт в связи с неясностью по поводу текущего контроля над предприятием. Акционеры на внеочередном собрании видят, что компания успела купить контрольный пакет. Инвестиционный фонд «докупился» до блокирующего пакета — 27%. Компания ставит своего генерального директора. Заключается между инвестиционным фондом и компанией соглашение о «ненападении».
Предприятие развивается, превращаясь из аутсайдера в одного из лидеров в своей отрасли на региональном рынке. Дивиденды не выплачиваются, вся прибыль направляется на обновление изношенного оборудования. Компания желает установить полный контроль над собственностью, обращается к президенту инвестиционного фонда с предложением о выкупе 27%. Названная цена продажи 27%-ного пакета ($400,000) явно не устраивает компанию (по мнению которой «красная цена» за пакет — $250,000), т. к. есть механизмы, позволяющие вывести активы предприятия на подконтрольное юридическое лицо, но этот путь чреват «серьёзными» юридическими разбирательствами, причём основная ответственность в этом случае придётся на генерального директора.
Собственники компании не желает реинвестировать всю прибыль без установления полного контроля над собственностью. Время идёт, конкуренты наращивают объёмы производства…
В быстроразвивающейся фирме назрела необходимость в должности ведущего руководителя проектов, который будет управлять группой из шести руководителей проектов (группой РП). В команде РП работают 2 кандидата на роль ведущего руководителя — Виктор и Олег — оба друзья по институту и работают вместе 16 лет, дружат семьями. Поскольку они постоянно работают «в тандеме», директор фирмы не может определить, кто более достоин новой должности, но внутренне отдаёт предпочтение Олегу, который более принципиален. Заместитель директора, курирующий группу РП, отдаёт предпочтение Виктору, более квалифицированному и мягкому. Решение необходимо принимать быстро.
Некая фирма, специализирующаяся на сдаче помещений в аренду, владела десятком одно- и двухэтажных строений в черте города и сдавала их в аренду. Уже лет двадцать говорили о том, что эти строения будут сносить. Но никто не верил, что это будет в ближайшем будущем. И вот эта фирма предложила всем выкупить арендуемые помещения по достаточно высокой цене.
Первый арендатор раздумывает: выкупить здание за $150000, которое уже, может, решили сносить, не хочется. Да и жена категорически против такой покупки. Просто съехать невозможно потому, что это всё равно, что похоронить свой бизнес, т. к. десятки тысяч долларов вложены в рекламу и ремонт помещений, и просто переехать в другое место всё равно, что начинать бизнес с начала.
Арендодатель время на раздумья дал очень мало, угрожая продать другим, а представители администрации не проясняют ситуацию — принято или не принято решение о сносе. Время для раздумий кончилось, и арендодатель ждёт ответа.
Соседнее здание уже продано второму арендатору.
В середине очень загруженного дня руководителю дизайнерской фирмы позвонил один клиент, с которым сложились тёплые партнёрские отношения, и попросил выручить его. Из его слов стало ясно, что к ним должна придти проверка, и надо срочно изменить в дизайне нескольких этикеток некоторые данные и распечатать их на принтере. Руководитель дизайнерской фирмы, подумав, что это займёт минут 20-30, пообещал, что позвонит своему дизайнеру и предупредит о срочной работе. На вопрос, сколько это будет стоить, руководитель сказал, что нисколько.
Приехав в конце рабочего дня в контору, руководитель дизайнерской фирмы спросил у дизайнера, что он сделал сегодня за день, на что тот ответил, что только 20 минут назад закончил срочную работу, о которой руководитель его предупреждал. Выяснилось, что когда клиент приехал в контору, ему уже надо было переделать не «несколько», а целых 14 этикеток, при этом придирался к дизайну и все время вносил коррективы, так что все это заняло не 20-30 минут, а целый рабочий день. (Когда руководитель дизайнерской фирмы звонил своему работнику, он не сказал ни о количестве этикеток, которые надо переделать, ни о том, в какой мере надо учитывать все пожелания клиента, а сказал просто, что «надо помочь».)
В компанию по рекомендации одного из клиентов, с которым у директора сложились приятельские отношения, приходит помощник бухгалтера. Через два года она занимает пост главного бухгалтера. Ещё через полгода образовывается вакансия руководителя отдела продаж. На неё директор приглашает своего знакомого, работающего в этом бизнесе, которого знает как порядочного и неконфликтного человека (кстати, он же является мужем главного бухгалтера). Перед руководителем отдела продаж поставлена задача укрепить позицию на рынке и развить структуру сбыта.
Еще через два года становится очевидным, что директор по продажам не изменил ситуацию и не предложил конструктивного плана развития предприятия, а также не смог создать сильную команду в отделе продаж. При этом растёт недовольство среди менеджеров и сомнения в профессиональных качествах их руководителя, которые они не желают высказывать открыто, т. к. влияние гл. бухгалтера (жены руководителя) достаточно сильное. Директор понимает, что наступил момент, когда он должен вмешаться и принять правильное решение.
Торгово-производственный холдинг (ТПХ) осуществляет расширение сети партнёров. Анализируя работу двух партнёров-дистрибьютеров в одном из городов, начальник отдела продаж ТПХ приходит к выводу, что один из партнёров за последний год работы фактически ничего существенного не делал и не сделал. В течение длительного периода времени начальник отдела продаж осуществляет ряд мероприятий на «оживление» работы, но, увы… Все проблемы в этой компании связаны с «кадрами». Эту команду связывает и длительная дружба, и «хорошее» прошлое по работе, но, увы… В период «оживления» в этом городе появляется другая компания, которая изъявляет желание стать «партнёром». Она начинает работать на общих основаниях и «о, чудо!» прекрасно справляется со своими задачами. Но наличие трёх компаний по многим причинам невозможно (второй «старый партнёр» работает хорошо). Разгорается скандал между начальником отдела продаж ТПХ, директором «старой» компании и претендентом на роль новой компании. «Старой» компании сделано ранее довольно много усилий для продвижения продукции, президент ТПХ и забыть это не может.
По соседству с динамично развивающимся хлебозаводом расположен цех по производству чугунных изделий, деятельность которого едва теплится. Хлебозавод стремится увеличить производственные мощности, но территория не позволяет это сделать. У соседа же 1,2 га свободной земли, на которой находится цех завода чугунных изделий. Земля является муниципальной собственностью и расположена в производственной зоне. Контрольный пакет акций завода по производству чугунных изделий принадлежит акционеру, проживающему в другом городе (Москве). 20% акций принадлежит Иванову — начальнику данного цеха (исполняющему обязанности директора завода). Директор хлебозавода вступает в переговоры по продаже контрольного пакета акций с владельцем. Владелец сообщает о готовности продать, но боится продешевить и беспокоится о судьбе Иванова, при этом обозначив, что вопросы собственности нужно решать только с ним.
Заказчик строительства и ДСК (Подрядчик) заключили договор о строительстве производственного корпуса. Впоследствии Подрядчик по согласованию с Заказчиком передал строительство своему Партнёру, бывшему чиновнику, который в своё время поставил Подрядчика руководить ДСК. При передаче дел Партнёр гарантировал Заказчику, что цена строительства остаётся прежней, о чём и был подписан соответствующий контракт.
Через 3 месяца Партнёр пришёл к Заказчику с требованием увеличить цену на 15% от общей стоимости его подрядных работ. Он аргументировал своё требование тем, что быстро входил в курс дела и не мог себе представить, что директор подрядной фирмы (Подрядчик), его «ставленник» настолько не умеет считать. А в убыток себе он работать отказывается и в случае несогласия Заказчика готов сняться с объекта.
Заказчик взял время на раздумье, т. к. 1)менять партнёра в ходе строительства долго и убыточно, 2)банковский кредит с расчётным сроком окупаемости «пополз» из-за изменения цены, 3)нужно уложится в сроки, которые определены в бизнес-плане.
Близится решающий разговор…
В областном центре одному уважаемому предпринимателю за $1,000,000 удалось выкупить в бессрочное пользование землю в лесной заповедной зоне под элитный коттеджный посёлок. Он начал распродавать участки богатым горожанам по цене 3,000$ за сотку. В результате образовалось товарищество, в котором учредителями стали частные лица и фирма этого предпринимателя, которая давала участки. При этом размеры владения были прописаны только для частных лиц, а для фирмы прописаны не были — как бы подразумевалось, что всё остальное принадлежит фирме.
Прошло несколько лет. Посёлок заселился богатыми и влиятельными людьми. Один влиятельный господин (олигарх) через собрание сместил с должности председателя правления сына предпринимателя и поставил на эту должность своего человека, а на должность председателя ревизионной комиссии — свою глупую жену. Посыпались предложения нанять охранную фирму, подконтрольную олигарху, поменять обслуживающие фирмы, также подконтрольные ему. Причина — улучшить качество обслуживания.
Кульминация. Предприниматель захотел построить гараж на территории, которую считает своей, но ему запретили это делать и предложили заплатить. Предприниматель вне себя от возмущения пишет обращение к жителям с напоминанием истории образования посёлка, но председатель правления запрещает исполнительному директору товарищества, который работал с самого начала у предпринимателя и его сына, способствовать распространению этого письма. Однако, письмо всё-таки дошло до других жителей посёлка…
В торговой фирме, которая хорошо зарекомендовала себя на рынке и успешно продвигается вверх, появился новый начальник отдела продаж, который был на порядок сильнее и результативнее своего предшественника. Генеральный директор возлагал на нового начальника отдела продаж определённые надежды по увеличению сбыта продукции. Однако, уровень сбыта остался прежним в основном из-за того, что рынок стал более жёстким, появились конкуренты. В то же время авторитет нового начальника отдела поднялся до уровня генерального…
Работники фирмы все более ориентируются на мнение и решения начальника отдела продаж, все более воспринимая генерального директора как декоративную фигуру, считаясь с его мнением постольку поскольку…
Три друга — Алексей, Дмитрий и Станислав — открыли новый для себя бизнес в сфере услуг, в который каждый вложил по 30,000$. По рекомендации Алексея был приглашён генеральный директор (Дмитрий не возражал, а Станислав, хотя и был настроен скептически по поводу предлагаемой кандидатуры, но тоже особенно не возражал).
Через полгода в результате долгих споров было принято решение о несостоятельности генерального директора, и его уволили. При поддержке друзей Алексея и Станислава должность генерального директора занял Дмитрий.
Через месяц он сообщил, что для реального вывода фирмы на прибыль ему требуется 15,000$. Алексей и Станислав не поддержали идею взять кредит на фирму, поэтому Дмитрий взял кредит в 15,000$ под свою личную ответственность, против чего Алексей и Станислав не возражали.
В течение года бизнес оставался практически на прежнем уровне.
И вдруг Алексей и Станислав узнают от Дмитрия, что бизнес свёрнут 2 недели назад, а площади сданы в субаренду, т. к. это более выгодно.
В компании, работающей в составе средней руки холдинга, директор испытывает трудности с управляемостью экономического отдела. Начальник экономического отдела — человек, назначенный директором, работающий в компании более 5 лет, считающий себя необязанным напрягаться, но пытающийся обеспечить себе гарантии, не передавая опыта работникам отдела. Президент холдинга ввёл двойное подчинение экономических отделов — руководителям предприятий и финансовому директору холдинга. Директор компании внутренне готов к увольнению начальника экономического отдела, но не делает этого, чтобы не подорвать своё политическое положение. До сих пор директор своими усилиями компенсировал недостатки работы отдела.
Компания, занимающаяся обучением персонала, успешно работает под руководством наёмного генерального директора.
Собственник компании живёт в другом городе, изредка появляется, особо не вникая в дела. Для укрепления финансовой дисциплины в компанию назначается «свой» финансовый директор. Возникает конфликт между финансовым директором и генеральным. Генеральный директор угрожает уйти из компании совместно с коллективом и клиентской базой, что повлечёт за собой распад компании.
Пять лет назад в областном центре тремя учредителями — Старшим — 40% (Областной центр), Средним — 35% (Москва) и Младшим 25% (Областной центр) — была создана фирма.
Под руководством нанятого директора фирма достигла годовой прибыли в $1,000,000. Старший, обладая вспыльчивым характером, обиделся на директора и, несмотря на доводы Среднего и Младшего, уволил директора, блокируя решение общего собрания (по уставу все решения принимаются 2/3 голосов). Пользуясь своим влиянием на Младшего (общий крупный бизнес) и его пассивностью, Старший пытается выдавить из бизнеса Среднего, т. к. он особенно активно защищал уволенного директора. Старший без согласия Среднего, в его отсутствие, назначает нового директора, который не даёт никакой информации о фирме Среднему. Средний пытается связаться со Старшим и Младшим, но они всячески избегают контактов.
Младший — второе лицо в крупнейшей политической партии и может стать в будущем мэром Областного центра, обладает широкими связями. Старший также является членом этой партии и может стать депутатом Областной Думы. Средний понимает, что реальных рычагов воздействия у него нет. Он делает предложения Старшему и Младшему о выкупе их долей, но они не отвечают.
Средний, понимая, что его могут просто «кинуть», ищет способы получить вложенные деньги. У него есть серьезный «компромат» на Старшего и знакомый в правоохранительных органах, однако действия в данном направлении ему не симпатичны. Он раздумывает, не переговорить ли ему прежде с первым лицом в данной партии.
После распада крупной фирмы два сотрудника организовали свою фирму, где получили равные доли (50/50). Один из них занял должность директора, другой — его заместителя. Директор сразу заявил о себе как лидер и хороший организатор. Сделки же, которые заключал его зам, иногда приносили прямые убытки, а иногда были источником проблем в деятельности предприятия. Тем не менее, фирма успешно пережила кризис 1998г. и, в общем, была безубыточна. Правда, зам всё чаще стал уходить в отпуск по состоянию здоровья.
В это время выдвинулся инициативный начальник коммерческого отдела, который был протеже зама. В очередной «отпуск» зама начальник коммерческого отдела фактически исполнял обязанности зама, используя при этом атрибуты власти (персональная машина, кабинет зама и пр.). Более того, именно в этот период в деятельности фирмы произошёл прорыв — был взят крупный кредит на расширение деятельности, заключены новые выгодные контракты. Естественно, не без участия начальника коммерческого отдела. Его лидерские качества и коммерческие способности были оценены как коллективом, так и директором фирмы.
Но вот возвращается зам из своего «отпуска» и пытается всё поставить на свои места. А заодно и всех. Ситуация накаляется и требует разрешения.
Центральный офис и производство находятся в одном городе Х. Для успешной реализации и продвижения было открыто представительство в другом городе У, директором представительства компании владелец назначает близкого друга.
Представительство, благодаря стратегии, разработанной отделом маркетинга и продаж (созданного в представительстве), стремительно развивается и через 2 года показывает результаты, выше ожидаемых. Руководитель по маркетингу в представительстве разрабатывает и проводит серьёзную рекламную компанию, включая ТВ, наружную рекламу и полиграфию. В результате через год увеличение продаж в 3 раза.
В центральном офисе из-за слабой подготовки руководителя по маркетингу (Ц. О.) объёмы выросли, но незначительно. Директор по маркетингу из центрального офиса относится ревностно к заслугам коллеги и на правах главного (центральный офис) забирает все наработки и выдаёт их за свои заслуги перед владельцем
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
